Module Tableau de bord et reporting EMLV S7 Module Tableau de bord et reporting CA 2 Tableau de bord Balanced Score Card Reporting Octobre - Novembre 2008 Amure

Elaboration d’un tableau de bord Synthèse DÉTERMINER LES OBJECTIFS DU DOMAINE CONCERNÉ de 2 à 10 ; plutôt quantitatifs, éventuellement qualitatifs ; atteignables IDENTIFIER LES VARIABLES D’ACTIONS (VA) i.e. les 2 à 5 actions majeures à engager pour atteindre chacun des objectifs IDENTIFIER LES INDICATEURS permettant de suivre le niveau de réalisation de chaque VA ou l’engagement des moyens requis par les VA NB : un indicateur = libellé, définition, localisation, mesure, périodicité CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD i.e. le tableau présentant de façon claire, lisible et utile le statut ou l’évolution des indicateurs sur une périodicité cohérente

Le tableau de bord Un dernier conseil Un système efficace de tableau de bord est idéalement réalisé par les managers de l’entreprise avec le support du contrôle de gestion sous un format homogène laissant après les chiffres une part de commentaires visant à optimiser le pilotage des activités

Le BSC en général #01 BSC = Balanced Score Card Notion spécifiée en 1992 par David NORTON et Robert KAPLAN visant à matérialiser le suivi de la stratégie de l’entreprise sous 4 regards : financier, client, opérationnel, organisationnel avec l’objectif d’aller au-delà de la simple mesure financière

Le BSC en général #02 Système de « tableau de bord prospectif » à l’intention de la direction générale orienté sur 4 axes : l’axe rentabilité : quelle est notre performance au sens des actionnaires ? l’axe clients : quelle est notre performance au sens des clients ? l’axe efficience et processus : quels sont nos avantages internes ? l’axe apprentissage et innovation : allons-nous progresser et comment

Le BSC en général #03 Balanced Scorecard Basics The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.

Le BSC en plus précis #01 Un système pour traduire les choix stratégiques de manière claire et cohérente Un système de mesure de la performance équilibré : entre indicateurs financiers et non financiers entre court terme et long terme entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats

Des indicateurs répartis sur quatre axes : Le BSC en plus précis #02 Des indicateurs répartis sur quatre axes : Rentabilité : résultat d’exploitation, croissance du chiffre d’affaires, … Client : part de marché, délai de réponse aux clients, taux de satisfaction, fiabilité des produits, … Efficience et processus : rebuts, productivité, délais de production, délais de livraison, absentéisme, stocks, … Apprentissage et innovation : niveau de formation, niveau de compétences, nombre de dépôts de brevets, nombre de lancements de nouveaux produits, durée de développement des nouveaux produits, …

Le BSC en plus précis #03 Des indicateurs reliés entre eux par des relations de cause à effet dessinant la stratégie : chaque indicateur est un maillon de la chaine causale qui part de l’apprentissage & innovation et aboutit aux résultats financiers Des objectifs majeurs : articuler les initiatives des salariés, des départements et de l'entreprise identifier de nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et des actionnaires

Le BSC en plus précis #04 Des limites : Les relations causales ne sont pas si rigoureuses L’objectif n’est pas la maximisation de tous les indicateurs mais l’arbitrage entre les différents niveaux stratégiques Certains indicateurs sont objectifs, d’autres sont subjectifs Les indicateurs non financiers sont souvent négligés dans l’évaluation des dirigeants et des collaborateurs

Le BSC ! David NORTON et Robert KAPLAN ! Quel pilotage des risques ? Quel pilotage de l’incertitude ? Quelles finalités pour l’entreprise ? Et donc pour sa direction générale ? Le client Le salarié L’actionnaire L’environnement Voir Décider Animer Promouvoir http://www.balancedscorecard.org

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Le reporting #01 Quand un contrôleur de gestion « fait du reporting », cela signifie qu’on attend de lui qu’il produise un document, le plus souvent un rapport papier, qui rassemble, stabilise et analyse les données significatives de la période passée, qui contribue donc à préparer les actions de la période à venir

Le reporting #02 En réalité, c’est aussi et souvent une opération périodique peu spectaculaire, plutôt quantifiée, plus ou moins structurée, pratiquée par chaque responsable de l’entreprise, avec le support du contrôle de gestion

Le reporting #03 Plusieurs aspects : formuler les réalisations par rapport au budget en vue de stabiliser les données (information unique et basique) analyser les données, les évolutions et les écarts (souvent sur la base des tableaux de bord) déterminer et suivre les plans d’actions à court terme

Le reporting #04 Quelques recommandations : un rapport mensuel une page d’analyse au début avec les chiffres et les faits marquants une reprise des « indicateurs » extra comptables significatifs : ventes en unité, type de distribution, analyses qualité, suivi des engagements d’investissements, suivi des heures productives, … un minimum de conventions : de la gauche vers la droite, indication des unités, favorable/(défavorable), … cf. la définition du mot « Responsable »

Le reporting #05 Quelques recommandations : une automatisation maximale, laissant place à l’analyse, aux commentaires, aux plans d’actions des logiciels de base : Excel, BO, Hypérion, …

Le rapport hebdo Un outil de management essentiel Trois rubriques en une page maximum : les faits marquants de la semaine passée les faits marquants de la semaine à venir les propos complémentaires importants Les destinataires : le manager les collègues les collaborateurs Un plus : le dénommer « Weekly Report » !

La communication financière Obligation légale Obligations spécifiques pour les sociétés cotées en Bourse : rapport annuel (aux actionnaires et à l’assemblée générale) communications trimestrielles

En guise de conclusion Le système de tableau de bord et de reporting est d’autant plus utile qu’il est : cohérent avec la stratégie représentatif de l’ensemble des objectifs de l’organisation construit, simple, homogène, lisible approprié par les utilisateurs source de décisions et d’actions Le système de tableau de bord et de reporting est fait pour : lancer les plans d’actions informer rendre compte PILOTER ! Pour ce faire, le moment venu, créez un BSC adapté à vos propres enjeux

Bibliographie Les nouveaux tableaux de bord des managers Alain FERNANDEZ EYROLLES Tableaux de bord Gérard BALANTZIAN Editions d’Organisation Contrôle de gestion et gestion budgétaire Charles HORNGREN PEARSON Contrôle de gestion et Pilotage de l’entreprise René DEMEESTERE DUNOD Le tableau de bord prospectif Robert KAPLAN & David NORTON Editions d’organisation damien.hamon@amure.fr