Stratégie et Sociologie des organisations M2 – RH Etienne Maclouf Université Paris II – Panthéon Assas

La stratégie RH dans un cadre conceptuel classique

EMaclouf - CEP M2 RH Un paradigme: les cinq forces de Michael Porter Menace d'entrée de nouveaux concurrents Position de force des clients Menace d'arrivée de produits de substitution Position de force des fournisseurs Secteur professionnel rivalités entre firmes du secteur Secteur professionnel rivalités entre firmes du secteur Les cinq forces de la concurrence (selon Porter) 3

EMaclouf - CEP M2 RH Définitions (2/2) « Mise en œuvre de moyens, allocation de ressource importante, de façon durable et non réversible » Henry Mintzberg 3

EMaclouf - CEP M2 RH Analyse interne Analyse externe Forces Faiblesses Opportunités Menaces Choix stratégiques Politiques fonctionnelles Production Marketing R & D Finance Ressources Humaines *Learned, Christensen, Andrews et Guth Modèle LCAG* ou SWOT 3

EMaclouf - CEP M2 RH Analyse du contenu : cas exemplaire d’analyse SWOT (réalisée en cours) Analyse interneAnalyse externe Contrat 2009: engagement de ressources Plan de croissance Marketing: renforcer et étendre la gamme (rentabiliser et croître), le nombre de modèles, nouveaux segments, volumes hors Europe puis Europe Production: externalisation de l’ingénierie, la qualité, négociation fournisseurs, benchmarking, stnadardisation RH (organisation): recentrage sur le client, sur le produit, mode de management transversal, plus un redécoupage par régions et par programmes R&D: technologies alternatives Finance: optimiser, accroître les profits, dividendes aux actionnaires Forces: Financier OK, alliance, quelques FCS (capacité à se mobiliser pour des projets, atouts technologiques), collaborateurs, Faiblesses: Mode de management international faible, organisation, processus, exploitation des capacités de production, manque de standardisation, centrage client insuffisant Opportunités: Image client bonne, technologies environnementales Menaces : Image de marque affaiblie, une seule vache à lait, baisse des ventes, absent de segments, gamme complexe, coût des MP, énergie, positionnement à l’international 2

EMaclouf - CEP M2 RH Une conception de l’organisation : Les Ressources Stratégiques et la Chaîne de valeur « Chaque maillon de la chaîne est une fonction qui nécessite la mise en oeuvre d'un ensemble de compétences qui constituent le patrimoine des ressources de l'entreprise. » M. Porter 3

EMaclouf - CEP M2 RH Chaîne de valeur 3

EMaclouf - CEP M2 RH Fondements du rôle de la FRH dans la stratégie Allocation de la « ressource humaine » au sens de Porter Évaluation, prévision Optimisation de l’allocation de la ressource: organisation, work-flow, contrôle Amélioration de l’actif par les fonctions classiques (recrutement, gestion des carrières, formation, rémunération) « Cession et reconversion de l’actif » (externalisation, licenciement, formation, PSE)… Participation à la production d’analyses, du sens, de représentations, de discours (place et rôle dans l’organisation)

L’organisation vue comme un système d’interprétation

EMaclouf - CEP M2 RH Compétence « psychologique » selon Porter « assimilation par l'entreprise des règles comportementales de l'univers dans lequel elle évolue » 3

EMaclouf - CEP M2 RH Compétence « psychologique » selon Porter « assimilation par l'entreprise des règles comportementales de l'univers dans lequel elle évolue » 3 Biologie ? Écologie des organisations ?

EMaclouf - CEP M2 RH Fondements de l’action organisée Représentations récurrentes Langage (véhicule) Valeurs, culture Interactions, relations sociales et de travail Habitudes

EMaclouf - CEP M2 RH Synthèse du cas La stratégie est –la « science de la liberté de l’organisation dans son environnement »; –l’activité qui consiste à « analyser » les SWOT, à « prendre des décisions » en fonction de cette analyse, puis à les « mettre en œuvre » dans l’organisation. A première vue, elle est L’affaire des dirigeants, qui incarnent les intérêts de l’entreprise et savent donner la vision et la ligne directrice communes nécessaires à la survie de l’organisation. Le discours de Carlos Ghosn est un exemple en la matière 2

EMaclouf - CEP M2 RH Analyse du discours stratégique dans une perspective constructiviste L’interprétation –faits (bons ou mauvais résultats, leurs causes) –environnement (exemple: le problème du climat, les fournisseurs qui s’allient) –orientations stratégiques (alliance, accélération de l’élargissement des gammes tous azimuts, véhicules de type US) –façon de réaliser la stratégie Recettes organisationnelles de type credo (benchmarking, management transversal, standardisation) La méthode (justice procédurale VS rationalité limitée; communication) La position même du dirigeant (les intérêts des salariés, actionnaires, fournisseurs, clients, stakholders ?) Quelles légitimités (au sens de Max Weber : charisme, rationnel légal, traditionnel) ? 2

EMaclouf - CEP M2 RH Meta analyse (réalisée en cours) Légitimités Rationnelle-légale Traditionnelle Charismatique Discours stratégique (langage) Représentations Méthode Environnement Bons/mauvais résultats (causes, preuve) Solutions (décisions, moyens, orientations) Contexte Situation de communication Histoire des décisions Interprétation Action Références bibliographiques de méthodologie: -Jakobson, R. (1963). Essais de linguistique générale - Tome 1, Les fondations du langage, Editions de Minuit. -Ghiglione, R. and A. Blanchet (1991). Analyse de contenu et contenus d'analyse. Paris, Dunod. 2

EMaclouf - CEP M2 RH Exercice dirigé: Chercher des explications dans le recueil de textes Le langage, l’instrumentation du langage par le gestionnaire (16 à 18) L’activité interprétative de l’acteur (23-24) L’instrumentation des représentations par le gestionnaire (25-26) Le contrôle du résultat par le gestionnaire –Holisme (1-2) versus individualisme méthodologique (5 - 6) –Interactionnisme symbolique (13 à 15) –Systémique (27 à 31) 2

EMaclouf - CEP M2 RH Le sensemaking SCANNING (Data Collection) LEARNING (Action Taken) INTERPRETATION (Data Given Meaning) source: Daft, Richard L., Weick, Karl, 1984, Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems, The Academy of Management Review, 9, Issue 2, 286 Relationships Among Organizational Scanning; Interpretation, and Learning

EMaclouf - CEP M2 RH Le Garbage Can selon J.Rojot March, J. C., Cohen, M. D. et Olsen, J. P. (1972), "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, n°17, 1,

EMaclouf - CEP M2 RH L’« adaptation » de la structure à son environnement : Stratégie déterminée par l’evt. externe et interne (vision mécaniste: th. de la contingence structurelle) Écologie des organisations (survie) (paradigme écologique) Vision fonctionnaliste (réponse à un besoin, approche systémique: entropie) Approche politique (pouvoir) Approche cognitive (sensemaking, enactment, KBV)