Amélioration continue Partie 1 : kaizen Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP

Kaizen Sommaire Qu'est ce que c'est ? Pourquoi ? Comment ? Outils Mesurer : les indicateurs La standardisation Le cercle PDCA Méthodes de résolution de problème 5S TPM QRQC Kaizen-Event Pérenniser l'amélioration continue Le processus de changement (voir O'Brien) De la découverte à l'intégration Conclusion

Kaizen = Amélioration Continue Qu'est-ce que c'est ? Kai Changer Zen Le bien Kaizen = Amélioration Continue

Pourquoi ? Evolution du contexte industriel offre 1945 1975 Les "trente glorieuses" Excédents demande Pénurie Taylor / Ford Taiichi Ohno D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation

Goal : Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time Pourquoi ? Le Système de Production Toyota (TPS) Goal : Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time Just-in-Time Jidoka Continuous Flow Takt-Time Pull System Stop and notify of abnormalities Separate man's work and machine's work Heijunka Standardized work kaizen Stability Source : Lean Lexicon – Lean Enterprise Institute

Comment ? Kaizen vs. Innovation Kaizen (petits pas) performance performance temps temps Kaizen (petits pas) Investissements faibles ou nuls Peu de planification Implication intensive des opérateurs Recherche continue de l'atteinte des objectifs Innovation (grands pas) Investissements importants Planification à long terme Faible implication des opérateurs Fréquents écarts par rapport aux objectifs

Comment ? Notion de gaspillages Les 4 phases de la production : Transformation Contrôles Stockages Transports  Valeur ajoutée  Muda = waste = gaspillages

Comment ? Les 7 gaspillages Surproduction Attentes Transports (Les pièces) Process Stocks Déplacements (Les personnes) Corrections (Contrôles, rebuts, retouches)

Outils Mesurer : les indicateurs On parle avec des chiffres ! Les appréciations qualitatives sont subjectives. Les actions collectives nécessitent de partager les données de départ : il faut être d'accord sur le problème avant d'imaginer être d'accord sur les solutions ! On doit être capable de mesurer les améliorations obtenues.

Outils Mesurer : les indicateurs (caractéristiques) Un indicateur doit être simple, compréhensible par tous ! Les indicateurs de résultat caractérisent l'état d'un système ou d'un processus. Les indicateurs de processus caractérisent l'action (variable d'action). Un indicateur doit être associé à un objectif. Limiter les indicateurs aux variables d'actions (Cf. cockpit d'Airbus)

Outils Mesurer : les indicateurs (caractéristiques) La mesure seule est un indicateur d'état : peu d'intérêt + objectif est un vœu pieu : déclaration d'intention + objectif + variable d'action "chez les autres" Signifie : botter en touche + objectif + variables d'action "chez soi" Constitue : un indicateur de progrès + objectif + variables d'action + Moyens d'action Indique : une volonté de progrès + objectif + variables d'action + Moyens d'action + plan d'action et sens Détermine : une dynamique de progrès en cohérence Source : "Indicateur de performance", sous la direction de C.Bonnefous et A.Courtois Chapitre 7 : "les travaux de l'AFGI" par Paul Guennou

CENTRE DE CHARGE : DEBIT Temps de passage moyen à l'opération en jours Outils Mesurer : les indicateurs (exemple) CENTRE DE CHARGE : DEBIT Temps de passage moyen à l'opération en jours Action corrective Temps de passage (j) Objectif : 3j semaines

Outils La standardisation Procédures Fiches d'instructions Standards Gammes Manuels Normes Directives Spécifications Plans

Pas de Kaizen sans standards ! Outils La standardisation oui non Une action d'amélioration n'est possible que si on répond oui à toutes les questions x Y-a-t-il un standard ? Est-il à jour ? Est-il connu des opérateurs ? Est-il respecté ? x x x Pas de Kaizen sans standards !

Outils Cercle PDCA (Roue de Deming/Shewhart) Plan Planifier Do Développer Check Contrôler Act Assurer P D A C Améliorations Temps

Outils Méthodes de résolution de problème P D C A Pareto Pareto x A B BRAIN STORMING QQOQCP BRAIN STORMING VISUEL Pareto M Plan d'actions Procédures Pourquoi ? x A B C 1 2 3 x A B C 1 2 3 Définir le problème Rechercher les causes Identifier les causes racines Rechercher / choisir les solutions Mettre en oeuvre les solutions Vérifier les solutions Standar-diser les solutions P D C A Source : XP Consulting 2005

Outils 5S Environnement sale et désordonné gaspillages manque de rigueur Les postes de travail doivent être et rester : Libérés de tout ce qui est inutile Rangés Propres

Outils 5S Seiri Trier / Débarrasser Jeter ce qui n'est pas nécessaire Seiton Ranger Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place Seiso Nettoyer Tenir propre Seiketsu Maintenir en Ordre Définir les règles Les rendre visibles Shitsuke Rigueur Instaurer l'autodiscipline Kaizen

Outils Seiri Trier / débarrasser Seiton Ranger Seiso Nettoyer Seiketsu Maintenir en ordre Shitsuke Instaurer la rigueur 5S

Outils Seiri Trier / débarrasser Seiton Ranger Seiso Nettoyer Seiketsu Maintenir en ordre Shitsuke Instaurer la rigueur 5S

Outils Seiri Trier / débarrasser Seiton Ranger Seiso Nettoyer Seiketsu Maintenir en ordre Shitsuke Instaurer la rigueur 5S

Outils 5S Seiri Trier / débarrasser Seiton Ranger Seiso Nettoyer Seiketsu Maintenir en ordre Shitsuke Instaurer la rigueur

Outils 5S Seiri Trier / débarrasser Seiton Ranger Seiso Nettoyer Seiketsu Maintenir en ordre Shitsuke Instaurer la rigueur

Outils TPM (Total Productive Maintenance) Démarche participative d'amélioration de la performance des équipements (Flexibilité, réduction des manutentions et des réglages, etc.) Forte implication des opérateurs qui prennent en charge la maintenance de premier niveau. Pilotage des actions par l'exploitation de l'indicateur de Taux de Rendement Global (TRG)

Calcul du Taux de Rendement Global (TRG) Outils Equipement Six causes de perte Calcul du Taux de Rendement Global (TRG) 1 Pannes machines Temps d'ouverture Temps d'ouverture - pannes Disponibilité = x 100 2 Changement de série / réglages Temps d'ouverture Temps brut de marche Pannes 3 Micro-arrêts Temps de cycle théorique x quantité produite Performance = x 100 4 Allure Temps de marche brut temps net de marche Marche dégradée 5 Non qualité quantité produite – quantité de non conformes Non qualité Temps utile = x 100 Quantité produite Non qualité 6 Rendement Taux de Rendement Global = Disponibilité x Performance Non qualité Source : CIRM Manufacturing Processes Course Student Guide. "From introduction to TPM : Total Productive Maintenance, by Seiichi Nakajima, fig. 5, p. 25

Outils QRQC (Quick Response Quality Control) Pb rencontrés la veille Tous les jours Îlot / ligne Pb rencontrés la veille Solution sous 48h  Chef d'équipe Toutes les semaines Atelier Pb non traités au niveau îlot / ligne Solution sous 2 semaines  Chef d'atelier Tous les mois Usine Pb non traités au niveau atelier Solution sous 2 mois  Directeur d'usine

Outils QRQC (Quick Response Quality Control) Forte implication de tous, des opérateurs à la direction. Approche qui privilégie l'action. Mise en œuvre systématique des méthodes de résolution de problème. Efficacité : on ne peut traiter un nouveau problème que si on en a éliminé un.

Outils Chantiers Kaizen (Kaizen-Event) Une action concentrée dans le temps Une action concentrée sur un processus délimité L'action d'une équipe La créativité avant les moyens La réalisation immédiate des améliorations Des résultats vérifiés Un processus continu

Outils Chantiers Kaizen (Kaizen-Event) Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours Activités complémen-taires Observations Analyses Recherche de solutions Mise en place des solutions Formation Présentation Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours 2 mois maxi

Outils Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)

Pérenniser l'amélioration continue Le processus de changement D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course Change culture Futur competitive state Change attitudes and beliefs Change what people think Current state Change what people do

Pérenniser l'amélioration continue FIT ! Focus Intégration Ténacité Concentrer, cibler les actions. Limiter le nombre de plans d'actions, éviter la dispersion. Intégrer les actions ciblées dans une stratégie globale. S'assurer de leur cohérence. Maintenir le cap. Mener les actions jusqu'au bout. Persévérer malgré les difficultés, les réticences inévitables. Source : XP Consulting 2005

Pérenniser l'amélioration continue De la découverte à l'intégration… Personnes impliquées Périmètre Responsa-bilités Indicateurs Pilotage Performance Niveau I Découverte Quelques personnes (cadres) sensibilisés à la démarche. Un atelier. Non définies. Quelques indicateurs de résultat. Pas d'objectifs. Pas de pilotage. Améliorations locales non pérennisées. Niveau II Déploiement Quelques personnes formées à la démarche (cadres, techniciens, opérateurs) Tout ou partie des activités de production. Un resp. de l'AC rattaché à la direction de production ou qualité. Quelques objectifs non partagés. Indicateurs de résultat. Pilotage approximatif et non systématique. Conflits de priorité. Niveau III Intégration Tout le personnel de l'entreprise. Toute l'entreprise. Le responsable de l'AC est rattaché à la direction. Objectifs partagés. Tableau de bord avec indicateurs d'actions et de résultat. Pilotage systématique par le Comité de Direction. Priorités définies et gérées. Progrès permanents et pérennisés. Source : XP Consulting 2005

Pérenniser l'amélioration continue Conclusion L'amélioration continue n'est pas une alternative, c'est une nécessité Facteurs clés de succès Des objectifs d'amélioration validés par la Direction Des indicateurs Un responsable de l'amélioration continue qui rend compte directement à la Direction Des revues de direction (fréquence mensuelle au minimum) Le développement par l'action d'une culture de l'amélioration continue