Management de l’Innovation Fez, le 12 février 2011

Regard sur les mutations de l’Environnement

Un Environnement d’incertitudes économiques mais aussi un gisement d’opportunités 1.1- Des exigences de veille et réactivité 1.2- De nouveaux gisements de croissance dans la nouvelle « société de l’immatériel » basée sur les Innovations

Origine de la Valeur Chez NIKE aujourd’hui Qu’y a-t-il dans une chaussure ? 4% matières premières 96% immatériel : - marque - design - logistique - recherche développement - marketing … NIKE

Le Capital Immatériel du Maroc : Une stratégie pour le XXIème Siècle

Les sources d’incertitudes économiques 2.1- La compétition multiforme et normalisation Source de menaces et d’entropies 2.2- Innovation Obsolescences et précarités 2.3- Le jeu des nouveaux acteurs Des contrepouvoirs de plus en plus manifestes

Comportement des firmes face aux défis

Au niveau de la compétition : les facteurs clés de succès 1.1- La stratégie concurrentielle des compétiteurs mondiaux La domination par les coûts La différenciation Les alliances ou « coopétition »

Stratégie concurrentielle des firmes Dominer Par les coûts Par la différenciation portefeuille (Segments / DAS) A Associée à la banalisation de produits ou services (DAS / Segments ) B Culture de leadership Facteurs clés de succès Productivité Variabilisation des charges Arbitrages / facteurs Économie d’échelle Qualité Innovation Orientation clients Intégration des parties prenantes dans la création de valeur

Profil concurrentiel du Pôle - Le Potentiel et profil concurrentiel Une entreprise avec une stratégie concurrentielle ancrée dans une vision claire Une entreprise mobilisant les efforts de productivité (par la maitrise des coûts) et de différenciation (par la qualité de service et l’innovation) Un effort et des résultants tangibles dans la réduction des coûts (numérisation et optimisation des facteurs)

Profil concurrentiel du Pôle Coûts Différenciation Stratégie mixe Zéro papier Maîtrise des flux Maîtrise des temps Processus dynamiques TQM Orientation client Innovation Système de management Système de management intégré dans les standards internationaux

Au niveau de l’innovation 2.1- L’innovation des leaders s’appuie sur plusieurs sources : Les clients Les fournisseurs Les partenaires et les Benchmarks La créativité interne

L’Innovation ou l’avantage compétitif de l’entreprise allemande 30.000 entreprises de recherche et 110.000 entreprises innovatrices 70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de l’économie de 20% à 45,8 Mrd. € (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR) Très bon maillage entre l’économie et la science Champion du monde d’export des produits technologiques avant USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%) MPG = Max-Planck-Gesellschaft FhG = Fraunhofer Gesellschaft BAM Federal Institute for Materials Research and Testing PTB = Physikalisch-Technische Bundesanstalt BGR = Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe 14 14

3M ou l’Innovation salutaire 1991: les profits en baisse continue Nouveau PDG : Livio de Simone avec stratégie de différenciation par l’Innovation Objectif 1994: 30% du chiffre d’affaires généré par des produits de moins de 4 ans : objectif atteint avec les 8000 chercheurs autorisée à consacrer 15% du temps à des recherches de leur choix Objectif 1997 : 10% du C.A. grâce à des produits de moins d’un an Pour 2000 idées , une centaine sont formalisées en dossiers qui donnent lieu à une vingtaine de produits nouveaux dont 6 à 8 effectivement lancés MPG = Max-Planck-Gesellschaft FhG = Fraunhofer Gesellschaft BAM Federal Institute for Materials Research and Testing PTB = Physikalisch-Technische Bundesanstalt BGR = Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe 15 15

l’innovation Satisfaction des clients Produits et services supérieurs Moins de défections de clients Bénéfices et croissance importants Employés motivés Satisfaction des employés Satisfaction des actionnaires Investissement Dans les RH Investissements en faveur de la productivité

« L’innovation signifie l’application pratique d’une idée créative » pour 3M Benchmark / Veille Autres Partenaires INNOVATION Client Créativité Reengineering

Paroles de Président «  les 2/3 d’améliorations des résultats bruts sont dus à des progrès de gestion obtenus essentiellement grâce à la mobilisation des hommes et la mise en œuvre des plans d’actions novatrices. Plus de 22000 idées ont été proposées par le personnel. 17 500 ont été retenues permettant un gain correspondant à 4 milliards de Francs » Sollac branche de Usinor Sacilor

Texas Instrument «  des collaborateurs de talent ajoutent de la valeur et enchantent des clients fidèles qui, à leur tour nous permettent d’obtenir d’excellents résultats dans nos affaires et de consolider la valeur de l’action » cité par J. Brilman  « les meilleures pratiques du management »

Paroles de Président «  Notre avenir dépend de notre capacité à améliorer et maintenir le positionnement concurrentiel de nos clients sur leur marché » DHL

SYSTÈMES DE REFERENCE :l’Innovation pour et avec le Client ( exemples) Texas- Instrument HP Le client d’abord Travailler en équipe Management par les processus Excellence Déploiement des politiques(Hoshin) Focalisation client planification Mangement par processus Cycle de progrès (PDCA de Deming) Engagement du management Appropriation par les collaborateurs DHL Attentes clients Attentes actionnaires Attentes personnels Qualité, personnalisation, service, proximité. Croissance, profitabilité. Information, implication, reconnaissance, développement

Meilleures pratiques de management (entreprises innovantes) 5,0 Niveau d’excellence des pratiques de management stratégique 4,5 Entreprises du BCS Hall of Fame 4,0 Utilisateurs à forts bénéfices 3,5 Utilisateurs à faibles bénéfices 3,0 Engagement direction Stratégie Alignement Motivation Gouvernance

2.2 Le Pôle Prévoyance et lnnovations « réinventer le service public » Une entreprise orientée essentiellement vers la créativité interne : « un savoir-faire construit en interne » Une entreprise qui s’appuie sur la maitrise des technologies de pointe en SI urbanisés pour innover dans les prestations Guichet unique Traitement des réclamations (work flow) Pilotage et agilité des processus (KPI) et des projets (PMO) Alignement (BCS et tableaux de bords prospectifs) Suivi des performances et progrès (composantes PDCA ) et système Jawda 2 Une entreprise qui génère de la valeur tangible aux parties prenantes par la productivité Une entreprise qui se mobilise pour accéder à l’excellence

Modèle de référence du Pôle Prévoyance Référentiel Malcom Baldrige 1 Leadership 2 Vision et stratégie 5 Focalisation des RH 7 Performance globale 3 Foclisation / client marché 6 Management des processus 4 Information / Analyse et progrès Référentiel Malcom Baldrige

Performances tangibles (progrès 2009/2003) Pôle Prévoyance : Performances tangibles (progrès 2009/2003) Au niveau de la productivité -traitement des déclarations: + 81% -pensions servies : +110% -bénéficiaires pris en charge: +125% Au niveau du service -taux de satisfaction clients : 91% - délai moyen d’attente guichet : 15mn (60) -traitement réclamation : moins de 5J (80%) Au niveau des coûts Au niveau du taux d’accomplissement des processus ( 98% à 100%) Reconnaissance et Gratifications

La Vision d’avenir et ses implications « Devenir le gestionnaire de référence des régimes de retraite et des fonds de prévoyance dans la région MENA»

En liaison avec ces orientations…. Des atouts et des forces Leadership et prestige de la CDG Maitrise du métier de gestionnaire des fonds( capitalisation et répartition) le knowledge et savoir faire des équipes Des avantages compétitifs affirmés(coûts et différenciation) Crédibilité acquise et reconnue

En liaison avec ces orientations…. Des opportunités Liées à la Réforme Liées au potentiel non exploité du marché au Maroc Liées aux « ambitions internationales » région MENA, mais aussi Afrique . Liées aux possibilités d’institutionnaliser l’expertise acquise pour des prestations de conseil ou pour la formation universitaire et de promouvoir le rayonnement du Pôle

La vision d’Avenir et ses implications Des exigences continues Soutenir la trajectoire vers l’excellence Susciter un engagement collectif Cultiver l’ alignement dans les pratiques de gestion

Contexte de changement 5 avantages compétitifs Système d'intelligence et veille Avantage Cognitif Alternatives Stratégiques Réactivité / Agilité - Sens - Délais Alliances et partenariats Avantage Stratégique Avantage Réactif Avantage Coopératif Qualité - innovation et productivité des facteurs Contexte de changement 5 avantages compétitifs Avantage Productif

Pour conclure

(Autres exemples)

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Processus d’activité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Approvisionnement Meilleure sélection des fournisseurs Réduction des coûts General Electric a économisé durant les 3 dernières années entre 500 et 700 Millions de $ sur ses achats (estimés à 5 Milliards de $ en 2000) Source : U.S. Department of Commerce

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Exemples types de succès Cas de succès Processus d’activité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Stock Des flux tendus Stocks rationalisés IBM a mis en place, en 1996, l’Advanced Planning System pour économiser 500 Millions de Dollars sur ses Stocks Source : U.S. Department of Commerce

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Processus d’activité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Conception & Développement Réduction des délais Réduction des délais de 18 à 6 mois (CISCO) Source : U.S. Department of Commerce

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Processus d’activité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Fabrication Cycle réduit et amélioration des flux Economie monétaire de 71 Dollars par unité fabriquée dans l’automobile grâce à l’échange de données informatiques (Chrysler, Ford, GM) Source : U.S. Department of Commerce

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Cas de succès Processus d’activité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Charges opérationnelles Coûts des transactions internes réduits Meilleure communication L’intranet a permis de réduire de 80% les coûts de communication (Hewlet Packard) Source : U.S. Department of Commerce

EFFETS COMBINÉS INNOVATION/ REENGINEERING Exemples types de succès Cas de succès Processus d’activité Performances liées : à la réduction des coûts au développement des ventes Exemples types de succès Services clients Meilleure efficience Economie de 125 Millions de Dollars et accroissement de la productivité de 250 % (CISCO) Source : U.S. Department of Commerce

Processus Stratégique Vision et Orientation Générale Diagnostic Entreprise Analyse Environnement S W O T Facteurs Clés de succès Maîtrise F C S OBJECTIFS Alternatives Stratégiques Evaluation et choix Stratégie et Axes Stratégiques Configuration organisationnelle Mise en oeuvre Plans, programmes d'actions et processus Evaluation des réalisations Ajustements et reengineering

L’innovation dans les PME : Expérience Allemande PME et Innovation L’innovation dans les PME : Expérience Allemande 42

Points clés / Points forts sur l’Allemagne 30.000 entreprises de recherche et 110.000 entreprises innovatrices 70% du R&D est fait par des entreprises (30% État) Depuis 2005 croissance des dépenses internes de R&D de l’économie de 20% à 45,8 Mrd. € (2008) Institutions de recherche reconnues; ex. MPG, FhG, communauté de Leibniz et Helmholtz, Institutions de recherche sectorielle (BAM, PTB, BGR) Très bon maillage entre l’économie et la science Champion du monde d’export des produits technologiques avant USA et Japon (2005: GER: 16,4%, USA: 15,6%, Japon: 11,8%) MPG = Max-Planck-Gesellschaft FhG = Fraunhofer Gesellschaft BAM Federal Institute for Materials Research and Testing PTB = Physikalisch-Technische Bundesanstalt BGR = Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe 43

Points clés / Points forts sur l’Allemagne Mondialement, 2ème endroit pour la recherche après USA et 3ème endroit pour les innovations après USA et Chine (Étude d’Ernst & Young 2008) Entreprises étrangères investissent plus en GER (2007: 13,5 Mrd. €) que les entreprises allemandes à l’étranger (9,5 Mrd. €) Office Européen de Brevets: GER en tête avant USA et Japon avec 23%; différence avec les autres États est significative Dépenses de R&D par rapport au BIP environ 2,6%; dans U.E. de 27: Ø 1,8 %; mais GER après Finlande, USA, Japon, Suisse, Suède en plus: croissance rapide en Chine; efforts considérables de l’administration Obama 44

Durant les dix dernières années, PRINCIPAUX RÉSULTATS Durant les dix dernières années, 60% des entreprises n’ont engagé aucune activité d’innovation ou de R&D. 14% peuvent qualifiées d’innovantes au regard des critères pris en considération. Part du Chiffre d’Affaires : 1,4 et 2%. Aucun secteur ne se distingue particulièrement

PRINCIPAUX RÉSULTATS En 2007, 20 brevets seulement ont été déposés par les entreprises marocaines sur un total de 930 brevets déposés. Ainsi 2% seulement des dépôts peuvent être attribués aux entreprises marocaines En 2008/2009: L’entreprise marocaine accorde encore très peu d’intérêt à la protection de sa propriété industrielle. Elle génère probablement aussi très peu d’innovations susceptibles d’être protégées du fait de sa faible implication dans l’innovation et la R&D.

PARTENARIATS Fournisseurs : 60% Clients : 47% Laboratoires de recherches publiques (10%). 2% d’entreprises ont réalisés un projet d’innovation ou de R&D avec l’université.

VEILLE 40% ont une activité veille pour la collecte de l’information auprès de sources jugées pertinentes telles que : Les fournisseurs (52%) Internet ( 48%) Les salons professionnels (43%) Les voyages d’affaires (38%)

Compagnie d’Assurances Système intégré et orientation client Aetna Life Casualty Système initial Système intégré et orientation client 2 départements dédiés Particuliers Entreprise 75 centres Dépenses d’exploitation 500 millions de dollars Clients : 2 à 5 semaines Fusion des deux activités 22 centres Connections avec compagnies réparant pares brises Dépenses d’exploitation 380 Millions de dollars Disponibilité 24h/24 Paiement rapide (24 h) Fidélisation forte (85% satisfaction) Orientation Client CRM Réingeneering Gestion processus