Luc-Alain DOHAN CTO Groupe SEB ALL-CLAD ARNO CALOR KRUPS LAGOSTINA MOULINEX ROWENTA SEB SUPOR TEFAL Mondialisation, Emplois Industriels et Innovation En 1ère ligne avec le Groupe SEB Luc-Alain DOHAN CTO Groupe SEB 28 janvier 2008

1 - Le Groupe SEB : un paradoxe ? 2 - Le petit équipement domestique et les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB 3 - Innovation et Recherche et Développement chez SEB 4 - Quelques cas d'Innovations de rupture lancées en 2007 basées sur l'effort de R&D 5 - Un point de vue et une conclusion

1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ? Basé à Lyon, Leader mondial du Petit Équipement Domestique 2.9 B d'euros, 10% de marge opérationnelle, 8.2% de croissance organique en 2007, 14 000 personnes dont 7 000 en France Consolidation en 2008 de SUPOR (n°1 chinois du ménage, 4 de l'électrique) 300 M euros, 4 000 personnes, marge opérationnelle > 10%

1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ? A la fois mondial… France : 18% des ventes UE : 46% des ventes N°1 dans beaucoup de pays et de familles (Europe, Russie, Brésil, Chine, USA, Moyen-Orient…) ….et français Rumilly (Hte Savoie) : 2 000 personnes Pont-Évêque (Sud Lyon) : 800 personnes Bourgogne (Is/Selongey) : 800 personnes Mayenne (53) : 400 personnes Vernon (27) : 150 personnes Lourdes (65) : 250 personnes

1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ? Et pourtant, dans une industrie "improbable" Une industrie d'apparence banale, banalisée et simple, sans barrière visible, Ouverte à tous les vents Producteurs asiatiques Marques de la Grande Distribution, MDD, Contrefaçon,… "Moulinex" …

2 – Le petit équipement domestique Ménage (poêle, autocuiseur, batterie, ustensiles…) Petit électro-ménager Des produits d'apparence ultra-simple et banalisée mais un besoin de base (difficile de survivre sans…)

2 – Le petit équipement domestique Une industrie en croissance mondiale dans les pays émergents … Liée à l'émergence d'un modèle urbain, cellule familiale, logement, Croissance forte voire très forte, Brésil, Mexique Russie, CEI Turquie, Chine Moyen-Orient Une distribution de masse Brésil Russie Demain Vietnam, Iran, Indonésie, Inde ? Le besoin de marque (et de qualité)

2 – Le petit équipement domestique Une demande en croissance "en valeur" dans les pays développés structurée par l'innovation Changement du mix ( valeurs x10 voire x20) Fer, vapeur, pressing Cafetière filtre, expresso auto Nouvelles familles émergentes Pain Machine à bière "Naufrage" de l'offre US : Procter Silex, Sunbeam, Hamilton Beach, Black & Decker Un nombre très restreint d'acteurs mondiaux en général très profitable Seb Philips DAP Matsushita (National) Quelques acteurs locaux BSH, De Longhi, Braun…

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB Adapter à la mondialisation le modèle Français des années 60/70 en jouant sur 3 piliers Une distribution efficace Marques Innovation

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB Une distribution efficace Nos clients ne sont pas nos consommateurs La maîtrise des canaux de distribution modernes avec des équipes locales Marketing opérationnel Merchandising Logistique et supply chain Une interface mondiale : "manager le linéaire" Carrefour, Wal Mart, Tesco Darty, William Sonoma, Target Supor : d'abord et avant tout 500 vendeurs qui "couvrent" le marché chinois avec une bonne logistique et un informatique de classe mondiale (SAP)

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB 6 marques mondiales / 12 marques locales

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB Marques Cluster de consommateurs : univers Krups : précision, outil pro Rowenta : design, "bauhaus" Moulinex : simple, facile Tefal : astucieux, français All Clad : "all American" Lagostina : "la cuisine italienne" Du marketing de fond (4 P…) et une cohérence stratégique pilote du top Enrichir en permanence par l'Innovation

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB L'innovation Innovation : la bataille de l'offre ; changer stratégiquement votre offre et en même temps changer tactiquement Innovation (de rupture) structurante Flux de produits nouveaux (tactiques) La R&D a pour mission de générer les concepts de rupture (portefeuille de Recherche) et de délivrer le flux de produits nouveaux (processus de développement Produit).

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB L'innovation Au cœur du "modèle économique" de SEB, Cohérence nécessaire R&D : 50 M euros / an PI : 7 M euros /an Marketing stratégique : 30 M euros / an Communication : 130 M euros / an Investissements industriels : 90 M euros / an

2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB L'innovation Modèle Valeur  marge élevée  création de valeur Prix publique : 200 Prix vente : 100 Prix de revient usine : 55 Marge brute : 45 Transport et frais distri. : 25 Frais engineering offre et comm. : 10 Marge opérationnelle : 10 Équilibre dynamique > marge distributeur

3 – Innovation R&D chez SEB Moyens humains et financiers Organisation Processus et outils Indicateurs clés

3 – Innovation R&D chez SEB Moyens humains et financiers 50 M euros budget (7% croissance annuelle) 7 M euros PI 460 personnes 160 ingénieurs 300 agents de maîtrise 80 % en France Sao Paulo Allemagne Shanghai Italie 7 ingénieurs Brevets Aide externe (EU, Publique) ≈ 1 M euros mais critique pour labo universitaires

3 – Innovation R&D chez SEB Moyens humains et financiers – Organisation Développement Décentralisé en 10 centres de compétence (fers, autocuiseurs, café…) 1 BE par famille (multimarque, mondial) 400 personnes Efficience et Efficacité : TTM Recherche Centralisée et focalisée (Rupture) Au niveau corporate et des Business Units Recherche Produit au niveau BU : 5 groupes / 50 personnes Pôles technologiques centraux / 50 personnes Matériaux Électronique / Moteurs / TI

3 – Innovation R&D chez SEB Processus et outils RECHERCHE DEVELOPPEMENT Phases 0 à 1 Phases 2 à 5 Projets concrétisés Tri Évaluation Élimination Invention Innovation

Alimentation de « l’entonnoir » 3 – Innovation et R&D chez SEB Alimentation de « l’entonnoir » « au fil de l’eau » Value Innovation Brainstorming

3 – Innovation R&D chez SEB Processus et outils Markt Qualité R&D Achats Pilote du projet

Flux d’ innovation un modèle harmonisé 3 – Innovation et R&D chez SEB Processus et outils Flux d’ innovation un modèle harmonisé IDENTIFICATION des Axes de RECHERCHE RP2 DEVELOPPEMENT ETUDE Phase 3 RP4 INDUSTRIALI- -SATION Phase 4 RP3 RP5 COMITE PRODUIT COMITE INNOVATION OPTIMISATION Phase 5 Réunion d'Équipe Projet ( REP ) Réunion d'Innovation Produit (RIP) RP0 Plan Recherche de solutions Phase 0 FABRICATION PRE ETUDE Phase 2 RP1 VALIDATION des solutions Phase 1

3 – Innovation R&D chez SEB Processus et outils Systèmes d'information CAO et PLM (3M euros) 140 stations Système de veille, de documentation Intranet technologique Forum, groupe d'intranet Politique RH (expertise, carrière)

3 – Innovation R&D chez SEB Indicateurs clés 20 projets de rupture en portefeuille R Brevets : 90 à 100 / an (x 2 en 6 ans) Mémoires techniques, enveloppes Soleau : 350 / an Produits nouveaux : 200 ans (x 2,5 en 5 ans) Temps développement moyen : 14 mois (- 6 mois en 5 ans) 20 ingénieurs recrutés en 2007

4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 Expresseria (Krups Quick Cup (Tefal) Silence Force (Rowenta) Actifry (Seb / Tefal)

4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 ACTIFRY

4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 QUICK CUP

4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 ESPRESSERIA

4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 SILENCE FORCE

5 – Un point de vue et une conclusion 3 Questions Qu'est-ce que le "produit" ? Quelle est la chaîne de valeur ? Qu'est-ce qu'un site "industriel" ? Un point de vue : innovation absolument critique effet sur les emplois "industriels" indéniable mais complexe

MERCI DE VOTRE ATTENTION