University of Saskatchewan Planification du développement des immobilisations et Gestion financière ACPAU juin 2006

Gouvernance et gestion de projet Contrôle des coûts Contrôle de l’échéancier Contrôle de la qualité Contrôle de la vision et de l’intention Communications Contrôle des coûts Contrôle de l’échéancier Contrôle de la qualité Contrôle de la vision et de l’intention Communications

Processus de planification de projet d’envergure juin 2005

Processus de planification en quatre étapes n Étape 1 n Formulaire de demande de projet d’envergure n Analyse n Étape 2 n Équipe de développement préliminaire n Cadre responsable provisoire n Préparation d’une description détaillée du projet proposé n Étape 3 n Approbation du projet par le comité PCIP (Provost's Committee on Integrated Planning) n Étape 4 n Processus de gouvernance de projet n Niveaux d’approbation par le conseil d’administration bien définis n Étape 1 n Formulaire de demande de projet d’envergure n Analyse n Étape 2 n Équipe de développement préliminaire n Cadre responsable provisoire n Préparation d’une description détaillée du projet proposé n Étape 3 n Approbation du projet par le comité PCIP (Provost's Committee on Integrated Planning) n Étape 4 n Processus de gouvernance de projet n Niveaux d’approbation par le conseil d’administration bien définis

Structure de gouvernance de projet(s) Novembre 2003 Planificateur de projet(s) – crée la définition du projet en principe en respectant les orientations stratégiques de l’Université. Suit le déroulement tout au long du projet afin de voir à ce qu’il reflète l’environnement de planification, qui change. Développement de projet – dirige l’interprétation des besoins « académiques » pour l’équipe de conception dès le début du projet. Observe l’exactitude de l’interprétation tout au long du développement et de la mise en œuvre du projet. Gestion de projet – Veille au respect de la définition du projet, de l’échéancier et du budget. Travaille avec le coordonnateur de projet. Assure la coordination globale de tous les éléments de construction du projet. Autres départements de l’U de la S - Entités de l’Université dotées d’expertise ou d’un pouvoir de réglementation. Consultation régulière tout au long du projet, selon les besoins. Autorités externes - Entités extérieures à l’Université dotées d’expertise ou d’un pouvoir de réglementation. Consultation régulière tout au long du projet, selon les besoins. Représente un sous- groupe spécifique et participe à la définition fonctionnelle de l’intention et de la portée du projet. Fournit une définition sommaire de l'intention et de la portée du projet pour étude et ratification par le comité directeur. Fournit la vue d’ensemble et l’orientation en se fondant sur les orientations stratégiques de l’établissement.

Définition des rôles clés n Cadre responsable n Fournit la vue d’ensemble de la haute direction et l’orientation en tenant compte des orientations stratégiques de l’établissement n Comité directeur n Fournit une vue d’ensemble du développement du projet n Responsable des grandes décisions touchant les politiques, les finances et la planification n Environ 4 réunions par année n Coordonnateur du programme académique n Fournit une définition sommaire de l'intention et de la portée du projet pour étude et ratification par le comité directeur n Cadre responsable n Fournit la vue d’ensemble de la haute direction et l’orientation en tenant compte des orientations stratégiques de l’établissement n Comité directeur n Fournit une vue d’ensemble du développement du projet n Responsable des grandes décisions touchant les politiques, les finances et la planification n Environ 4 réunions par année n Coordonnateur du programme académique n Fournit une définition sommaire de l'intention et de la portée du projet pour étude et ratification par le comité directeur

Définition des rôles clés (suite) n Groupes de travail n Supervisent la préparation des documents relatifs au programme, à la conception et aux contrats pour des secteurs fonctionnels spécifiques n Assure la liaison entre les utilisateurs et le coordonnateur du programme académique n Ressources et partenaires n Analyse de l’espace et planification n Gestion du développement n Gestion de projet n Coordonnateur de la gouvernance n Équipe de conception n Comptabilité n Groupes internes et externes n Groupes de travail n Supervisent la préparation des documents relatifs au programme, à la conception et aux contrats pour des secteurs fonctionnels spécifiques n Assure la liaison entre les utilisateurs et le coordonnateur du programme académique n Ressources et partenaires n Analyse de l’espace et planification n Gestion du développement n Gestion de projet n Coordonnateur de la gouvernance n Équipe de conception n Comptabilité n Groupes internes et externes

Processus du projet – Conseil d’administration C. CONSEIL 1 PRÉSENTATION ET APPROBATION Éléments à approuver  Préliminaire  Programme / Conception  Calendrier  Capital et fonctionnement Budgets  Endroit E. CONSEIL 2 PRÉSENTATION ET APPROBATION Éléments à approuver  Définitif  Programme / Conception  Calendrier  Capital et fonctionnement Budgets  Endroit A. Début du projet B. Étapes préalables à la conception D. Conception F. Construction G. Après la Construction Rapports trimestriels de suivi présentés au conseil d’administration Rapports de suivi présentés au conseil et aux comités (planification et budget) H. CONSEIL (info)) Bilan du projet  

Coûts associés au projet

Coût relatif à : vision – planification – espace – construction Coefficient multiplicateur – coûts accessoires (1,45) 30 % - 10 % Facteur de risque associé à l’escalade des prix Coût relatif à : vision – planification – espace – construction Coefficient multiplicateur – coûts accessoires (1,45) 30 % - 10 % Facteur de risque associé à l’escalade des prix

Coûts accessoires et imprévus n 45 % des coûts accessoires englobent : n Coûts liés à la planification et à la conception (consultant principal, gestion de projet, etc.) n Préparation des lieux n Équipement n Aménagement paysager n Coûts des services publics (capitaux strictement consacrés à la construction) n Ameublement n Marge de 30 % à 10 % pour les imprévus, selon l’évolution de la planification et la phase de conception n 45 % des coûts accessoires englobent : n Coûts liés à la planification et à la conception (consultant principal, gestion de projet, etc.) n Préparation des lieux n Équipement n Aménagement paysager n Coûts des services publics (capitaux strictement consacrés à la construction) n Ameublement n Marge de 30 % à 10 % pour les imprévus, selon l’évolution de la planification et la phase de conception

Escalade des prix n Pénurie de main-d’œuvre n Indice du prix des matières – 19,7 % juillet 2005/juillet 2004 n Permis de construction de bâtiments non résidentiels (2005/2004) n Saskatchewan 38 % n Alberta 68 % n Colombie-Britannique 55 % n Construction pour les jeux d’hiver de % n On s’attend à ce que les coûts risquent d’augmenter encore davantage n Pénurie de main-d’œuvre n Indice du prix des matières – 19,7 % juillet 2005/juillet 2004 n Permis de construction de bâtiments non résidentiels (2005/2004) n Saskatchewan 38 % n Alberta 68 % n Colombie-Britannique 55 % n Construction pour les jeux d’hiver de % n On s’attend à ce que les coûts risquent d’augmenter encore davantage

Escalade des prix Année Harvard Developments Novembre PCL- Maxam 13 sept. PCL- Maxam 21 oct. Hanscomb Limited 22 sept. Ville de Saskatoon 9 nov à à ?556 à Les sources refusent ou sont incapables de fournir des facteurs inflationnistes % d’augmentation des coûts de projet par année

Escalade des prix

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