stratégie d’entreprise et innovation séminaire 1 Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL juillet 2014

Pourquoi Innover ?

Pourquoi innover Créer de la valeur Éviter la concurrence Renforcer sa compétitivité Recréer de la marge S’adapter a l’environnement Faire évoluer son métier Renouveler son offre évolution technologique ………. Parce que la loi m’y oblige Parce que la loi présente des opportunités ASSURER LA CROISSANCE

L’innovation :un enjeux politique Choc ou pacte de productivité: Rapport Louis Gallois du 05/11/12 2 axes : Productivité hors couts: ( Recherche , financement , innovation, pole de compétitivité) Productivité par les couts : ( salaires ,charges, flexibilité, processus ,l’ investissement productif )

Les mesures pour l’innovation Maintien des aides et dispositifs fiscaux ( CIR) Restauration du statut de jeune entreprise innovante ( déductions fiscales pour les apporteurs de fonds, déductions fiscales sans dégressivité) Par contre plafonnement à 106056€ par entreprise et 6142 € par employé !!!!! Extension du CIR en aval de la R&D Les CCI ont des prestations diverses Les incubateurs existent Où est le problème ?

Dépenses R et D La R et D doit être soutenu par le politique : financement , crédit impôt recherche 15 Islande Danemark Nombre de chercheurs pour 1000 emplois Corée Japon U.S.A 10 france Royaume-Unis Allemagne 42mds Russie 5 Italie Grèce Chine Mexique 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Dépenses en R et D en % du PIB 1996 mds d’€

Crédit Impôt Recherche ne profite pas suffisamment aux PME Groupes 2005 Groupes 2011 Nombre d’entreprises bénéficiaires 4407 9982 X 2 56 75 1,3 Montant total En millions d’ € 445 1407 X 3 143 1497 X 10 Montant moyen par entreprise Millions d’€ 0,1 0,14 = 2,55 20

Le bilan de l’innovation dans les entreprises françaises Secteurs % tous types d’innovation cout et processus % innovation nouveaux produits et services marché Information et communication 71% 34% Industrie manufacturière 56% 18% Activités scientifiques et techniques 53% 13% Finances et assurances 50% 11% Commerce de gros 48% 10% Transport et entreposage 41% 4% Activités de services 40% Construction Majorité d’innovation sur le « cout » peu sur le « hors cout »

Bilan de l’innovation dans les entreprises françaises Innovation par tailles d’entreprise Taille d’entreprise Nombre de salariés Innovation cout et processus Innovation produits et marché 250 et + 80% 39% 50 à 249 63% 21% 10 à 49 45% 9% 3 millions de PME en France dont 96 % de TPE !!!

Le constat : Les moyens existent Comment sont ils employés ?

Les 4 parties de l’intervention 1- Comprendre que l’innovation est une réponse stratégique nécessaire 2- Comment définir l’innovation et faire les choix Les stratégies d’innovation 3- Comment fait on ? démarche , processus 4- L’innovation et la culture des dirigeants

La nécessité d’innover Partie 1 La nécessité d’innover

L’innovation par le service, un enjeu pour notre société Beaucoup de bruit autour de la ré industrialisation de la France Faux problème ! 75% de notre économie est réalisée par les services Il faut donc parler de l’industrialisation des services Standardiser les services a très haut niveau Que les services soient des processus et non des bonnes initiatives ponctuelles ( ex: Barrière) La France sera une nation de services ( Hautes technologiques ,tourisme, luxe ……)

Ex:Le service et la ville: la ville « tertiaire » Besoin de services et urbanisation Innovations favorisant la mobilité, le confort ,la sécurité,…..la santé ? Besoins collectifs et individuels Ex: Amap*, Ruche,velib,autolib , métiers de proximité, aide à domicile Co-voiturage , échanges, troc, * association pour le maintien d’une agriculture paysanne ( 10,5% de l’alimentation : produits fermiers

Exemple d’innovations Technologique : BEWEIS Responsable : Eau de Castalie : Distribution :Intermarché Madisun Les innovations touchent tous les secteurs et les métiers elles ont toutes un point commun : elles répondent a des attentes explicites ou non

BEWEIS Procédé de traçabilité et de sécurité concernant la radiographie des soudures en secteur notamment nucléaire Contribution services : pas d’exposition aux rayon , gain de temps ,gain de sécurité, gain de santé Création d’un écosystème OSEO financement et aide aux études Afnor Institut de soudure Spécialiste RFID Socotec en tant qu’organisme de contrôle Aréva Intérêt pole Pégase aéronautique Intérêt activité pétrolière

Eau de Castaldie L’eau qui nait sur place et qui ne parcoure pas 1000km jusqu’à votre table Plate ou à bulle Eau pure Gain de temps et d’argent Démarche responsable Possibilité de l’agrémenter en additif ..a voir

Intermarché Madisun : système d’information Approche responsable Le prix pour l’économie Le suivi des produits Locavore ( locaux) Création de performance pour tout le monde Système de valorisation et de management

Innovation une réponse nécessaire L’innovation répond toujours a un besoin explicite ou implicite L’innovation ne vient pas de l’expérience passée L’innovation n’ émerge pas de l’intelligence individuelle L’innovation se manage comme un projet (mobilisation) L’innovation adapte l’entreprise a son environnement interne et externe CHANGEMENTS ENVIRONNEMENTAUX ET NOUVELLES TENDANCES DE CONSOMMATION : FONDEMENTS DES TRAJECTOIRES D’INNOVATION DANS LES SERVICES

Réponses a des besoins ou de nouvelles normes exemple des pharmacies Les génériques: L’évolution des pharmacies:

Partie 2 Comment définir sa stratégie d’Innovation « L’alignement stratégique »

C’est quoi la stratégie: l’externe Analyser l’externe et comprendre les évolutions de : La demande L’offre Les influences ( P.E.S.T.E.L.)

C’est quoi la stratégie : l’interne Analyser les compétences actuelles Comprendre les piliers de l’entreprise Comprendre les handicaps Comprendre les contraintes Comparer les F.C.S. avec le système interne

Imaginer les scénarios possibles En fonction de l’externe et l’interne Quel scénario pour demain Positionnement Choix stratégique Conditions de réussite Comparé a mon C.R.F. (cadre de référence fondamental) Ethique ,valeurs ,finalités , vocation

Le choix stratégique Autant on ne touche pas aux valeurs du CRF La vocation défini le rôle de l’entreprise sur son marché C’est la variable d’ajustement La vocation évolue donc Elle est la source de tous les processus de changement C’est là le principal problème !!!!

3 types d’innovation Incrémentale ( low cost) Radicale et de rupture (disruption) (grande distribution) Paradigmique ( numérique, pharmacie)

Exemple des pharmacies Innovation et loi HPST (Hopital,patient,santé ,territoire)

Attractivité du secteur Mesure le degré d’attractivité actuel et futur Permet de se projeter sur l’avenir Aide à la décision et au changement Où en est l’attractivité des officines ?

Bilan de la performance, attractivité 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 5,7% 3,9% 3,4% 1,4% 2,5% 1% 0,8% Évolution du CA des officines de 2004 à 2011 1995 2001 2003 2005 2007 2009 2011 31,4% 29,3% 28,7% 28% 27,5% 27,6% 27,8% Évolution de la marge brute des officines de 1995 à 2011 L’EFFET CISEAUX

Les influences Contexte économique difficile: Limites des déficits , maitrise des dépenses de santé qui vont jouer sur l’économie globale de l’officine Demande de soins se transforme en besoins plus affirmés de conseil Vieillissement de la population et maintien à domicile ( rôle de proximité) Concurrence concept « low cost » et internet Concentration des officines peut voir le jour limitée par cadre juridique

La demande Besoin de rassurance , d’information et conseil Client exigeant Demande de sécurisation du produit Le pharmacien replacé au centre du dispositif santé et de sa mission de conseil Vieillissement de la population et incidences sur système de soin accru Développement des soins à domicile ( matériels ,équipements) Mise en place de réseau de prise en charge des personnes âgées dont le pharmacien Plus de continuité dans le suivi des patients En zone rurale ,désertification médicale

L’offre attendue Prendre en charge des nouvelles missions Protocole de coopération Renouvellement des traitements et adéquation des posologies par bilan de médication Suivi de malades chroniques par entretiens d’accompagnement et de suivi Dispensation à domicile dans le cadre de politique de maintien à domicile Bilan de médication avec le médecin Dépistage en officine Suivi vaccinal et vaccination

L’offre attendue, une rupture paradigmique Ne se substitut pas à l’économie du médicament , qui reste le revenu principal de l’officine C’est une offre nouvelle A créer Facteur d’innovation Tant sur les missions de services Que sur le management Les compétences Le pilotage Les partenariats possibles

Choix stratégique : 2 scénarios possibles 1- statu quo : pas de réaction Réponse a la crise par réduction des couts Réduction du nombre d’officines La taille moyenne augmente de ce fait Développement de nouvelles activités limité par rémunération trop faible Baisse du volume de l’emploi ( 11000 à 12000 horizon 2015) ENTROPIE / EFFRITEMENT

2 scénarios possibles 2- l’officine prend sa place dans le nouveau paysage du système de santé : Maitrise des dépenses ( innovation couts) Redynamisation de l’offre Développement de nouvelles activités Différenciation entre les officines positionnement différent offre conseil et services L’emploi baisse mais de façon moins forte ( 3000à 4000 horizon 2015) Recrutement de nouvelles compétences et formation (adjoint plutôt que préparateur) Dans les grandes officines , rayons spécialisés avec compétences spécialisées (gestion,management ,achat,logistique,spécialisation) Une partie des compétences peut être mutualisée au niveau de groupement

Évolution : nouveaux paradigmes C’est un nouveau modèle d’officine qui se dessine , nouveaux paradigmes Missions conseil et accompagnement Acteur du système de santé Réponses à de nouvelles demandes Investissement sur les compétences R.O.I. pas immédiat , besoin de temps Besoin de référentiel qualité Besoin de management et pilotage

Principe de la réflexion stratégique Le CRF : cadre de référence fondamental Valeurs Ethique Finalités Vocation: c’est la variable d’ajustement de la stratégie , elle doit être en alignement avec les contraintes de l’environnement

Des atouts potentiels Branche plutôt jeune : 37,4 ans Préparateurs 50% des effectifs 90% des salariés sont des femmes 63% seulement a temps complet 80% de CDI 60% ancienneté inférieure a 5ans Un secteur jeune et mobile sans doute favorable au changement

Conclusions Il faut évoluer Rechercher des activités nouvelles Des prestations nouvelles Des comportements nouveaux C’est le principe même de l’Innovation !

Quel positionnement ? CRF Activités CHOIX OFFRE Innovation

PORTER et l’innovation Le choix stratégique tient compte : Des clients directs Produits de substitution INNOVATION de RUPTURE Explicites ou implicites Attentes les clients Barrière à l’entrée Par l’INNOVATION Technologie fournisseurs Normes et textes

Mac KINSEY et l’innovation Innovation possible ATTRACTIVITE DU SECTEUR FORTE MOYENNE FAIBLE FORTE LEADERSHIP ++++ SE DEVELOPPER ++ TRAIRE SE DESENGAGER PROGRESSIVEMENT EVITER LES RISQUES INVESTIR CAPITALISER +++ INVESTIR SE METTRE A NIVEAU + SE DESENGAGER PROGRESSIVEMENT DESINVESTIR Activité 2 Nouvelle offre attractive C O M P ET I V TE Activité 1 Peu attractive en décroissance MOYENNE FAIBLE

Le sourire de PORTER Niveau de R.O. +I ROI + ROI + Niveau ROI moyen marché Stratégie différentiation INNOVATION F.C.S Par l’avantage concurrentiel Recherche de la meilleure différenciation Innovation produit et service Stratégie couts INNOVATION par la standardisation ou l’assemblage Recherche du meilleur cout Innovation sur les procédés ROI - ornière

Comment fait on ? Démarche et processus Partie 3 Comment fait on ? Démarche et processus

Étude 2008: Guilford 2 panels de 1500 personnes A - diplômés, artistes , intellectuels, dirigeants B – employés , ouvriers, professions intermédiaires Résultats: la créativité ne dépend : ni de l’âge, du sexe, des diplômes , de la race , des conditions de vie Elle est présente en nous , le problème est de la faire émerger

D’où viennent les idées innovantes ? Sources de l’innovation % des idées innovantes Employés , techniciens, collaborateurs 40% Business partenaires, fournisseurs 37% Clients 36% Consultants 22% Concurrents 20% Conférence , meeting, 18% Service vente interne 17% R&D interne 15% Multi réponses Étude IBM 2011

Le principe clé des 3 phases Prise de recul Émergence D’idées convergence INNOVATION CREATIVITE

Ne pas confondre création… INDUSTRIELLE Touche les 4 P de KOETLER MODE ET TENDANCES ARTISTIQUE

………et innovation : Les 7 « S » de Mac Kinsey Définissent la dynamique pour un programme de changement Style : comportement des managers Staff : développement du potentiel humain System : processus de circulation de l’information Strategy : choix et orientation de l’entreprise dans son environnement externe Structure : organisations des taches ,des gens ,des activités, des groupes projet Skills : attributs et savoir faire dominants, compétences Superordinate goals: projet ,destin ,enjeux de l’organisation

C’est clair ! La création est dépendante de la démarche d’innovation Le niveau de créativité dépend de la démarche mise en place et de son exigence ne comptez pas sur la sérendipité

Exemple de sérendipité Angine de poitrine ……..afflux sanguin

Définition managériale de l’innovation L’innovation est une démarche pour créer un avantage compétitif en répondant au besoin du marché par des offres nouvelles Innover a pour finalité de créer des nouveaux produits et services Développer des produits existants Optimiser son système de production Adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale

2 applications dans l’entreprise Innovation ponctuelle : projet d’innovation ou innovation produit ayant pour objectif d’améliorer un produit ou un service pour obtenir un avantage concurrentiel Innovation permanente ou totale : management de l’innovation Consiste a pérenniser cette compétitivité Innovation comme pilier de l’entreprise ( innovation durable) Clé de voute de la stratégie

Comment cela se met en place Au départ ……..des projets d’innovation: Créativité collective Développement de services innovants Définition , formation ,plan d’action ,pilotage Optimisation par mise en place d’indicateurs - Action - Processus - Résultats Etc….. Ça marche !!!

Reconduction du processus Après ………le succès commercial Reconduction du processus , ça marche !!!! Reconduction systématique Mise en place du management de l’innovation ….au quotidien

Pourquoi si peu de culture innovation « Innovation et dirigeants n’ont plus rien a se dire » Myopie des experts et des dirigeants tombés dans le culte du court terme et de l’urgence » Institut Montaigne

Accepter le risque ! Si tu coures le chien peut te mordre Si tu t’arrêtes il te bouffe ! vouloir , croire , agir ,manager

Dirigeant et innovation :travailler ensemble le graal de la croissance Vision de futur imaginaire Croire dans la croissance Changement du modèle de la stratégie ( pôle, cluster, filière , partenariat) Rôle des investisseurs (privés et banques) Culture et formation des dirigeants Recherche de FCS forts ( vs cost design ) Management et compétences

Les sources de l’innovation: focus sur le « benchmark »

Le benchmark ou « rapport d’étonnement » comment faire ?

Pourquoi le benchmark ? Besoin de « preuve » pour changer Expérience des autres Prise de recul , ouverture a l’innovation Coûts limités Le temps comme facteur stratégique Estimation des risques et des facteurs clé de succès réels

Pourquoi le benchmark ? Se comparer aux autres pour progresser « Copier c’est gagner du temps et de l’argent » (proverbe Japonais) Ouverture d’esprit Apprentissage Optimiser les investissements Gagner du temps en intégrant dans la décision des expérimentation éprouvées Intelligence partagée: COMPLEMENT DES ETUDES ET DES VEILLES

Intérêt du benchmark Observer et comprendre les autres Stimuler les performances , gagner en compétitivité ( pratiques, façon de travailler) Observer et comprendre les autres ( pourquoi ils sont performants, quels sont les F.C.S.) Adopter des objectifs ambitieux en se donnant des références Encourager la volonté d’apprendre

Transposer les bonnes pratiques du leader Le benchmark est un processus continu d’évaluation des produits ,des services ,des méthodes , par rapports a ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises leaders dans leur secteur Comparaison méthodes et résultats Processus continu Pour les produits , les services , les processus Au delà de l’analyse concurrentielle

Les « benchmarks » Sont les indicateurs de mesure qui permettent d’apprécier les performances d’une fonction activité ou service Ratios pour évaluer Repères et points de références Approche quantitative Mettent en évidence les écarts Incomplets car ils n’expliquent pas les écarts

Différences avec l’analyse concurrentielle Benchmarking Etat d’esprit Rattraper la concurrence Dépasser la concurrence Atteindre l’excellence Méthodologie Mesurer la performance Comparer les couts Quantifier les écarts Comprendre les mécanismes Comparer les processus Identifier des solutions concrètes Champ d’investigation Concurrents directs Comparaisons sectorielles Concurrents ou non Comparaisons intersectorielles Source d’information Analyse sectorielle Concurrents Etre leader dans son domaine Pratiques Analyse réalisée en externe Exercice d’état major Etudes internes et externes Participation de tous

Benchmark suite 4 types de benchmark Interne: comparaison par rapport a plusieurs services internes a l’entreprise Ex : MADISUN de ITM Concurrentiel : comparaison à des concurrents directs Recherche et compréhension des performances des entreprises d’un secteur Sources :analyse fascicules de résultats sectoriels Banque de France( marges , couts, valeur ajoutée ,EBE ) des entreprises de mêmes structures

Benchmark suite Benchmark fonctionnel : Comparaison avec des entreprises de même secteurs mais non concurrentes pour élargir son champs de vision aux meilleurs produits et concepts (services aux cibles aisées) Ex : Design attitude de Barrière / Cartier Benchmark horizontal: comparaison par rapport a des processus de travail autre pays ou autre secteur Ex: Odyssée de la créativité pour Carrefour Concept Star ELF

3-Traitement de l’information La démarche benchmark 1-Diagnostic 2-Planification 3-Traitement de l’information 4-Intégration Plan d’actions 5-Actions et pilotage

Phase 1: Diagnostic Etape 1- Analyser les activités et résultats Quantitativement et qualitativement Causes et conséquences Ex: + de réclamations clients pourquoi ? Etape 2- Analyser le système de mesure et le choix des indicateurs ( sont-ils les bons ?) -Indicateurs de marché ( CA ,volume..) -Indicateurs opérationnels ( nombre clients perdus …) -Indicateurs fonctionnels ( taux de transformation des devis par collaborateur ) Etape 3- Evaluation de la performance de l’entreprise VS marché Financière , activité , image , technique , qualité

Phase 2: planification Etape 1- Définir les priorités suite au diagnostic Etape 2 -Hiérarchisation des projets , définition des objets et des benchmarks a réaliser Etape 3- Constitution de l’équipe compétences et profils Motivation et responsabilisation, engagement Etape 4- Organisation Etape 5- Feuille de route Etape 6- collecte d’informations

Phase 3: traitement de l’information Etape 1- Phase terrain de collecte - -- - d’information ( indicateurs , résultats) - Expérimentations diverses Etape 2- Analyse et comparaison Etape 3- Comprendre les écarts et fixer les objectifs du futur niveau de performance (ex: taux de transformation devis )

Phase 4: intégration , plan d’actions Etape 1- Communiquer les résultats Etape 2- Etablir des objectifs CT et LT ( R.O.I.) -marché -opérationnels -fonctionnels Etape 3- Elaborer les plans d’actions en fixant les indicateurs spécifiques ( hors tableaux de bord ou de gestion ) pour le pilotage Etape 4- Allocation des ressources et mise en place du tableau de gestion spécifique

Phase 5: actions et pilotage Etape 1- Mise en œuvre des actions Etape 2- Evaluation des performance par suivi des indicateurs Etape 3- Analyser les retours d’expériences Etape 4- Communiquer sur les retours Etape 5- Pérenniser et capitaliser sur les nouvelles pratiques Etape 6- Diffusion et vulgarisation a l’ensemble de l’officine

Les limites du benchmark Repose plus sur l’imitation que sur l’innovation ( innovation incrémentale) Problème vis-à-vis de l’optimum ( généralisation du benchmark a toutes les fonctions a-t-il un sens ?) Ne se substitue pas à la démarche stratégique ( orienté vers l’opérationnel)

Partie 4 L’innovation et la culture des dirigeants

la culture de l’innovation , et le C.R.F.

La porte du changement et de la créativité s’ouvre de l’intérieur La porte du changement et de la créativité s’ouvre de l’intérieur ! Ceci a tous les niveaux !

Le changement Pourquoi voulez vous changer ? C’est une erreur! C’est toujours comme ça ! Ça va bien et vous voulez encore changer ! Ok je veux bien , mais au moins laissez moi faire ça comme avant ! A quoi ça sert de tout changer ! Ok vous avez raison , je suis prêt , les choses peuvent changer !

La courbe du changement On part d’un statu quo pour arriver a un autre statu quo La créativité est toujours initiée par des signaux extérieurs qui doivent servir de catalyseur La créativité passe par un point de bascule provenant d’une nouvelle idée qu’il faut transformer en « possibilité » en « ouverture » en « projet »

La courbe du changement STATU QUO 1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! INFORMER COMMUNIQUER S’OUVRIR AU DIALOGUE INERTIE MINIMISATION Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront d’elles mêmes! Finalement ça pourrait être pire

La courbe du changement STATUS QUO 1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront d’elles mêmes! Finalement ça pourrait être pire ECOUTER PUIS AGIR COACHER ET FAIRE EMERGER 2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET

La courbe du changement 1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! STATUS QUO Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront d’elles mêmes! Finalement ça pourrait être pire POUSSER L’APPRENTISSAGE ET LE PARTAGE ENCOURAGER L’EFFORT IDEE TRANSFORMATRICE 2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET

La courbe du changement 1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! 4- L’ENGAGEMENT LUCIDE…ET SEREIN STATUS QUO NOUVEAU STATU QUO On s’approprie les nouvelles idées et on adhère aux méthodes Pourquoi on n’a pas fait ça plus tôt ? Et si on allait encore plus loin sur le sujet ? VALORISER ,CELEBRER ET RECONNAITRE LE SUCCES IDEE TRANSFORMATRICE 2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET

La courbe du changement STATUS QUO NOUVEAU STATUS QUO SAUT DE TARZAN IDEE TRANSFORMATRICE

Ce qu’il faut retenir La porte du changement s’ouvre de l’intérieur Cela signifie que la grande difficulté du processus de changement est de manager le capital humain en interne ! Le bilan interne visera a comprendre les cultures et les freins A préparer des plan d’actions par « types » de collaborateurs

La culture est évolutive L’innovation est évolutive « Il est impossible de renoncer complètement à sa nature mais il est impossible d’écarter la culture pour assurer le progrès de l’humanité » (Edgar Morin) La culture est évolutive L’innovation est évolutive

2 contributions majeures de l’innovation: L’innovation est le moteur du développement car elle fait évoluer le métier Externe L’innovation est le moteur de développement elle nous fait croire en notre métier Interne L’innovation crée de la performance Culture stratégique marché Contribution sociale

l’innovation dans la stratégie de l’entreprise

La chaine de valeur interne L’entreprise a-t-elle toutes les compétences et les conditions pour innover - achat -logistique -nouvelles technologies de l’information -R&D -finances Fonctions principales et supports Attention , les fonctions attendues par le marché évoluent elles peuvent passer de fonction support a fonction principale Ex: logistique en GMS

les organisations qui favorisent l’innovation

Base de l’organisation de MINTZBERG Les 5 bases: NON ! Un peu quand même Centre opérationnel Composé des membres de l’organisation dont le travail est lié a la production des biens et des services Sommet hiérarchique Fait en sorte que l’organisation remplisse sa mission (cadres dirigeants) Ligne hiérarchique Le middle management fait le lien entre le sommet et le centre opérationnel Forme divisionnalisée S’occupe de la standardisation de l’organisation Ad’hocratie Permettent le bon déroulement des autres fonctions

Approche de Mihalyi Emergence des idées et prise de recul Domaine des règles et des procédures Les médiateurs et experts Personnes créatives Ensemble des règles et des procédures définissant le management Individus qui jouent les gardiens et décident d’intégrer ou non les idées Acteurs créatifs internes ou externes Emergence des idées et prise de recul Convergence et tri des idées

Capitaliser sur l’homme Un processus …….mais aussi des compétences! …les valoriser , les développer Système d’échanges internes …intelligence collective… participation Motivation et valorisation des compétences C’est le capital humain au service du processus ! Importance de la motivation

Mettre en place une organisation Les collaborateurs Les acteurs d’innovation Fournisseurs Experts Le responsable innovation L’équipe Qui? Quelles missions? Qui ? Quelle légitimité ? Quels rôles ? Motivation ? Reconnaissance Qui et pourquoi ? Quels objectifs Quel axes ?

Ce qu’il faut retenir La porte du changement s’ouvre de l’intérieur Manager le capital humain en interne ! La démarche d’innovation est la clé de la motivation interne Chacun doit pouvoir dire : j’y était !

Conclusion: L’innovation : l’approche platonicienne

 Le bien Une volonté, une stratégie du sens au projet Valoriser un secteur, une profession Des partenariats, création de Cluster De l’ engagement Une démarche éthique et responsable

Le vrai: L’écoute , le conseil, l’accompagnement La complicité des clients, le suivi La pédagogie, l’information

Le beau: La qualité, le service design Une innovation qu'on ne vend pas ,qui s’achète La « trace »ex: de l’officine et du métier de pharmacien

Merci de votre attention