La place de la politique générale Client Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation Infrastructures - RH - Qualié Système de soutien Système de pilotage Mesure - Analyse Client

Les buts de l’entreprise Les cinq finalités : 1 le désir de puissance 2 le désir d’indépendance 3 le désir patrimonial 4 le désir de transformation 5 le désir d’amélioration des relations sociales Objectifs salariés Objectifs clients Les parties prenantes Objectifs actionnaires Objectifs environnement

La culture de l'entreprise Ouverture à l'environnement Exploratrice Initiative Autonomie Amplificatrice Innovation Aventure Tribale Prudence Hiérarchie Formalisme Ouverture au changement Résistance au changement Narcissique Isolationnisme Survie Scepticisme Fermeture à l'environnement

La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant Direction générale Administration Soutien Etudes Achats Production Ventes

La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit. Direction générale Administration DAS A DAS B DAS C DAS D

La structure matricielle renforce la coordination transversale Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le principe du process management Vente Approvision-nement Fabrication Livraison Après-vente Produit 1 Produit 2

Le processus, cœur de l’organisation moderne Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une performance préalablement établie. Ressources Informations A1 A2 A3 A4 A5 Objectifs Résultats Fournisseur de A3 Client de A3 Supports Outils de pilotage

Le lien entre culture et organisation Structure forte Modèle formaliste et intégrateur Modèle bureaucratique Culture faible Culture forte Modèle individualiste Modèle collectif Structure faible

Les étapes de la démarche stratégique La segmentation des activités Les facteurs clés L'analyse externe Le diagnostic stratégique Contraintes / Opportunités Forces / Faiblesses La position concurrentielle Les stratégies d'activités Le plan stratégique

L'environnement de l'entreprise L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes & opportunités qui influenceront le devenir des activités Contexte réglementaire Contexte économique Système concurrentiel Contexte technologique Contexte socio démographique

Les composantes du système concurrentiel Menace d’entrée de nouveaux concurrents Position de force des clients Position de force des fournisseurs Rivalités entre firmes du secteur Menace d’arrivée de produits de substitution

Le profil concurrentiel de son entreprise FORCES 5 4 3 2 1 FAIBLESSES Maîtrise des coûts Qualification de la FdV Couverture territoriale Largeur de la gamme Flexibilité production Puissance d'achat Capacité financière

La courbe d’expérience Coût unitaire Le coût unitaire d’un produit décroît d’un facteur constant chaque fois que sa production cumulée est multipliée par 2 Production cumulée Economies d’échelle qui diminuent les coûts fixes unitaires Effet d’apprentissage qui améliore la productivité Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre d’accroître les parts de marché et donc de cumuler de la production.

Les stratégies envisageables Sensibilité au volume FAIBLE FORTE FRAGMENTATION SPÉCIALISATION IMPASSE VOLUME Sensibilité à la différenciation Stratégie d’amélioration Stratégie de spécialisation Stratégie d’épuration Stratégie de limitation Accroissement couple valeur-prix Diminution couple valeur-prix Ensemble du marché Segmentation du marché

La matrice SWOT

Les outils de l’analyse concurrentielle Rentabilité Ressources financières + - + VEDETTES Cash flow = 0 DILEMMES Cash flow < 0 VACHES A LAIT Cash flow > 0 POIDS MORTS Taux de croissance du DAS Besoins financiers - Part de marché relative

Les outils de l’analyse concurrentielle - Démarrage Croissance Maturité Déclin Cash flow - Risque moyen Cash flow + Risque faible Risque fort Dominante Forte Risque concurrentiel Favorable Faible Marginale + + - Risque sectoriel

La dynamique de la planification Niveau Champ Problématique Stratégique Entreprise Anticipation Tactique Processus Optimisation Activité / Opération Exécution Opérationnel

Le cycle du plan stratégique Anticiper Optimiser Exécuter Objectifs Standards Buts Leviers Budgets Actions Opérations Ressources Supports La stratégie Le processus L’activité

Le déploiement de la stratégie de l'entreprise Objectifs & Leviers Production Commercialisation Achats Prévisions & Programes Prévisions & Programmes Prévisions & Programmes Tableau de bord stratégique

La définition des objectifs Les objectifs de production Les objectifs de commercialisation

La chaîne de la Valeur Ajoutée client Plan stratégique Acquérir Satisfaire Optimiser Client à convaincre Client régulier Client partenaire -- + Valeur ajoutée client

Le choix des leviers opérationnels Objectifs opérationnels Leviers opérationnels Innovation produit Acquérir de nouveaux clients Implantation secteur Contrôle qualité Satisfaire nos clients Supply chain Distribution numérique Développer nos clients Partenariat

Les fonctions de la gestion budgétaire Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de l’entreprise Cohérence Instrument de base du management par objectifs Décentralisation Enregistrement, mesure et analyse des écarts Contrôle

Les principaux budgets déterminants Ventes Production Budgets résultants Ressources commerciales Approvisionnements Ressources industrielles Budget général Exploitation Trésorerie

Le déroulement de la démarche budgétaire Objectifs commerciaux Objectifs industriels Objectifs achats Politique commerciale Politique de fabrication Politique d’approvisionnements Budget commercial Budget de production Budget des approvisionnements Budget d’investissements Budget d’exploitation Budget de trésorerie

Les liens entre budgets déterminants Quantités et prix cibles Programme des ventes Programme de production Programme des approvisionnement Normes de consommation matière Quantités à produire

La structure budgétaire Ventes Quantités P.U. Budget Clients/ Produits Achats Quantités P.U. Budget Nomenclature Matière/ Fournisseurs Objectifs Res-sources C.U. Budget R&D Commercial Production Services généraux Budget Charges

La synthèse budgétaire Exploitation N N+1 N+2 Budget des ventes Budget des achats Marge brute Budget commercial Budget production Frais généraux Marge d’exploitation Plan de financement N N+1 N+2 Emplois Ressources Cash flow Trésorerie 1 2 3 4 5 6 Encaissement Décaissement Cash flow exploitation Cash flow hors exploitation

Le système de pilotage de l’entreprise    Contrôle des Opérations Pilotage opérationnel Pilotage stratégique Planification & Budgets EXECUTION OPTIMISATION APPRENTISSAGE

Le déploiement des objectifs stratégiques Leviers opérationnels 1.1 Leviers opérationnels 1 Leviers opérationnels 1.2 Objectifs opérationnels Process A Leviers opérationnels 2 Objectifs stratégiques Leviers opérationnels 3.1 Leviers opérationnels 3 Leviers opérationnels 3.2 Objectifs opérationnels Process B Leviers opérationnels 4

La chaîne de causalité de la performance productive Temps de mise en oeuvre Horaire d’ouverture Temps d’ouverture Temps d’utilisation Conformité des produits Rendement de production Temps de maintenance Vitesse de fonctionnement Objectifs stratégiques production Optimiser les coûts

Tableau de bord, une première approche Direction Rendre compte = Reporting Autocontrôle = Pilotage opérationnel Centre de Responsabilité L’appellation Tableau de Bord (TdB) s’applique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence. En regardant son TdB, le manager doit pouvoir : qualifier sa performance (indicateurs) comprendre les causes de cette performance (inducteurs) mettre en place des actions pour améliorer la performance rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)

Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui : apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes assurent le déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation offrent un retour d’expérience sur la stratégie 2 grands types d’outils : le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance la performance économique et financière la qualité de la relation client l’efficacité des processus internes la capacité d’apprentissage le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit l’entreprise dans une problématique de progression continue : la satisfaction du client la conformité du Système Qualité l’efficacité des processus la performance des produits

Les composantes principales du reporting économique Le contrôle de l’exploitation Le contrôle financier L’activité La MBA Le Fonds de Roulement Le BFR La rentabilité La trésorerie Le pilotage stratégique du cash flow d’exploitation F.D.R Stocks B.F.R.E Clients Fournisseurs Cash flow d’exploitation

A P C D Le cycle du reporting Plan Révision Normes Décision Budget Analyse Opérations C D Tableau de bord Activités Indicateurs Processus Résultats