LOGISTIQUE HOSPITALIERE BODEREAU Mathilde, DELABY Axelle, FAUCQUEUR Justine, PICCHIARINI Hélène

La logistique hospitalière s’impose Historique Avant les années 1950: - Peu ou pas de variété des produits et fournitures . - Chaque département gérait lui-même ses achats et ses stocks. Après la 2°Guerre mondiale: - Evolution technologique - Augmentation de la gamme de produits - Hausse du nombre des livraisons Les années 60: Augmentation substantiel des achats de biens et services. La logistique hospitalière s’impose

OBJECTIFS : Eviter que les flux des établissements de santé soient gérés de façon autonome sans tenir compte de ses effets sur les autres cycles de réapprovisionnement. Déterminer l’organisation de la production de soins la plus efficace possible afin d’atteindre une très bonne qualité de service tout en réduisant les coûts.

LES TROIS GRANDES ACTIVITES DE LA LOGISTIQUE HOSPITALIERE Achat Réception Gestion des stocks Approvisionnement Activités de transformation Production Acheminement des différents produits des zones d’entreposage vers les différents points d’utilisation Transport des déchets vers les quais d’expéditions Réapprovisionnement

Direction des services économiques Logistique Approvisionnement Achats Logistique Technique Maintenance Logistique Informationnelle Logistique Accueil Hôtellerie Décoration, horticulture Exploitation Restauration Réception Amphithéâtre club médical Magasin, distribution Interface, coordination Bureautique Achat, comptabilité Archive Médical Biomédical Nettoyage, déchets Transport de matière Sécurité, incendie Bibliothèque Lingerie Climatique Gestion télé, Téléphone Fluide, électricité Gardien

COUTS Représentent entre 30 et 40% des coûts annuels d’un centre hospitalier Les centres hospitaliers monopolisent 41% des coûts de la chaîne d’approvisionnement : - coûts de distribution physique - de transports - de gestion des commandes - de gestion de stocks Les producteurs et les distributeurs, eux, supportent 33% et 26% de ces coûts.

Budget du centre hospitalier Dépenses non salariales 40% Dépenses salariales 60% Personnel de soutien 20% Personnel soignant 40% Dépenses non salariales 40% Achat fourniture et équipement 27% Autres dépenses 13%

DANS LES STRUCTURES HOSPITALIERES : 4 NIVEAUX D’INTEGRATION Niveau 1, la logistique neutre à l’interne : - N’est pas considérée comme un facteur de succès de l’organisation - Vision à court terme de la performance - Peu d’investissements dans la formation du personnel Niveau 2, la logistique neutre à l’externe : - Valorisation des investissements à caractères technologiques au détriment des investissements organisationnels - Exemple : Négligence de la formation du personnel logistique

Niveau 3, soutien à l’interne : - Logistique considérée comme un moyen d’amélioration des performances de l’établissement - Investissements effectués dans ces activités s’inscrivent dans une perspective à long terme Niveau 4, soutien à l’externe : - Logistique est un interlocuteur de la direction - Investissements intègrent les dimensions technologiques et organisationnelles - Logistique se développe avec le soutien des autres fonctions de l’établissement - Amélioration du système logistique pour assurer la canalisation des ressources de l’établissement - L’enjeu est d’effectuer une transformation globale des processus décisionnels de l’ensemble de l’organisation

LES FLUX Flux de matériels médico-chirurgicaux Flux de médicaments et molécules diverses Flux d’échantillons et de prélèvements Flux de matières et matériels hôteliers Flux de matières, matériels d’entretien et de maintenance Flux de personnes Flux d’information

CONCLUSION La logistique hospitalière est un ensemble d’activités liées à la performance globale des établissements de santé La logistique hospitalière a de nombreuses ramifications avec le personnel Pour que la logistique soit la plus performante possible, les gestionnaires doivent tenir un rôle d’interface entre les services utilisateurs et les fournisseurs