Gouvernement du Canada Initiative de transformation de l’administration de la paye Exposé présenté à l’Institut de la gestion financière (IGF) Présenté par : Rosanna Di Paola, Sous-ministre adjointe déléguée par intérim, Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération (DGCGBR), Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) Le 25 septembre 2014

Ordre du jour Aperçu de l’ITAP Le point sur les changements apportés aux systèmes et à la prestation de services Financement et contrôles financiers Intervenants concernés par l’ITAP (à l’interne et à l’externe) Principaux obstacles Leçons apprises

Gouvernement du Canada : Un des plus grands administrateurs de la paye au pays Effectue plus de 9 millions de transactions chaque année (valeur de plus de 20 milliards de dollars) Fournit des services de paye à plus de 300 000 employés Sert plus de 100 ministères et organismes Gère plus de 100 conventions collectives

Système de paye fédéral Le bien-fondé du changement : L’exploitation du système de paye fédéral, qui a plus de 40 ans et qui se trouve à la fin de sa vie utilise, est exigeante en main-d’œuvre. La technologie est désuète et le système est de plus en plus difficile à entretenir. Les processus sont fragmentés et laborieux. Le savoir-faire en matière de rémunération se perd en raison des taux d’attrition élevés. Les employés et les gestionnaires exigent des services plus souples. Analyse comparative avec d’autres organisations des secteurs public et privé.

Initiative de transformation de l’administration de la paye (ITAP) En août 2010, le premier ministre a annoncé que le gouvernement du Canada transformerait l’administration de la paye. Projet de modernisation des services et des systèmes de paye Remplacement du système de paye en place depuis plus de 40 ans par une solution commerciale et adoption de processus opérationnels inspirés des pratiques courantes de l'industrie. Projet de regroupement des services de paye Regroupement progressif des services de paye vers le Centre des services de paye de la fonction publique à Miramichi, au Nouveau-Brunswick. Résultat stratégique global Viabilité à long terme des systèmes et des services d’administration de la paye du gouvernement du Canada. Une fois entièrement mise en œuvre, l’Initiative entraînera des économies atteignant 78,1 M$ par année.

Harmonisation avec l’orientation budgétaire L’ITAP est harmonisée avec l’orientation de récents budgets successifs. Budgets de 2012 et de 2013 « Les organisations fédérales ont dû se pencher sur l’efficacité et l’efficience de leurs programmes et de leurs opérations dans une optique d’optimisation des ressources [des contribuables], ainsi que repenser leurs processus opérationnels et les plateformes de prestation de leurs services. » Plan d’action économique de 2013 « […] veiller à ce que la fonction publique fédérale soit abordable, moderne et performante. » Contribue à la gestion responsable des dépenses en : mettant en œuvre une solution pangouvernementale et en regroupant les services pour uniformiser la façon de faire les affaires. Contribue à la simplification des fonctions administratives en : mettant en œuvre des processus et un système qui permettent de réduire les coûts dans les domaines de la prestation des services et des systèmes administratifs.

ITAP : État Projet de modernisation des services et des systèmes de paye Conception : Fin de la phase de conception en juin 2014 Création : Commencée comme prévu en juillet 2013 Mise à l’essai : Mise à l’essai du système commencée en juin 2014 Transition : Activités de transition commencées en juillet 2014 Mise en service : Trois déploiements prévus en juillet, en octobre et en décembre 2015 Clôture : Février 2016 Vague 2 : Étapes 1 et 2 achevées; étape 3 dans les délais; étape 4 en cours de planification Vague 3 : Préparation en cours pour l’étape 1 Collège : Négociations en cours Phase 2 : Étude et analyse des options en cours Clôture : Décembre 2015 Projet de regroupement des services de paye

Financement de l’ITAP Coût total de l’ITAP : 309,5 M$ 122,9 M$ Projet de modernisation des services et des systèmes de paye Projet de regroupement des services de paye 122,9 M$ 186,6 M$ Provenance des fonds Fonds tirés du cadre financier à 100 %. Crédit 5 (Dépenses en capital) pour le développement d’une nouvelle immobilisation du gouvernement du Canada. Combinaison de transferts de crédits par les ministères participants et de fonds tirés du cadre financier. La majorité des fonds proviennent du crédit 1 (Dépenses de fonctionnement).

Économies liées aux gains d’efficacité Sommaire des économies (annuelles, à compter de 2016-2017) Par année Économies découlant de la normalisation et économies d’échelle – Projet de regroupement des services de paye 10,8 M$ Économies découlant de l’intégration harmonieuse entre le SGRH GC (PeopleSoft) et Phénix – Projet de modernisation des services et des systèmes de paye 35,3 M$ Économies liées aux fonctions de libre-service destinées aux employés et aux gestionnaires – Projet de modernisation des services et des systèmes de paye 17,6 M$ Économies découlant des modifications de processus et des calculs automatisés de la paye – Projet de regroupement des services de paye et Projet de modernisation des services et des systèmes de paye 14,4 M$ Économies annuelles totales découlant des gains d’efficacité que le Secrétariat du Conseil du Trésor dégagera à compter de 2016-2017 78,1 M$

Contrôles financiers Centre des services de paye Ministères Phénix Accord sur les niveaux de service Centre des services de paye Ministères Phénix Receveur général Cadre de contrôle ministériel Cadre de contrôle relatif à l’administration de la paye Cadre de contrôle du receveur général Lettres d’attestation

Intervenants externes Intervenants internes Intervenants externes Plus de 100 ministères et organismes (niveaux de direction, technique et opérationnel) Principaux groupes de clients: employés, gestionnaires, collectivités de la rémunération, des ressources humaines, des finances et des technologies de l’information Principales organisations : Secrétariat du Conseil du Trésor, Bureau du contrôleur général, Services partagés Canada et TPSGC Principaux champions : sous-ministres, chefs des ressources humaines Institutions financières, administrateurs des régimes d’assurance Syndicats Fournisseurs Établissements d’enseignement Comité consultatif externe Médias et membres du Parlement Population canadienne  

Obstacles Voici quelques-uns des obstacles inhérents à une initiative de transformation de cette envergure: Initiative pluriannuelle : Maintien de l’élan à long terme, de 2009 à 2015. Les résultats se matérialisent lentement plutôt que d’un seul coup. Maîtrise des coûts de la mise en œuvre : Collaboration avec le fournisseur pour planifier les estimations de coûts durant la phase de planification et pour gérer les écarts de coûts durant la phase de mise en œuvre. Complexité des activités : Sous-estimation de la complexité des activités du gouvernement fédéral par les fournisseurs. Obstacles systémiques : Élimination des obstacles dans un contexte gouvernemental. Initiative pangouvernementale horizontale : L’initiative, qui touche tous les ministères, nécessite une plus grande gestion des changements et un plus grand soutien à la transformation des activités que prévu. Besoin de recruter : Aptitudes et compétences en matière de gestion de grandes initiatives de transformation au sein de la fonction publique. Regroupement des services nationaux : Regroupement dans un cadre régional (Nouveau-Brunswick).  

Leçons apprises Leçon no 1 Analyse de rentabilisation Faire participer la Direction générale des finances tôt dans le processus et aux principaux jalons. Harmoniser avec les priorités gouvernementales et ministérielles exprimées tout au long du cycle de vie des projets. Leçon no 2 Gestion des contrats Tirer parti des connaissances et de l’expertise dans la conduite de négociations avec le secteur privé. Réunir des ressources dévouées de l’État et du fournisseur. Bien définir les exigences opérationnelles. Adopter des pratiques officielles d’assurance de la qualité et de contrôle. Privilégier une approche à prix fixe comportant des mesures d’incitation à la livraison hâtive. Leçon no 3 Gestion des budgets Tous les fonds de prévoyance sont gérés par l’État. Protéger les fonds jusqu’à la fin des projets.

Leçons apprises (suite) Leçon no 4 Gestion des risques Assurer une gestion continue des risques pour favoriser le respect de la portée, du calendrier et du budget. Catégoriser les risques. Analyser les risques de façon détaillée. Leçon no 5 Responsabilités claires Responsabilités clairement définies entre l’État et le fournisseur. Responsabilités clairement définies au sein des ministères (administrateurs généraux et chefs des RH). Leçon no 6 Suivi et rapports Supervision pratique. Cadre de gestion du rendement axé sur les résultats. Valeur acquise. Vérifications internes et examens externes indépendants.

Leçons apprises (suite) Leçon no 7 Mobilisation des intervenants Stratégie de mobilisation active des intervenants et communications ciblées. Faire participer les utilisateurs fonctionnels et finaux le plus tôt possible. Leçon no 8 Approche par étape Phases bien définies de déploiement du système et de transfert des comptes. Leçon no 9 Regroupement Les équipes du projet de l’intégrateur de systèmes sont regroupées pour assurer un échange rapide de renseignements. Leçon no 10 Viabilité Priorité de la haute direction. Prise de décisions en temps opportun. Travail en équipe, avec responsabilités clairement définies. Croyons-y!

Questions et discussion

Diapositives supplémentaires

Cadre de contrôle du Centre des services de paye Atténuation des risques liés à l’administration de la paye. Conforme aux exigences du gouvernement du Canada et harmonisé avec les normes reconnues de l’industrie (COSO). Contrôles intégrés dans les processus opérationnels et axés sur les procédures opérationnelles : contrôles liés aux finances, aux processus et aux services. Répartition des responsabilités et des obligations de rendre des comptes en ce qui concerne les contrôles entre les ministères et TPSGC. Programme d’assurance de la qualité servant à surveiller la conformité et à en faire état. Examens indépendants réalisés de façon continue à l’interne et programmés. Approche d’entreprise pour optimiser les résultats. Lettres de déclaration annuelles donnant l’assurance de l’efficacité des contrôles. Programme de perfectionnement professionnel qui prépare les employés à travailler dans un milieu dans lequel les contrôles font partie de la culture. * Conçu pour assurer l’exactitude, l’intégralité, l’intégrité et la rapidité des services de paye.

Les ministères doivent se préparer! Personnes Les employés, gestionnaires et le personnel des finances, des ressources humaines (RH) et de la rémunération doivent comprendre les nouvelles méthodes opérationnelles, leurs rôles et responsabilités, ainsi que les fonctions de libre-service dans le nouveau système de paye. Processus Apporter des changements aux processus opérationnels et les harmoniser aux processus opérationnels communs en matière de ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor. Technologie Assurer la connectivité entre le système de RH ministériel et Phénix. Données Phénix utilisera les données saisies dans le système de paye actuel. Les données se trouvant dans le système de RH ministériel doivent être harmonisées aux renseignements contenus dans le système de paye actuel.