Intervention : La Gestion d’actifs Eric Bernard

Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 1/4 L’industrie de l’Asset Management L’évolution ces 30 dernières années L’industrie d’aujourd’hui L’industrie de demain Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 2/4 Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 3/4 Le métier de gestionnaire de portefeuilles Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion Métier Exemples d’évènements impactant la gestion La place d’un jeune dans la gestion d’actifs Questions

Intervention : la Gestion d’actifs Présentation du plan 4/4 La crise financière 2007-2011 Pourquoi est-elle arrivée? Comment s’est-elle développée? Quelle situation aujourd’hui? Quelles leçons tirer pour l’avenir? Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? Questions

Première Partie : L’industrie de l’Asset Management 03 avril 2014

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’évolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle 2010 : Contrôle accru et retour vers des produits plus simples

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’évolution ces 30 dernières années La Gestion financière en France 1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières 1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change 1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises 1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière 2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion 2010 : Bâle III, Solvency II

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui Produit Intérieur Brut 2014 (en Mds de $) Monde 61 000 USA 17 400 UE 14 000 Chine 9 200 Japon 5 200 Allemagne 3 700 France 2 900 UK 2 600 Russie 2 200 Brésil

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui Monde Les Capitalisations boursières des plus grandes places Fin 2013 Fin 2008 (Mds €) 2007 (Mds €) USA 23 200 9 200 15 500 Londres 3 400 1 900 3 800 Paris 1 200 2 100 4 200 Tokyo 3 500 3 100 4 300 Shanghai 2 500 1 400 3 700 Allemagne 1 500 1 100

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui Monde

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui Monde Les types d’investisseurs dans le Monde Actif sous gestion(Mds $) Taux de croissance composé annualisé 2006/2010 Fonds de pension 29540 5% Mutual funds 24200 8% Assurance 18 500 11% Fonds financés par pétrodollars 3 600 19% Banques Centrales asiatiques 3 100 20% Hedge Funds 2 854 Private Equity 700 14%

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui Europe Encours gérés en 2010 15 400 Mds€ d’encours à fin 2012 8 200 Mds € au point haut de 2007 1 210 Mds € en France

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui France 612 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 450 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers mondiaux (4 parmi les 25 premiers) 50 sociétés de gestion créés depuis 2010 3 000 Mds € sous Gestion (1 500 Mds en gestion collective) 20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM 8000 OPCVM

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 1/4 En Mds € En % PIB (2013) Ratio imposée par Maastricht Dette 1 900 93% 60% Déficit 87 4.3% 3% Dette : 27 000€/ habitant 51 000€/ personne active dont 2 100€/an de charges et intérêts

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 2/4 La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…). L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3 % du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 3/4 Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU). Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 4/4

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie demain Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité d’innover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et Société de Gestion

L’industrie de l’Asset Management Première partie L’industrie demain Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe

L’industrie de l’Asset Management Première partie Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP aujourd’hui

Une société de gestion atypique 22 22 Une société de gestion atypique CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers pour compte de tiers à l’échelle européenne. La réactivité d’une boutique Culture entrepreneuriale Capacité d’adaptation L’adossement à un grand groupe bancaire Solidité financière 18 ans d’expérience 49collaborateurs 12,5 milliards d’euros d’actifs sous gestion* * au 31 décembre 2013 22

23 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 23

Seconde Partie : Les sociétés de gestion 03 avril 2014

Intervention : la Gestion d’actifs Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les graphiques de la semaine Tension Géopolitique et marchés : le brent

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les graphiques de la semaine le CAC 40 année 2013

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les graphiques de la semaine le CAC 40 année 2014

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les graphiques de la semaine Obligations d’Etats : Allemagne 10 ans

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les graphiques de la semaine Obligations d’Etats : Espagne 10 ans

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les graphiques de la semaine Spread Obligations d’Etats : Allemagne 10 ans vs Espagne 10 ans

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les Tendances 2013 vs 2012 en Europe Tendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations 2012 +++ --- Géographique DAX 29% CAC 15% IBEX(Espagne) -4% Sectorielle Auto +39% Assurance +39% Chimie +33% Telecom -17% Services Collectivités -4% Capitalisation Mid Cap +23.5% Large Cap +15% Small caps +10%

Intervention : la Gestion d’actifs Introduction : Les Tendances 2013 vs 2012 en Europe Tendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations 2013 + - Géographique Allemagne +25.5% Espagne +23 % Italie +16.5% GB +11.5% Sectorielle Automobile +40% Media +37% Banques +30% Pétrole +8.50% Alimentation +9% Capitalisation Small Cap +22% Large Cap +18%

Les sociétés de gestion Seconde partie Contexte Des taux d’intérêts encore bas qui pèsent sur les rendements des Actifs Une gestion du risque, de la liquidité Un rôle plus important des états et régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurer Stratégie L’image comme facteur clé du succès Mix marketing Internationalisation Stratégie produits Les politiques de Distribution Les politiques de communication

Les sociétés de gestion Seconde partie Les Grands Groupes D’une gestion globale centralisée vers une gestion multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde

Les sociétés de gestion Seconde partie Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance régulièrement forte Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un management connu et reconnu Clientèle visée: Banques Privées CGPI Multigestionnaires Internationalisation

Les sociétés de gestion Seconde partie Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur l’ensemble des classes d’Actifs Recherche de la taille critique et de la solidité financière Clientèle visée : Gestion privée maison Multigestionnaires

Les sociétés de gestion Seconde partie Les Hedge Funds Les outils Vente à découvert L’arbitrage Exploiter des écarts de prix injustifiés Effet de levier Emprunt de cash Produits dérivés Options futures

Les sociétés de gestion Seconde partie Les Hedge Funds Les stratégies Arbitrage de convertibles Long/Short Equity Short bias/Long bias/ Market neutral Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux Merger abitrage OPA/OPE Event driven Situations spéciales

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » La macro économie est la clé de l’investissement action Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » analyse sectorielle Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels, Aéronautique, Banques, BTP Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités, Energie, Télécoms

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » : composition du portefeuille Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle) Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » : les limites Expert économique ? Quid de la valorisation de l’entreprise Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Bottom Up » L’analyse de la société est la clé de l’investissement

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche Bottom Up: le processus

Les sociétés de gestion « Privilégier la curiosité, l’indépendance, la diversité, la collégialité » « Adhérer à la stratégie de la société » « Se prononcer sur la rentabilité, l’endettement, la valorisation » « Choisir le moment opportun pour se positionner sur le marché » ETAPE 1 Collecte d’informations ETAPE 2 Analyse de la stratégie d’entreprise ETAPE 3 Analyse des ratios financiers ETAPE 4 Construction du portefeuille Les sources privilégiées:  Visites aux dirigeants d’entreprise  Analystes « sell-side » Notamment, par secteur: _ VE / CA : distribution et automobile _ VE / Ebitda : services aux collectivités _ P/B, ROE : financier et assurance _ Prix / Actif : immobilier _ Capex / CA : télécoms _ PER : agro-alimentaire, personal care  Etude de l’environnement (secteur et concurrence)  Analyse de la stratégie d’entreprise, place prépondérante à la qualité des dirigeants  Analyste quantitatif dédié: filtrage de l’univers sur critères financiers historiques et prospectifs (Factset, Datastream)  Analyse du contexte de marché: éléments techniques de marché newsflows, données conjoncturelles  Flottant / Volume moyen échangé  Contrôle des pondérations géographiques et sectorielles  Scénario Central CAM  Etudes économiques, Bloomberg/ Reuters, rapports financiers, newsflow Crédibilité de la stratégie, pérennité de la société, capacité à créer de la valeur Pertinence des ratios fonction du secteur et du cycle économique

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « croissance» : principe d’investissement Croissance interne dynamique Garantie d’une création de valeur régulière Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité Pourcentage élevé de CA récurrent Garantie d’une performance régulière Modèle de développement très rentable Croissance autofinancée Management transparent, respecteux des actionnaires Garantie d’une information de qualité

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: Un exemple : Essilor sur 20 ans

Les sociétés de gestion Seconde partie Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: les limites:

Les sociétés de gestion Seconde partie L’exemple CamGestion Des expertises multiples, une gestion patrimoniale unique.

Une société de gestion atypique 51 51 Une société de gestion atypique CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers pour compte de tiers à l’échelle européenne. La réactivité d’une boutique Culture entrepreneuriale Capacité d’adaptation L’adossement à un grand groupe bancaire Solidité financière 18 ans d’expérience 49collaborateurs 12,5 milliards d’euros d’actifs sous gestion* * au 31 décembre 2013 51

Les chiffres clés Répartition des encours par type de clientèle 52 Les chiffres clés  Répartition des encours par type de clientèle Répartition des encours par classes d’actifs Répartition des encours par nature de fonds 52

53 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 53

54 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 54

Directeur de la Gestion Gerant 1 Gerant 2 Gestion Actions Gerant 3 Gerant 4 Gerant 1 Gestion Obligataire Gerant 2 Gerant 3 Gerant 1 Gestion Diversifiée Gerant 2 Gerant 3 55

Une philosophie de gestion patrimoniale 56 Une philosophie de gestion patrimoniale Recherche permanente de la valorisation du capital Rechercher des performances rémanentes tout en préservant le capital investi Notre ambition Souci de la préservation du capital Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché 56

Une gestion de conviction 57 Une gestion de conviction  Des choix de gestion affirmés Un style de gestion qui se démarque des logiques de benchmarking Des produits typés Une démarche déclinée à l’ensemble des classes d’actifs 57

Un processus d’investissement structuré 58 Un processus d’investissement structuré Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion CONTRÔLE Contraintes clients Inputs marchés Contraintes produits Inputs marchés Comité d’analyse économique scénario central d’allocation d’actifs Mensuel Réunions de gestion Hebdomadaire Actions Taux Diversifiés Market timing Quotidienne Etape stratégique > Etape tactique > Mise en œuvre de gestion 58

La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion 59 La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion La contribution de tous… … l’expertise de chacun Partage d’expertises Confrontation des opinions Une culture de la concertation Affirmation des convictions des gestions 59

CAMGESTION : 1er Prix du Meilleur Groupe Global Des performances reconnues Des performances régulières qui s’inscrivent dans la durée Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes d’actifs 2010 Mars Mars Mars Mars Mars Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement spécialisé sur 3 ans Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire – Établissement spécialisé sur 3 ans Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe avec CamGestion Obligations Europe CAMGESTION : 1er Prix du Meilleur Groupe Global Lauréat France Lauréat Européen Catégorie 16 à 25 fonds notés * Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion

Troisième Partie : Le métier de gestionnaire de portefeuilles 03 avril 2014

Intervention : la Gestion d’actifs Le métier de gestionnaire de portefeuilles Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion Métier Exemples d’évènements impactant la gestion La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs Questions

Directeur de la Gestion La salle de gestion Directeur de la Gestion Gerant 1 Gerant 2 Gestion Actions Gerant 3 Gerant 4 Gerant 1 Gestion Obligataire Gerant 2 Gerant 3 Gerant 1 Gestion Diversifiée Gerant 2 Gerant 3 Les Clients des Portefeuilles 63

Les sociétés de gestion Troisième partie L’environnement proche Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne

Les sociétés de gestion Troisième partie La Gestion Processus CamGestion

Un processus d’investissement structuré 66 Un processus d’investissement structuré Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion CONTRÔLE Contraintes clients Inputs marchés Contraintes produits Inputs marchés Comité d’analyse économique scénario central d’allocation d’actifs Mensuel Réunions de gestion Hebdomadaire Actions Taux Diversifiés Market timing Quotidienne Etape stratégique > Etape tactique > Mise en œuvre de gestion 66

Les sociétés de gestion Troisième partie La Gestion La collecte d’information Les outils

Les sociétés de gestion Troisième partie La journée type Matin Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation d’ordres Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit

Les sociétés de gestion Troisième partie La Semaine type Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker

Les sociétés de gestion Troisième partie QUESTIONS