Séminaire des DRH d’Etablissements Publics d’Enseignement Supérieur Francoise tabone 21-22 Octobre 2010 INSA – LYON La gpec dans les universités – comment l’opérationaliser ?

Françoise Tabone fr.tabone@free.fr 00.33. (0)6.33.73.30.37 Chef de projet GPEC dans des mutuelles d’Assurances 20 années d’expérience professionnelle Maître de Conférences Associée en Sciences de Gestion Spécialiste des problématiques de management stratégique des ressources humaines Intervenante IAE de Tours – IAE de Poitiers Domaines de compétences : GPEC – Formation – Recrutement – Marché Interne 2 expériences : Filiale, 300 personnes, secteur assurance vie et 1 société mère, groupe 8000, représentation nationale. chef de projet GPEC pour le déploiement d’une démarche et utilisatrice de GPEC (recrutement, mobilité interne, gestion des carrières). C’est à la fois, doter l’entreprise des outils RH nécessaires, et aussi, permet une réflexion sur comment je donne aux collaborateurs les moyens d’être réellement partie prenante du développement de l’entreprise et de leur carrière ? Rendre transparentes et équitables les règles du jeu applicables. Avoir une idée claire des attendus (rôles : clarifier les comportements attendus) Pouvoir être force de proposition et accompagner le développement de l’entreprise La réflexion que je partage avec vous vient de mon expérience. Avec 2 convictions : les choses les plus simples sont souvent les plus efficaces. Et que pour que les outils soient utilisés, ils faut qu’ils « parlent » aux individus. Et la deuxième : la GPEC est devenue un moyen indispensable, qui permettra d’envisager la gestion RH de demain (management des risques psychosociaux, adaptation aux nouvelles organisations de travail, politiques managériales qui restent à préciser). Mais, ce n’est pas un outil suffisant.

Effets en cascade de la GPEC Enjeux individuels Réels objectifs : GPEC n’est pas la réponse à toutes les problématiques. Mais c’est une réponse à de réels objectifs, qui peuvent sembler parfois éloignés de ce que l’on voit. Objectifs : donnent du sens à la démarche. la communication vis-à-vis des collaborateurs et de l’encadrement c’est faite autour des intérêts de la GPEC pour les collaborateurs : carrière, clarification du dispositif RH, employabilité au niveau du groupe, outils et sur la méthodologie. Filiale : rétablir le dialogue social qui tendait à se durcir Société mère : passer d’une logique d’évolution automatique des salaires, à une logique de rémunération de la performance- Obligation de négocier un accord. A ces 2 problématiques : GPEC est une réponse d’entreprise, et donc, de Direction, à une problématique stratégique. C’est aussi l’opportunité offerte à une DRH d’établir les socles de la GPEC Effets directs : conduire une démarche GPEC, c’est mener un projet RH. Démarche projet : implication direction, des managers, des collaborateurs, des élus. Concertation, de dialogue avec les IRP, mené en parallèle du projet. D’où la recherche de l’implication de chacun. Dans filiale : chacun va être impliqué, soit comité, soit interviewés, soit valideur,….. Dans un groupe de 8000 collaborateur, ce sont principalement des DRH et les IRP qui ont mené le projet. Avec un rôle fort de la communication interne, déployée en grande partie par les D.R.H. Outillage classique (fiches de fonction, référentiel, système d’évaluation). Avec en plus, une notion de « rôle ». Eclairant sur les attendus. Porte un éclairage tout particulier sur les comportements attendus, à chaque niveau de la hiérarchie. Effets indirects : plus la communication est efficace, plus l’implication qui a été sollicitée s’active, plus le niveau d’attente des collaborateurs et des managers est haut. Enjeux de positionnement, d’enjeux de pouvoirs, enjeux financiers. Pressions qui vont influencer les arbitrages à prendre en terme de positionnement des emplois de la part des individus. Projet s’est déroulé sur une durée plus longue que prévu, les pressions ont influencé certains positionnement d’emplois. C’est un vrai risque à maîtriser : une fois que les emplois sont positionnés, on ne peut revenir en arrière. Tenté une cartographie des emplois, qui sortait de l’organigramme. Implication du management et des collaborateurs Objectifs Réels de la GPEC et la communication

G.P.E.C. : Socle d’une des Ressources Humaines gestion Fondements de la GPEC G.P.E.C. : Socle d’une des Ressources Humaines gestion Socle: Gestion des emplois, recrutement, entretiens annuels, plan de formation, et un début sur la gestion des carrières, Le système de rémunération : société mère : système très cadré Filiale : une part de la responsabilité donnée aux managers qui doivent se positionner sur une augmentation (ou non) Politique RH : début de politique managériale au sein de la société mère. Diversité, gestion des séniors, accompagnement des travailleurs handicapés, intégration des jeunes, ….. GPEC apporte une vision objective des populations, des accompagnements nécessaires, mais aussi des politiques de recrutement : exemple : volonté de ré-équilibrer certaines population, et donc, lors des recrutements 28-35 ans. Et action pour emmener les « futurs encadrants » identifiés vers des fonctions d’encadrement, avec des « mises en situation », et des parcours d’intégration à la fonction encadrement Comment permettre aux managers d’être les relais de la direction : orientations stratégiques (réunions organisées avec l’ensemble des collaborateurs sur la déclinaison des orientations stratégiques, comité de direction élargi). Pour cela : identification précise des managers « influents » (parfois des membres de direction, parfois des cadres), avoir validé leur niveau de connaissance de l’entreprise, leur avoir permis d’intégrer un groupe projet « national », les rendre « formateurs ». Cela est passé aussi par la mise en place de parcours d’intégration des nouveaux managers, des formations au « mutualismes », o Gestion des emplois, ou gestion des talents : d’un coté : un plan de formation « technique », et une gestion administrative avec l’élaboration des prévisionnels à 5 ans, en lien avec la stratégie. Les talents : outils d’évaluation des managers, mise en œuvre de comités de carrière : annuels : revue de l’ensemble des collaborateurs, avec des financements de formations diplômantes ou qualifiantes = ce qui signifie cohérence du plan de formation, anticipation des besoins, gestion des comportements plus que des talents, avoir une évaluation performantes de la part des managers, Donner de la visibilité aux nouveaux collaborateurs, afin qu’ils puissent projeter leur carrière. Anticipation : Prévisionnel : sur les évolutions attendues des emplois. Permet de voir les tendances, et donc de mettre en place des actions qui accompagneront : métiers courriers en diminution. D’où un non remplacement des départs, un travail d’optimisation des process. C’est à la fois un travail administratif, mais aussi, une coordination avec la stratégie de l’entreprise pour déterminer les passerelles existantes avec d’autres métiers. Je pense aussi à l’évolution d’un métier au sein du secteur des assurances : un conseiller assurance avant était un gestionnaire. Aujourd’hui, c’est un commercial. Avec les problématiques de formation, d’intégration de nouveaux collaborateurs ayant un profil différent, impact sur le management, sur le recrutement (pas des métiers attractifs pour des commerciaux). . Préciser la politique RH Gérer des Emplois et des Talents S’adapter aux évolutions actuelles et à venir