Parcours de vie et conditions de travail: les différences intergénérationnelles ARUC-GATs Octobre 2010 Tania Saba, Ph.D Professeure titulaire, École de relations industrielles Vice-doyenne aux études de 1er cycle, Faculté des arts et des sciences

Comprendre la diversité... 1 ses fondements 2 ses manifestations 3 les pratiques de gestion Saba, 2010

La diversité: les assises explicatives Rendement Catégorisation sociale Similarités/ attraction Information et prise de décision Diversité sous toutes ses formes: âge, genre, origine ethnique, handicap, statut d’emploi, etc. Catégorisation sociale: à la base de notre système de réflexion, on aime faire des boîtes et placer les choses qui répondent à certains critères ensemble. S/A: on aime les gens qui nous ressemblent. Plus rassurants, plus commodes, moins d’explication à faire, plus simples à décoder, etc. Arrivent des chercheurs qui disent, au-delà du traitement équitable, au-delà des tentations de discrimination… Il y a des bénéfices à la diversité notamment en termes de prise de décision, d’innovation. Les gens qui se ressemblent et qui sont dans la même boîte… peut-être ils pensent également de la même façon.. N’y a t-il pas un intérêt à les diversifier. Saba, 2010

Les fondements des différences intergénérationnelles Effets de cohortes Les valeurs Les attentes au travail Saba, 2010

Les effets de cohortes Les différences attribuables à la génération La cohabitation des plus jeunes et des plus vieux Les nouvelles tendances sur le marché du travail La situation des plus âgés La situation des plus jeunes La notion de génération est polysémique dans la mesure où elle englobe des sens différents : groupes d’individus, caractéristiques psychiques, mode de pensée (Attias-Donfut, 1988). Aussi n’est-il pas étonnant que le mot «génération» désigne des réalités bien diverses : génération démographique, génération sociale et génération historique (Chauvel, 2003). En management, la notion de génération fait surtout référence à une cohorte définie dans le sens démographique du terme. Ainsi une cohorte est considérée comme «un groupe d’individus qui vivent le même événement pendant la même période de temps» (Ryder, 1965, p. 845). L’année de naissance est le critère utilisé pour délimiter les frontières entre les générations puisqu’il permet d’isoler des personnes qui ont en commun des événements de vie au cours d’une période donnée. Outre cette problématique des frontières entre les générations, la problématique de l’homogénéité des générations ne peut être passée sous silence. Audet (2007, page 19) évoque plusieurs mythes dont le suivant : «on peut segmenter les générations». Selon ce mythe, tous les individus d’une génération donnée se comporteraient de façon similaire et il existerait des différences marquantes entre les différentes générations. Mais n’est-il pas plausible que la quête d’autonomie ait été recherchée par certains baby-boomers et soit encore recherchée maintenant par certains membres des générations X ou Y ? Saba, 2010

Whiteoak, Crawford et Mapstone (2006) Les générations Lyons (2003): Baby Boomers : 1946-1961 ; Génération X : 1962-1979 ; Génération Y : 1979-2004. Whiteoak, Crawford et Mapstone (2006) les individus plus âgés (30 ans et plus) les plus jeunes (moins de 30 ans). Saba, 2010

La cohabitation des plus jeunes et des plus âgés Les plus âgés Âge de retraite en légère augmentation Taux d’activité en augmentation Emplois de transition Situation particulière des femmes plus âgées Les plus jeunes Les opportunités Vulnérabilité Saba, 2010

STRUCTURATION DES VALEURS Les valeurs au travail STRUCTURATION DES VALEURS Affirmation de soi Continuité Dépassement de soi Ouverture au changement L’affirmation de soi regroupe des valeurs ayant trait au pouvoir et à l’accomplissement ; le dépassement de soi rassemble des valeurs relatives à la bienveillance et l’universalisme ; la continuité se compose de valeurs ayant trait à la tradition/conservatisme et la sécurité l’ouverture au changement regroupe des valeurs reliées à l’auto-réalisation, la stimulation et l’hédonisme. Schwartz, 1992; Wils et al., 2007 Saba, 2010

Les attentes au travail vs l’offre des employeurs Ambiance de travail Avancement de carrière Développement interne Employabilité Horaire variable Programme avantageux de rémunération Collaboration employeur-employé Utilisation des compétences Stabilité de l’emploi Si les valeurs sont distinctes, les attentes en termes de conditions de travail devraient l’être également, La théorie du contrat psychologique attentes non satisfaites ou promesses non tenues = comportements déviants, baisse de loyauté, etc. Saba, 2010

Or, on constate… Effets de cohortes Faible théorisation des valeurs ne permet pas de dégager des hypothèses crédibles Faible théorisation des valeurs Faible théorisation des valeurs distinctives entre les générations Méthodologies variables pour l’étude des différences de générations (contrôle, etc.) Il faut contrôler l’effet culturel (des résultats contradictoires) Études sérieuses, faibles différences En 1971, Inglehart proposa la «théorie des cohortes» qui est basée sur deux hypothèses : l’hypothèse de la rareté et celle de la socialisation. Rareté: Selon la première hypothèse, les individus d’un pays donné tendent à accorder la plus grande importance aux besoins urgents. En période de rareté où la survie prime, les individus accordent une forte importance aux valeurs matérialistes (sécurité économique, respect de l’autorité) tandis qu’en période de prospérité qui rend possible la poursuite du bien-être individuel, les individus se tournent plutôt vers les valeurs post-matérialistes (autonomie, tolérance, imagination, protection de l’environnement). Socialisation: le changement se fait graduellement au fur et à mesure que les générations se succèdent puisque les valeurs des individus de chaque génération ne reflètent que les conditions qui prévalaient durant les années antérieures à la période adulte. Ainsi, Inglehart (2008) a observé un changement culturel des valeurs matérialistes vers les valeurs post-matérialistes dans les pays de l’Europe de l’Ouest parce que l’enjeu de survie s’est estompé à cause de l’augmentation du niveau de vie, des programmes sociaux, etc. Bien que la «théorie des cohortes» proposée par Inglehart (1971) soit souvent invoquée (Egri et Ralston, 2004), peu d’auteurs en management ont réussi à formuler des hypothèses spécifiques qui permettent de bien distinguer les différentes générations. Par exemple, Lyons, Duxbury et Higgins (2007) ont émis des hypothèses selon lesquelles les vétérans et les baby-boomers affichent des valeurs au travail différentes des X et des Y. Autrement dit, il n’existerait pas de différences entre les vétérans et les baby-boomers, ni entre les X et les Y. Pourtant, d’autres auteurs proposent des hypothèses qui spécifient des différences entre les vétérans et les baby-boomers (Egri et Ralston, 2004) ou entre les X et les Y (Cennamo et Gardner, 2008). En réalité, la majorité des auteurs peinent à justifier leurs hypothèses à l’aide d’une théorie solide, quand hypothèse il y a (Chen et Choi, 2008), pour spécifier le caractère unique de chaque génération. D’ailleurs, la plupart des études ont trouvé des différences significatives entre les générations, mais pas toujours dans le sens attendu, ce qui est symptomatique d’une théorisation faible. (Egri et Ralston, 2004; Cennamo et Gardner, 2008; Saba, 2009) Saba, 2010

Ouverture au changement En termes de valeurs… Continuité Affirmation de soi il s’avère que les différences valorielles sont plus hétérogènes qu’on ne le pense (peu de différences entre les générations et les origines culturelles). Les généralisations empiriques relatives aux liens entre les valeurs au travail et les générations – qu’elles soient attendues ou non − sont souvent difficiles à synthétiser parce que la théorisation des valeurs au travail est faible, que les instruments de mesure des valeurs au travail diffèrent, que les méthodologies de comparaison des valeurs entre les générations varient, sans parler des différences culturelles qui peuvent contaminer les résultats. Premièrement, l’empirisme prime souvent sur la théorisation en matière de valeurs au travail. Ainsi, plusieurs études réalisent une analyse factorielle exploratoire d’où émergent des facteurs. Pourtant, ces facteurs ne sont pas toujours en accord avec la théorie de Schwartz ou les résultats de l’étude de Wils et al., (2007). En réalité, un des maillons faibles de toutes ces études est de ne pas avoir explicité la structuration théorique des valeurs, c’est-à-dire l’articulation des valeurs selon une logique prédéterminée comme celle proposée par Schwartz (1992) pour les valeurs fondamentales ou par Wils et al. (2007) pour les valeurs au travail. Deuxièmement, plusieurs études utilisent soit des instruments de mesure dont les items relatifs aux valeurs au travail ne sont pas mentionnés (Hui-Chun et Miller, 2003), soit une combinaison d’instruments de mesure (Cennamo et Gardner, 2008), soit des instruments qui mesurent des concepts connexes aux valeurs au travail comme les facteurs de motivation (Wong, Gardiner, Lang et Coulon, 2008 ; Jurkiewicz, 2000) ou des concepts plutôt éloignés des valeurs au travail comme la méfiance (Taylor et Thompson, 1976). D’une façon générale, la validité de construit de la majorité des instruments utilisés demeure souvent inconnue. En particulier, les auteurs n’ont pas démontré la correspondance entre la structuration théorique et la structuration empirique des valeurs au travail. Troisièmement, les auteurs n’utilisent pas toujours la même méthodologie pour comparer les générations. Par exemple, Lyons et al. (2007) suivent les recommandations de Schwartz pour analyser les différences valorielles entre des groupes comme les générations (par exemple, contrôle du score moyen, élimination des observations douteuses reliées à la désirabilité sociale, etc.) alors que la plupart des auteurs ne suivent pas cette méthodologie. Certains auteurs contrôlent le sexe (Lyons et al., 2007), d’autres non. Certains auteurs éliminent les observations avec plus de 15% de valeurs manquantes (Cennamo et Gardner, 2008), d’autres non. En outre, certains auteurs comparent des valeurs au travail spécifiques (par exemple, le statut, dans Cennamo et Gardner, 2008) alors que d’autres comparent des regroupements de valeurs (le facteur «développement professionnel» composé des quatre valeurs suivantes : le management, l’indépendance, le prestige et la variété, dans Chen et Choi, 2008). Également, certains auteurs comparent l’importance des valeurs entre les générations alors que d’autres auteurs comparent leur rang (Jurkiewicz, 2000). Bref, la méthodologie de comparaison entre les générations varie énormément entre les études, ce qui rend difficile une synthèse des résultats. Quatrièmement, les études sur les valeurs au travail ont été conduites dans différents pays (États-Unis, Chine, Nouvelle-Zélande, Australie, Europe, Canada et quelques pays arabes). Or il est plausible qu’un effet culturel vienne contaminer les résultats obtenus. En outre, les frontières entre les générations peuvent varier selon les événements qui ont marqué chaque pays. Compte tenu de toutes ces faiblesses, établir une relation solide et claire entre les valeurs au travail et les différentes générations est assurément une entreprise risquée. Pour s’en convaincre, il suffit d’analyser, par exemple, les résultats empiriques qui sont souvent contradictoires dans les études ayant utilisé des échantillons issus de pays développés comme les Etats-Unis, le Canada la Nouvelle-Zélande ou l’Australie. Ouverture au changement Dépassement de soi Wils, Saba, Waxin et Labelle, 2010 Saba, 2010

La diversité des pratiques visant les fins de carrière… Le maintien Formation et perfectionnement Promotion, mobilité, transfert Autonomie, accroissement des responsabilités Affectations spéciales Les aménagements Aménagement physique Aménagements des horaires Aménagement du contenu Nouveaux rôles La retraite Progressive Anticipée Normale Les différences de valeurs ne se définissent pas en termes de différences d’attentes. Regardons du côté des travailleurs vieillissants… depuis 1993 Le retour (Saba, 2009) Saba, 2010

Les différences en termes d’attentes …. Aucune différence: Avancement de carrière Développement interne Employabilité Horaire variable Collaboration employeur-employé Stabilité de l’emploi Utilisation des compétences 30 ans et -: 3,37 31 à 45 ans: 2,18 46 à 63 ans : 2,69 64 ans et + : 2,54 Programme avantageux de rémunération 30 ans et -: 2,68 31 à 45 ans: 1,90 46 à 63 ans : 2,28 64 ans et + : 1,85 Ambiance de travail 30 ans et -: 4,88 31 à 45 ans: 5,44 46 à 63 ans :5,18 64 ans et + :5,69 Les différences en termes d’attentes ne semblent pas trop se matérialiser en termes de différences de générations non plus ainsi… Sur 9 groupes d’attentes 3 sont significatifs, 2 en faveur des plus jeunes et 1 en faveur des vétérans suivis de toutes les autres catégories et en dernier des plus jeunes. Avancement de carrière j’aurai même pas eu de misère à l’expliquer…. Équilibre travail famille, non… (Saba et al., 2010, données collectées avec la collaboration de l’observateur, 2010) Saba, 2010

Les différences en termes d’équité de traitement… Aucune différence: Avancement de carrière Développement interne Employabilité Horaire variable Stabilité de l’emploi Utilisation des compétences Programmes avantageux de rémunération Ambiance de travail Collaboration employeur-employé 30 ans et -: 3,64 31 à 45 ans: 3,10 46 à 63 ans : 3,37 64 ans et + : 3,08 Les plus jeunes en reçoivent le plus. (Saba et al., 2010, données collectées avec la collaboration de l’observateur, 2010) Saba, 2010

Expliquer les comportements de CCO Membres de la génération Y font preuve d’un plus important esprit d’équipe mais de moins de prérogatives de s’investir dans des considérations qui ont comme objectif d’améliorer l’image de l’entreprise ou qui ne sont pas jugées obligatoires (vertu civique). Le groupe d’âge des 46 et + adopte ce même comportement. Satisfaire les attentes en termes de développement de compétences augmente la manifestation de 4/5 types de CCO. Satisfaire les attentes en termes d’autonomie et d’utilisation des compétences augmente la manifestation de 3/5 des dimensions de CCO. La stabilité d’emploi, lorsqu’offerte par les employeurs, augmente les comportements d’altruisme de courtoisie. Curieusement, les horaires variables diminuent deux types de CCO ; la courtoisie et la vertu civique. Les caractéristiques démographiques expliquent moins les comportements que le respect des conditions de travail. Saba, 2010

Les constats Combattre les préjugés Pour les plus âgés: faire la différence entre le maintien souhaité et le maintien subi Faire la différence entre les aspirations et les déterminants empiriques des comportements au travail Miser sur le développement continu des compétences Miser sur des pratiques communes On est d’accord pour dire que la segmentation est importante à la compréhension des phénomènes. Mais n’y a –t-il pas lieu de miser sur des pratiques communes qui assurent un traitement équitable; conjuguées avec des politiques publiques qui viennent orienter et consolider les actions organisationnelles. Ce n’est pas parce qu’il nous semble qu’une cohorte en veut plus que l’on doit penser que l’autre n’en veut pas. La culture organisationnelle prime dans des cadres de diversité. Et le message envoyé par les pratiques et les façons de faire priment. Saba, 2010 Saba, 2010