VALUE STREAM MAPPING Introduction 31/03-01/04 2009 Guillaume Vaysse David Lombardi CONFIDENTIAL – This document is the property of SPACE and cannot be communicated to anyone without any written authorization Avril 2009

Sommaire 1 Definition 2 Méthode 3 As Is (Etat Actuel) 4 To Be (Etat Futur) 5 Suivi/Plan d’actions

Le Value Stream Mapping est un point de départ de toute Definition - Global Le Value Stream Mapping est un point de départ de toute transformation Lean Manufacturing

Definition – Methode VSM

Definition – Methode VSM Le Value Stream Mapping identifie toutes les activités nécessaires pour transformer la matière première en produit fini ou une information en service rendu Activité à valeur ajoutée Activité à non valeur ajoutée La règle principale du Lean est l’élimination des gaspillages. Le Value Stream Mapping Identifie Les flux de matière ou pièces Les flux d’informations Un Process correspond à une étape du Value Stream Mapping où les pièces s’arrêtent et s’accumulent. 5

Definition – Activité VA/NVA Activité à valeur ajoutée : activité de transformation ou de création des produits. activité que le client est prêt à payer. activité qui réalise les produits ou services correctement du premier coup. Activité à non valeur ajoutée mais nécessaire : Activités consommant des ressources, n’apportant pas de valeur ajoutée mais exigées par les gouvernements, les règles internes. Activité à non valeur ajoutée : Activités qui consomment des ressources mais ne créent pas de valeurs aux yeux du client : les gaspillages 6

Definition - 7 Gaspillages Surproduction Un 8ème gaspillage est celui du potentiel humain Produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité que ne le demande le client Surtraitement Traitement au- delà du niveau requis par le client 1 Stock Matières premières, en-cours ou produits finis sans valeur ajoutée. 7 2 Rebuts- Reprises 6 3 Attente Mauvais. Pas bon du premier coup. Répétition ou correction d’un procédé Personne ou pièces attendant la fin d’un cycle de production. 5 4 Transport Mouvements inutiles de gens ou de pièces entre les processus. Déplacements Mouvements inutiles de gens, pièces ou machines au sein d’un processus. 7

Definition – Activité VA/NVA Processus Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée OPTIMISER Nécessaire Non nécessaire ELIMINER X REDUIRE 8

Definition – Deroulement 9

Méthode Définir le périmètre de l’étude. Définir les objectifs. Créer la cartographie de l’état actuel Identifier les tâches et flux matières/information Identifier les ressources pour chaque tâche et flux. Identifier les tâches à valeur ajoutée et les gaspillages. Créer la cartographie de l’état futur : Reconfigurer les processus afin d’éliminer les gaspillages. Développer le plan d’actions. Assurer le suivi du plan d’actions. 10

Méthode 11

Méthode Des objectifs nécessairement ambitieux … … pour forcer le progrès mais réalistes pour éviter le découragement…. Ces objectifs porteront sur : La réduction des cycles Le ratio de valeur ajoutée Les performances qualité Les encours et les stocks Les effectifs 12

Méthode – As Is Les étapes de la cartographie “état actuel” Collecter les exigences clients (variations, volume fréquence de commande) Identifier les étapes du processus (visite terrain) Récupérer les données du processus (temps de cycle, temps de rotation, temps de changement série, taux de rendement global, nombre d’opérateurs) Identifier les encours (taille de lots/containers, encours, nbre de variante produits, horaire de travail/modèle de rotation) Décrire le Flux Matière (sens inverse) : Client => Fabricant & Fabricant => Fournisseur (flux tirés/poussées, fournisseurs, pièces critiques, flux parasite) Décrire les flux d’information & Flux Matière Interne (planification, plan de production, commandes, prévision) Cycle de production & Temps opératoire Prendre en compte les données actuelles réelles du processus (pas les données standards) Les étapes de la cartographie “état actuel” 13

Informations : Symboles VSM Méthode – As Is Les icônes standards FIFO I Flux poussé 300 pièces 1jour Supermarché First In First Out sequence flow Supermarché avec carte de production XYZ SA Stock Machine Lun + Mer CHANGEMENTS Symbole tiré Impacts Kaizen Transport routier Tps cycle = Chgt fab = Fiabilité = 1 x Planification Informations : Symboles VSM abc OXOX 4 Contrôle de Production Informations : flux électronique Production équilibrée Informations : flux manuel 14

Contrôle de Production Mises à jour quotidiennes Méthode – As Is Contrôle de Production Signaux de Demande Prévisions Annuelles Prévisions à 22 semaines Commandes hebdomadaires Mises à jour Quotidiennes Mises à jour quotidiennes Commandes Disponibilité du Matériel Client Hebdomadaire Quantités mensuelles Fournisseur Temps de Production I Cycle de PRODUCTION 22 jours 165.5 mn 0.65% 7mn 3.125 j 6mn 45mn 6.25 j 90mn 0.625 j 15mn 2.5m 35 j Marquage Préparation SCIAGE Usinage GRAVAGE Nettoyage Expédition 5.625 j Cycle Chngt Série. Perfo. 1 x 15

Méthode – To Be Les 9 questions clés pour déterminer l’Etat Futur : 1. Quelles sont les exigences clients ? 2. Comment appliquer le flux continu ? 3. Quel processus est le métronome ? 4. Comment contrôler les processus amonts ? 5. Quelle taille est nécessaire pour chaque supermarché ? 6. Est-ce séquentiel ou tiré ? 7. A quel endroit équilibrer la production ? 8. A quelle fréquence les kanbans seront-ils renouvelés ? 9. Quelles futures améliorations peuvent être faites ? L’objectif est de concevoir un flux de valeur amélioré et plus orienté vers le client 16

Méthode – To Be Valeur ajoutée Gaspillages Cycle Travailler plus longtemps, plus dur, plus vite. Ajouter des ressources (hommes ou équipements) Lean Manufacturing : Éliminer les gaspillages pour améliorer le flux de valeur Valeur ajoutée Gaspillages Cycle 17

Méthode – To Be Transition vers le Lean Manufacturing : Le rythme client (TAKT TIME) Equilibrer les postes / TAKT TIME Fabriquer un supermarché ou pour l’expédition ? Le flux Continu Le flux Tiré Planification à un seul point Comment uniformiser une production multiple ? (Interval) Comment savoir si on est à l’heure (PITCH) 18

Méthode – To Be Calcul du Takt time : Takt est un mot allemand qui signifie pacemaker (heartbeat). Le takt time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande du client. Tous les processus doivent travailler au Takt. Takt = Temps d’ouverture total* demande totale client * Seuls les arrêts autorisés sont déduits : Ex.: pauses, repas, réunions, nettoyage de poste La cadence n ’autorise pas les arrêts machines. Ex.: pannes, changement de série 19

Méthode – To Be Equilibrage des postes au Takt time Takt time Op 1 20

Méthode – To Be Produire pour l’expédition ou stocker dans un supermarché ? Demande régulière / Variation planifiée Lead Time court Forte variation à court terme Lead Time long 21

Méthode – To Be Lot & File d’attente One-Piece Flow Flux Continu (One Piece Flow) Un flux est continu quand il n’y a pas de stock entre les opérations Appliquer le SMED, réduire les tailles de lot, privilégier le One-Piece Flow Supprimer tous les obstacles anti-flux Process B A C 10 minutes Lot & File d’attente Lead time : 30++ minutes pour un OF complet One-Piece Flow 3 min. Lead time : 12 min. 22

Méthode – To Be Flux Tiré Matière Première Produit Fini Value Stream Utiliser un flux tiré quand un flux continu n’est pas réalisable Le client (interne ou externe) tire ce qu’il a besoin quand il en a besoin Le fournisseur produit pour remplir ce qui a été consommé Value Stream Client Producteur A Matière Première Produit Fini Producteur B Producteur C Assemblage & Test Expédition 23

Méthode – To Be Alternative au Flux Continu : Ligne FIFO Les lignes FIFO permettent un stock tampon limité de pièces entre les process Dans le cas où le process aval est limité en capacité, quand la ligne FIFO est remplie, le process fournisseur stoppe sa production Dans le cas où le process aval peut ajuster sa capacité en fonction de la charge du FIFO, on augmente la taille de la ligne FIFO Process Amont Process Aval FIFO (max 5) Nouveau Produit FIFO = First In, First Out 24

Méthode – To Be Système de supermarché selon le principe des flux tirés Le processus client va au supermarché et retire ce dont il a besoin Le processus fournisseur produit pour rempacer le produit qui vient d’être retiré Un Kanban est un signal pour tirer Kanban “production” kanban “approvisionnement” Supermarché Process Amont Aval Produit retiré nouveau produit L’objectif est de réguler les flux entre les différents secteurs de production automatiquement et sans planification 25

Méthode – To Be Pilotage en un seul point Flux Flux Client Client Le point de pilotage est appelé le Pacemaker Il ne doit pas y avoir de pilotage après le Pacemaker le flux continu ou les lignes FIFO guident automatiquement le flux matière vers l’aval Client Supermarché Flux Client FIFO FIFO Flux 26

Méthode – To Be Planning de production Lun 400A Mar 100A, 300B Production par petits lots et nivellement de la production C’est un intervalle de temps pendant lequel chaque produit de la famille est fabriqué Chaque produit chaque semaine Mieux : chaque jour un peu de toutes les pièces Planning de production Lun 400A Mar 100A, 300B Mer 200B, 200C Jeu 400C Ven 200C, 200A Lundi : 140A, 100B, 160C Encore mieux : chaque livraison un peu de toutes les pièces 50B 70A 80C 50B 70A 80C expédition Les intervalles courts sont meilleurs car ils réduisent le stock et améliorent notre capacité à répondre aux variations de la demande client. 27

Méthode – To Be 1 jour 1 heure 1 pitch 1 takt Prélèvement rythmé sur le processus ‘Pacemaker’ / Pitch Pitch est un indicateur visuel qui permet de connaître l’avancement du travail. Pour être efficace, le Pitch doit permettre de savoir plusieurs fois pendant le cycle de fabrication si la production est en avance ou en retard sur le planning annoncé. 1 jour 1 heure 1 pitch 1 takt 15 minutes takt time x 2 pièces par contenant = 30 minutes pitch. 28

Méthode – Suivi/Plan action Actuel Analyse des étapes … ... Futur Qui, quoi, où, quand, …? 29

Méthode – Suivi/Plan action 30

VSM QUESTIONS ? 31

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