Le leadership L’Académie de management 2012 © Benoit Dupont 2012

! Niveau 1 ! Table des matières Les théories Insérer titre ici ! Niveau 1 ! Les théories Le leadership dans les organisations L’état de la recherche

Les théories

Les grandes théories Insérer titre ici Théorie Période Théorie du grand homme années 1900 Théorie des caractères innés années 1930 Théorie du comportement années 1940-1950 Théorie de la contingence années 1960-1970 Théorie du leadership transactionnel (transactional leadership) années 1980-1990 Théorie du leadership transformationnel (transformational leadership) années 1980 jusqu’aujourd’hui

Des années 1900 aux années 1960 Insérer titre ici La théorie du grand homme Les leaders sont des êtres humains exceptionnels, nés avec des qualités exceptionnelles, qui sont souvent des hommes, blancs et de culture occidentale. La théorie des caractères innés Le leadership est le fait de qualités intrinsèques, multiples et diverses. La théorie du comportement Le leadership est le fait de comportements caractéristiques, qui, pris ensemble, constituent des styles (de leadership) spécifiques. La théorie de la contingence Le leadership est le fait du contexte (au sens large), c.-à-d., notamment, de la situation, du contexte organisationnel, des activités, des personnes impliquées et de l’environnement.

Des années 1980 à aujourd’hui Insérer titre ici La théorie du leadership transactionnel La dynamique des relations entre le leader et ses « suiveurs » est basée sur les intérêts personnels de ceux-ci. (« what the country can do for you ») La théorie du leadership transformationnel La dynamique des relations entre le leader et ses “suiveurs” vient du fait que le leader dépasse, transcende les intérêts personnels des « suiveurs ». («  what you can do for the country »).

1.1 La théorie du grand homme et la théorie des caractères innés

La théorie du grand homme et la théorie des caractères innés Insérer titre ici La théorie du grand homme Ulysse (l’Iliade et l’Odyssée), César (Rome antique), Platon (Grèce antique), J.F. Kennedy (EU), de Gaule (France). Weber (1890) : le leadership bureaucratique, charismatique et traditionnel. La théorie des caractères innés Lewin (1938) : leader autocratique ou démocratique. Stodgill (1947) : capacité intellectuelle, réalisations personnelles (études, sports, connaissances), sens des responsabilités, sens du social (collaboration, adaptation, humour) et statut (socio-économique). Kirkpatrick (1991) : drive, désir de mener les gens, honnêteté et intégrité, confiance en soi, capacité intellectuelle, connaissance et expérience du travail (le charisme, la créativité et la flexibilité sont des attributs moins importants).

1.2 La théorie du comportement

La théorie du comportement Insérer titre ici Fin de la théorie du grand homme, à cause de la : notion de situation, notion de comportement , notion de tâche, de production et d’efficacité, notion de satisfaction des employés, notions de relations sociales, notion de groupe. La théorie du comportement Les travaux de l’Université de l’Ohio, Les travaux de l’Université du Michigan, Le continuum comportemental de Tannenbaum et Schmidt, La théorie X et Y de McGregor, La grille managériale de Black et Mouton.

L’Université de l’Ohio Insérer titre ici En 1945, le Bureau of Business Research de l’Université d’État de l’Ohio : a construit un questionnaire, le Leader Behavior Description Questionnaire, qui contenait 1800 phrases descriptives, qui ont été ramenées à 150; l’analyse de celles-ci a donné 9 dimensions comportementales du leadership : celles-ci sont définies comme des actions qui permettent l’intégration, la coordination, la production, la représentation (du groupe), la fraternisation, l ’organisation du travail, l’évaluation (des gens), le changement, la domination. suite à une analyse statistique de différents auteurs, ces dimensions furent ramenées à 4, puis à 2, qui sont la considération (sens des relations humaines) et la structuration (Initiating structure) (des rôles et des relations dans le groupe pour atteindre les objectifs).

L’Université du Michigan Insérer titre ici Les études du Survey Research Center de l’Université du Michigan Les premières études (à partir de 1947): deux dimensions indépendantes : le style de leadership ou le « style de supervision » est définit par l’orientation vers les employés et l’orientation vers la production. Les études ultérieurs (années 1970) : 2 x 4 dimensions comportementales : premier modèle : les activités de planification et de supervision, la délégation d’autorité, le sens des relations humaines, le sens de la cohésion de groupe. deuxième modèle : satisfaire les employés (besoins,…), donner le message qu’on peut satisfaire ses besoins personnels en atteignant les objectifs organisationnels (structuring the path to goal attaintment), surmonter les obstacles à atteindre les objectifs (enabling goal achievement), influencer les objectifs personnels des subordonnés pour atteindre les objectifs organisationnels.

L’Université du Michigan Insérer titre ici Suite aux études effectuées par l’université du Michigan, dans les années 1950, certains auteurs ont suggéré : que les comportements de leadership ont deux fonctions essentielles : maintenir la cohérence (interrelations, tensions, …) des groupes; faire en sorte d’atteindre les objectifs; que le leadership est basé sur trois types de compétences : compétences en relations humaines, compétences techniques et compétences de gestion; qu’il y a 5 conditions pour un leadership effectif : assurer l’alignement des besoins (valeurs, attentes, …) des employés avec ceux de l’entreprise; optimaliser les RH ssi chacun a une fonction dans un groupe « efficace »; avoir des objectifs élevés en étant orienté vers les employés; avoir les compétences techniques nécessaires; coordonner, organiser le temps et planifier.

Le continuum comportemental (Tannenbaum et Schmidt, 1958) Insérer titre ici « Gradually, however, from the social sciences emerged the concept of “group dynamics” with its focus on members of the group rather than solely on the leader. Research efforts of social scientists underscored the importance of employee involvement and participation in decision making. Evidence began to challenge the efficiency of highly directive leadership, and increasing attention was paid to problems of motivation and human relations. » Continuum de comportements entre leadership démocratique et autocratique.

(Tannenbaum et Schmidt, 1958) Le continuum comportemental (Tannenbaum et Schmidt, 1958) Insérer titre ici Quel type de leadership est pratique ou désirable? Pour cela, il faut tenir en compte trois types de facteurs (forces) : Les facteurs liés au manager : ses valeurs, sa confiance dans les employés, son sens du leadership, son attitude v/v de l’incertitude. Les facteurs liés à ses subordonnés; le leader peut accorder plus de liberté à ses subordonnés si ceux-ci : sont autonomes, responsables, flexibles, conscients de la situation (et des problèmes), conscients des objectifs de l’organisation, disposés à apprendre à prendre des décisions collectives. Les facteurs liés au contexte : le type d’organisation (ses valeurs et ses traditions, sa taille, sa distribution géographique, sa sécurité inter- et intra-organisationnelle), l’efficacité du groupe (comment les gens travaillent ensemble), la nature du problème, le temps (l’urgence).

La grille managériale de Blake et Mouton Insérer titre ici

1.3 La théorie de la contingence

La théorie de la contingence Insérer titre ici Les modèles de la contingence Le modèle de la contingence d’un leadership efficace de Fiedler Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchart Le modèle du leadership centré sur l’action de Adair La théorie path-goal du leader efficace de Hunt

Le modèle de contingence de l’efficacité du leadership (de Fiedler) Insérer titre ici

Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchart Insérer titre ici

Le modèle du leadership centré sur l’action de Adair Insérer titre ici Tâches Équipe Individu

La théorie path-goal du leader efficace de Hunt Insérer titre ici Chemin Objectif Chemin Résultat (récompense) En fonction de la nature de la tâche (+/- ambigüe) et de la satisfaction des subordonnés (v/v du comportement du leader, de leurs besoins de performance ou des mesures – coaching,… - mises en place par le leader), le leader pourra exercer quatre types de comportement : le leadership de soutien (< la considération, le sens des relations humaines); le leadership directif (< la structuration, c.-à-d. la structuration des rôles et relations dans le groupe); le leadership participatif (style de coaching, de consultance); le leadership orienté vers les objectifs.

1.4 La théorie du leadership transactionnel

La définition Insérer titre ici La définition du leadership transactionnel « (Transactional leadership) occurs when one person takes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued thing. The exchange could be economic or political or psychological in nature [...]. Each party to the bargain is conscious of the power resources and attitudes of others. [...]. Beyond this [the bargaining process] the relationship does not go. The bargainers have no enduring purpose that holds them together. » (Burns, 1978, p. 8) « Transactional leadership refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own-self-interests. » (Bass, 1999, p. 10)

Le leadership transactionnel en action Insérer titre ici Le leadership transactionnel se matérialise de trois façons : Récompenses : pour la participation et l’effort; Management par exception actif : le leader prend les mesures nécessaires quand il le faut; Management par exception passif : le leader attend avant de prendre les mesures nécessaires.

1.5 La théorie du leadership transformationnel

La définition Insérer titre ici La définition du leadership transformationnel « (Transformational leadership) occurs when one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers raising one another to higher levels of motivation and morality. Their purposes, which might have started out as separate but related, as in the case of transactional leadership, become fused. Power bases are linked not as counterweights but as mutual support for common purpose. » (Burns, 1978, p. 20) « Transformational leadership refers to the leader moving the follower beyond immediate self-interests [...]. It elevates the follower’s level of maturity and ideals as well as concerns for achievement, self-actualization, and the well-being of others, the organization and the society. » (Bass, 1999, p. 11)

Le leadership transformationnel en action Insérer titre ici Le leadership transformationnel s’obtient de trois façons : grâce à l’influence basé sur un idéal (ou leadership inspiré ou charisme) (idealized influence et inspirational leadership) : le leader dessine l’avenir dans une vision (+ moyens et objectifs). grâce à la stimulation intellectuelle (intellectual stimulation): le leader aide ses gens à être créatifs et innovateurs. grâce à de l’attention et de la considération pour les gens (individualized consideration) : le leader se soucie du développement individuels de ses gens.

Le leadership dans les organisations

Les questionnaires sur le leadership Insérer titre ici Le questionnaire le plus connu (sur le leadership transformationnel) est le Multifactor Leadership Questionnaire (ou MLQ). Il se présente sous deux formes, le Leader Form qui est doit être complété par les leaderships eux-mêmes et le Rater Form, qui doit être complété par les employés (personnes qui travaillent avec le leader). L’Université de l’Ohio fournit un questionnaire gratuit, le Leader Behavior Description Questionnaire (ou LBDQ) (http://fisher.osu.edu/research/lbdq/ ) Il existe de nombreux questionnaires dans la littérature scientifique : Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) (Podsakoff, MacKenzie, Moorman and Fetter, 1990) Leader Assessment Inventory (LAI) (Warner Burke, 1994) Transformational Leadership Questionnaire (TLQ) (Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe, 2001) Global Transformational Leadership scale (GTL) - Carless, Wearing and Mann (2000) CK scale - Conger and Kanungo (1988) Leadership Practices Inventory (LPI) - Kouzes and Posner (1998).

Le leadership dans les organisations Insérer titre ici Quelques exemples The Council for Excellence in Management and Leadership, fondé en 2000 par le Ministre du travail, du commerce et de l’industrie du Royaume-Uni. Sa mission : « Its aim is to develop a strategy which will ensure that the UK has the managers and leaders of the future to match the best in the world ». (http://www.managementandleadershipcouncil.org/downloads/r16.pdf ) L’Institut canadien de gestion. Sa vision : « L’Institut Canadien de Gestion est reconnu comme le premier fournisseur d’excellence dans le développement de la gestion ». Sur la 1ère page : Leaders in management (http://www.cim.ca/organization/aimsandobjectives ) Le modèle intégratif d’évaluation du leadership dans les forces armés (http://www.journal.forces.gc.ca/vo7/no2/wooley-fra.asp ) Olympus

L’état de la recherche

Les théories Insérer titre ici Les limites théoriques (début) Prolifération des théories/modèles/approches/concepts sur le leadership : Adaptive leadership Contingency theory LAMPE model (authority, management, power et external environments) Leadership traits Leader-member exchange Multiple linkage model of leadership Path-goal theory Situational leadership Substitutes for leadership Team leadership model Transactional leadership Transformational leadership Servant Leadership/ethic leadership/auto-leadership Etc.

Les théories Insérer titre ici Les limites théoriques (suite) Multiplicité des attributs et des comportements du leadership (p.ex., environ 500 caractères innés de leadership). Pas de preuve de corrélation entre leadership et performance. Définir le style de leadership à partir de (deux) dimensions qui sont dans un continuum donne une infinité de styles possibles! Difficile de distinguer les styles des comportements et les comportements des fonctions. Bien que chaque théorie ait été « dépassée » par la théorie suivante, il n’y a pas de construction théorique valide, dans la mesure où les « anciennes » théories reviennent périodiquement au goût du jour.

Les théories Insérer titre ici Les limites théoriques (suite et fin) De nombreuses théories sont basées sur des oppositions binaires : les tâches >< les gens, leadership autocratique >< leadership participatif, leadership >< management, leadership transactionnel >< leadership transformationnel. Le niveau d’analyse est presqu’exclusivement le niveau relationnel (le leader et ses gens), au détriment du niveau groupal, organisationnel et sociétal. La distinction (théorique) entre management et leadership date seulement du milieu des années 1970.

La méthode et l’éthique Insérer titre ici Limites méthodologiques Les tests statistiques quantitatifs sont basés sur des fréquences (ce qui est peu pertinent) et sur des construits de variables peu homogènes. il y a peu d’études qualitatives, peu d’études longitudinales et peu d’études multi-méthodes. la mesure du leadership, qui est statique, ne dit pas ce qu’est le leadership, qui est un processus (non statique). Limites éthiques Problème éthique du « véritable » intérêt des employés par >< aux intérêts d’autres groupes, comme les managers, les clients et les actionnaires-propriétaires.

L’épistémologie Insérer titre ici Limites épistémologiques Après un siècle de recherches, on ne sait toujours pas ce qu’est un leader ni un bon leader. La grande majorité des théories sont basés sur des présupposés (non avoués), comme : le leadership est une bonne chose; le leader est naturellement « politically correct »; les leaders sont rationnels; les théories sur le leadership sont des outils (des recettes) pour les leaders. Toutes les théories sont basées sur un paradigme « classique », celui du système « newtonien » (système stable, ordonné, c.-à-d. hiérarchique, et prévisible) et du système de la thermodynamique (recherche de l’équilibre et entropie), et non sur celui des structures dissipatives (transformation continue et spontanée d’un système ouvert sur l’environnement).

La mise en perspective du leadership ! Niveau deux ! La mise en perspective du leadership

Le niveau deux Insérer titre ici Pour dépasser Les limites de la recherche sur le leadership (ou sur d’autres thèmes en management), l’ineptie épistémologique et l’inanité pratique des taxonomies et des typologies, la confusion pratique et épistémologique entre définir, comprendre et expliquer, la confusion entre le niveau descriptif et le niveau théorique, les confusions conceptuelles, le niveau informatif des « théories » et arriver à des applications pratiques, nous allons construire et utiliser des axiomes et des concepts-clés.

L’application prescriptive ! Niveau trois ! L’application prescriptive du leadership