Indicateurs financiers et mise en place de tableaux de bord Ateliers pratiques Commentaires :

Indicateurs financiers et mise en place de tableau de bord Objectifs de l’atelier Comprendre les enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux Assimiler des notions fondamentales nécessaires à la mise en place d’un tableau de bord Présenter une méthode de mise en place d’un tableau de bord Exemples d’indicateurs par dimension du pilotage

Séquence 0 Présentation des entreprises et attentes Tour de table

Enjeux - definition Séquence 1 Quels enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux ? Enjeux - definition

Questions : Tour de table et / ou 1 post-it par idée Comment définissez vous la performance dans votre domaine d’activité ou business ? Quels sont vos outils de pilotage actuel ? Tour de table et / ou 1 post-it par idée Synthèse de vos réflexions

Enjeux d’un pilotage de gestion Saisir les opportunités Mesurer la performance et les risques Pérennité - croissance de l’entreprise (risque de défaillance et opportunités de développement) Anticiper les évolutions (Concurrence, économie…) Agir et décider

Les constats classiques de faiblesses dans le pilotage de gestion des PME Absence de tableaux de bord adaptés aux vrais besoins de l’entreprise Méconnaissance des performances de l’entreprise en temps réel Absence de formalisation des actions décidées Absence de maitrise des coûts et incohérence de la politique tarifaire Très peu de liens entre comptabilité générale et gestion d’entreprise Production pléthorique d’informations de gestion inutiles masquant des clignotants essentiels

Le système de pilotage Indicateurs du tableau de bord Plan stratégique 55 Plan stratégique S'informer Prévoir Choix des objectifs Actions Mesurer Décider correctrices Indicateurs du tableau de bord Choix des moyens plan opérationnel Exécuter Programmer les actions Argumentaire Enregistrements Budgets d'après un schéma de Roger Labourier

Les outils de pilotage Piloter les actions au-delà des 56 Plan stratégique (LT) P R E V I S O N Plan opérationnel (MT) - Plan d'investissement - Plan de financement . Comptes prévisionnels Budgets (CT) - Investissement - Exploitation - Trésorerie R E A L I S T O N Piloter les actions au-delà des comptes « comptables » Tableaux de bord (J+15) - Résultats - Objectifs - Ecarts Notes Comptabilité - Générale - Gestion Contrôle budgétaire (J+30)

Définition et caractéristiques du (ou des) tableau(x) de bord Présentation de synthèse des activités et résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs caractéristiques permettant de contrôler la réalisation des objectifs et prendre les mesures adéquates, selon la périodicité appropriée et dans un délai limité Synthèse d'indicateurs de gestion permettant d'avoir une vue d'ensemble sur un centre de décision Instrument de pilotage favorisant l'atteinte des objectifs dans le cadre d'une stratégie définie

Définition et caractéristiques du tableau de bord Alerte Si écarts significatifs Déclencheur d’actions Outil de communication et contrôle Outil de motivation (position / Objectifs) Auto - apprentissage : causes des écarts et évaluation des actions correctives

Pilotage de la performance Séquence 2 Trois dimensions du pilotage – préalable à tout tableau de bord Pilotage de la performance

Les trois dimensions du pilotage (dimension subjective) Finalités Stratégie Objectifs (dimension rationnelle) (dimension économique / objective) + Consensus (minimum)

Les trois dimensions du pilotage Les finalités Dimension politique du pilotage Finalités Vocation Mission Se concrétise dans le choix des paramètres les plus stables de l'organisation Nature des domaines de compétences Nature des relations avec ses partenaires internes et externes S'incarne dans des principes d'ordre général et qualitatif sans référence au temps

Les trois dimensions du pilotage Les objectifs La mission d'une organisation ne peut s'accomplir qu'au travers d'objectifs pertinents : Quoi ? Combien ? Dans quel laps de temps ?

Les trois dimensions du pilotage La stratégie Réponse à la question Comment ? Actions à engager pour atteindre les objectifs L'élaboration d'une stratégie suppose un effort de modélisation

Les trois dimensions du pilotage Le consensus minimum Nécessité d'un minimum d'appropriation des finalités poursuivies, des objectifs retenus, des stratégies mises en œuvre = construction d'un consensus (prise en compte de la pluralité de points de vue)

Le pilotage de la performance La préparation Le suivi : TBP Finalités Objectifs Analyse externe interne Scénario Evolution Position de marché Axe financier RH. Mise en oeuvre Processus-clés commercial Axe clients Axe Processus Interne Axe Appr. organisationnel

Les étapes du pilotage de la performance VISION STRATEGIE Facteurs clefs de succès ou Leviers stratégiques Leviers de la performance Financiers Objectifs Marché - clients Processus clés Apprentissage organisationnel Où allons-nous ? Comment y parvenir ? Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ? Comment mesurer ce succès ? Tableaux de bord

Questions : Tour de table et / ou 1 post-it par idée Quelles sont les « variables » clefs à surveiller dans le secteur automobile pour aboutir à cette performance ? Tour de table et / ou 1 post-it par idée Synthèse de vos réflexions

MISE EN PLACE du tableau de bord Séquence 3 Méthodologie de mise en œuvre – par axe de pilotage – notion de carte stratégique MISE EN PLACE du tableau de bord

La mise en œuvre Méthodologie Les étapes de la mise en place Clarifier la mission Définir les orientations stratégiques Fixer les objectifs Identifier les actions essentielles Déterminer les indicateurs clés Mettre en place le SI permettant d'obtenir la valeur des indicateurs (collecte des données) Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel (formaliser un cadre synthétique par axe puis un tableau de synthèse)

Une structure permettant la traduction de la stratégie en objectifs opérationnels Les 4 axes du TBP (1) Axe financier Objectifs Axe clients Processus internes Vision et stratégie Proposition de valeur Segmentation Actions Processus clés App. organisationnel Compétences S.I. Sensibilisation à l'action La sélection d'indicateurs pertinents de résultat et d'action, l'identification des relations de causalité conduisent à élaborer la stratégie (1) Source : R.S. Kaplan et D.P.Norton "Le tableau de bord prospectif" sur la structure du TBP et l'analyse des 4 dimensions

L' axe financier Quels objectifs Croissance CA Rentabilité Productivité Gestion actifs Croissance CA S/clients actuels S/Nx produits S/Nx marchés Clients actuels Nx clients Nx produits à VA CA/salarié Coûts/fonction Crédit clients Gestion stocks Investissements

L'axe financier Comment fixer les objectifs ? Analyse externe Analyse interne Position de marché Scénario d'évolution Objectifs Finalités Croissance Rentabilité FCS Valeur des ressources Commerciales Production Technologies RH Mise en œuvre Sys orga. Sys. info Sys managemt Sys valeurs

L'axe financier Comment réunir un consensus ? Analyser les facteurs de variation du CA (prix, nouveaux clients, travaux, …) Affecter l'objectif par facteur Organiser le débat Décider des critères du TBP

L'axe clients La stratégie client Décider de la "proposition de valeur" (Que faut-il faire pour offrir aux clients les produits/services conformes à leur attente) = Décrire la proposition unique de produits, prix, services, relations image … Sélectionner les segments prioritaires les plus sensibles à la proposition de valeur pour atteindre l'objectif. Ex : Entreprises leaders Secteur non marchand Secteur professionnel Segment clients Proposition de valeur

L'axe clients La stratégie clients La proposition de valeur est définie selon trois catégories de paramètres Attributs de l'offre Relations Image Prix Qualité Délai Diversité Services Relation (FV) Marque  Stratégie d'excellence opérationnelle  Stratégie d'intimité clients (services personnalisés, création relation LT)  fonctionnalité Stratégie de supériorité produit

Exemple : méthode d’analyse de l’axe clients (extrait dossier de travail)

L'axe clients Les indicateurs du TBP Deux natures d'indicateurs : Les indicateurs stratégiques relatifs à la proposition de valeur Les indicateurs de performance mesurant la pertinence de la segmentation

L'axe clients Les indicateurs du TBP Les indicateurs stratégiques = les déterminants de la performance ( lien de causalité avec les indicateurs clés) Sur attributs de l'offre Délai Réclamations … Sur relations Réactivité Réunions d'évaluation Sur image Taux notoriété Actions de promotion

L'axe clients Les indicateurs du TBP Les indicateurs clés = mesure de la performance PDM Fidélité clients Nouveaux Rentabilité Satisfaction Satisfaction clients PDM par segment Variation CA sur clients existants Nombre de nouveaux clients CA sur nouveaux clients Rentabilité segment

L'axe processus internes La stratégie d'action Identification des processus-clés (décrire la stratégie) Objectifs Nx clients Fidélisation Proposition valeur MKT Gestion clients Prod Processus-clés Liens de causalité entre proposition de valeur et processus clés sur lesquels l'entreprise doit exceller (FCS)

L'axe processus internes La stratégie d'action Exemple Stratégie clients Conquérir les leaders du marché Objectif : A1 : 5 entreprises A2 : 7 entreprises Proposition de valeur Identifier besoins Organiser des rencontres . Nbre de réunions Rechercher un service à VA . Services vendus . Qualité perçue Processus-clés Marketing-vente (capacité à proposer des solutions …) Gestion de la relation prospects Production services à VA

L'axe processus internes Les indicateurs du TBP Identifier les indicateurs de mesure des performances relatifs aux processus-clés sélectionnés Rechercher le consensus sur le choix des processus et des indicateurs

L'axe apprentissage organisationnel La stratégie Identifier les actions relatives à la mise en œuvre des ressources, permettant d'atteindre les objectifs des autres axes : Compétences Compétences clés (stratégiques) sur les processus-clés Knowledge management Système d'information S.I. nécessaire pour promouvoir et suivre la stratégie Motivation et responsabilisation

L'axe apprentissage organisationnel Les indicateurs du TBP Mettre en place deux natures d'indicateurs Indicateurs-clés Résultats Fidélité Productivité CA/ salarié Coûts/ fonctions Turn-over Enquête Satisfaction Déterminants de la performance Compétences RH S.I. Motivation Couverture poste strat. Formation vente Infos en tps réel sur les points clés Knowledge Management Taux suggestions

La mise en œuvre des 4 axes La mise en œuvre des 4 axes ? Élaborer la carte stratégique = étape fondamentale Intérêts de la carte stratégique : Sélection des actions clés Mise en évidence des liens de causalité Détermination des indicateurs

La mise en œuvre Élaborer la carte stratégique = exemple de carte « type » Améliorer la valeur de l'entreprise Stratégie de croissance du chiffre d'affaires et rentabilité Stratégie de productivité Créer de nouvelles sources de revenus Accroître la valeur Pour le client Améliorer la structure de coût Optimiser l'utilisation des actifs Créer de nouvelles sources de revenu (processus d'innovation) "Accroître la valeur pour le client" (processus de gestion client) "Parvenir à l'excellence opérationnelle" Opérationnels) Gérer le risque réglementaire) Un personnel motivé et préparé Compétences stratégiques Systèmes d'info. Ambiance favorable à l'action Axe financier Axe client Axe processus internes Axe apprentissage et développement Acquisition de nouveaux clients sur segments cibles Fidélisation des clients Satisfaction client Finalités Objectifs Services perso Relation Attributs du produit/service Prix Délai logistique Fonction-nalités produits Qualité Largeur gamme Relations clients Marque Proposition de valeur pour le client Image

La mise en œuvre Le tableau de bord de pilotage Caractéristiques : Il est fondé sur la carte stratégique Il reprend les indicateurs clés ainsi que leur valeur cible Il enregistre les réalisations Il permet une analyse des écarts

Mise en œuvre Le tableau de bord de pilotage Structure Vision et stratégie "Que faut-il apporter aux actionnaires?” Objectifs Valeurs-cibles Indicateur Initiatives RÉSULTATS FINANCIERS clients?” CLIENTS "Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des action- naires et des clients ?" PROCESSUS INTERNE "Comment piloter le changement et l'amélio- ration ?” APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

La mise en œuvre opérationnelle Le suivi du TBP – exemple tiré de l’imprimerie Cartographie Objectif ou plan d’action Indicateur Valeur cible annuelle Réalisé Ecart Commentaires Augmenter le rés. exploitation Améliorer la trésorerie Améliorer la productivité Développer l’activité sur les segments de marché EBIT Cash Flow RoS CA cartonnage CA imp. labeur CA sol. globales -20 20 10 3 -2 Améliorer la qualité Augmenter le PV moyen Réactivité Développer des sol. globales Présence accrue/clients Nb de litiges PV moy. /commande Délai moyen Tx succès devis Nb prospects visités 1 2 -5 Renforcer la force commerciale Améliorer la productivité machines Financement stocks carton % défauts TRS Valeur des stocks Frais financiers -1 -4 Recruter Suivre l’absentéisme Améliorer le climat social Développer les SI de gestion Tx absentéisme /service 4 Être présent sur les 3 segments : Cartonnage : petite série, ht de gamme, PME Imprim labeur : développer le CA Sol.globales : développer l’activité en étant « chef de file » Résultat exploitation objectif : ??? Améliorer la trésorerie Améliorer la productivité Imprimerie : Réactivité & qualité Augment des PV Présence accrue/clients Cartonnage : Savoir-faire simple Créativité Réactivité Sol.globales : Adaptation à la demande Offre complète Grands comptes COMMERCIAL : Renforcer&former force commerciale Optimiser process établisst devis PRODUCTION : Améliorer la qualité (quelle action ?) Améliorer la productivité machines (quelle action ?) Suivi utilisation pré-presse par GPAO Spécialisation des sites ACHATS : Financement des stocks de carton S.I. : Fiabiliser & développer les systèmes, not.: Calcul des coûts de revient R.H. : Recruter Suivre l’absentéisme Améliorer le climat social

INDICATEURS - clignotants Séquence 4 Exemples d’indicateurs par dimension de pilotage INDICATEURS - clignotants

Le choix des indicateurs : 3 paramètres 57 Le choix des indicateurs : 3 paramètres Le secteur d'activité L'entreprise Les besoins du dirigeant Notes Paramètres définis sur les 4 axes du pilotage (cf ci-dessus)

La pertinence d'un indicateur 58 Coût Délai Utilité - Complexité - Disponibilité de l'information - Nombre d'indicateurs - Moyens nécessaires au traitement et à la présentation - Fréquence - Délais d'obtention des informations - Délais de traitement - Précision - Lien avec les missions clés et le plan d'actions stratégiques - Possibilité d'action - Effets pervers - Fiabilité - Domaine de responsabilité - Nombre d'indicateurs - Présentation - Compréhension - Variabilité/volatilité Notes

Caractéristiques des indicateurs de pilotage 59 Caractéristiques des indicateurs de pilotage Simples Clairs Évolutifs Finalisés par la stratégie Argumentaire

Typologie des indicateurs 60 Typologie des indicateurs Résultat (activité) Utilisation de moyens (focus sur l’allocation de ressources) Environnement (faire le lien avec les facteurs externes) Spécifiques à chaque domaine d’activité (automobile par ex.) Notes

Liste d’indicateurs – Axe « valeur » ou « financier » Valeur actionnariale Rentabilité Résultat net / Fonds propres de début de période (rentabilité financière) Création de valeur par activité (notion de EVA) Rentabilité économique avant IS = Résultat d’exploitation / Capitaux investis Coefficient d’efficacité des actifs = Chiffre d’affaires HT / Capitaux investis Profitabilité Taux de marge opérationnelle (Return On Sales) = Résultat d’exploitation / CA HT Résultat Marge brute Excédent brut d’exploitation Résultat d’exploitation CA global net facturé (Résultat net) Cash-flow Trésorerie nette constatée ou prévisionnelle BFR ou BFR/CA (besoin en fonds de roulement) Capacité d’autofinancement Investissements (CAPEX) Endettement Endettement net y compris compte courant Ratio DF/CP avec DF = dettes financières et CP = capitaux propres Frais financiers / Résultat d’exploitation Leverage : EBE (EBITDA) / Dette nette = mesure la capacité d’endettement

Liste d’indicateurs – Axe « valeur » ou « financier » Croissance Rentabilité clients Traditionnels Croissance du marché Parts de marché Quantités vendues par segments PV net par pd/service/commande/client Rentabilité par pd/serv./commande/client % produits ou clients non rentables Taux moyen de remise Carnet de commande Diversification (nouvelles sources de revenus) Par segment nouveau (produit/service/client/zone) : Tx de croissance CA PDM % du CA global ou % des ventes globales Marge brute Royalties sur brevets

Liste d’indicateurs – Axe « valeur » ou « financier » Risque Minimiser le risque % CA avec les clients majeurs Ecart entre CA prévisionnel et réel Créances douteuses : nombre ou %CA Retard de livraison Nombre de factures non conformes Avoirs émis Litiges en nombre ou valeur Risque législatif Evolution de la réglementation Point régulier sur l’évolution législative et contractuelle. Impact en termes de risques

Liste d’indicateurs – Axe « valeur » ou « financier » Productivité Améliorer la structure des coûts CA par salarié et coût unitaire du travail Coût unitaire de production (taux horaire) Frais commerciaux (en % du CA ou des charges) Frais administratifs (en % du CA ou des charges) Frais généraux (en % du CA ou des charges) Frais généraux - ligne budgétaire majeure R&D (en % du CA ou des charges) Sous-traitance (en % du CA ou des charges) Intérim (en % du CA ou des charges) Effectifs Cout de maintenance (en % cout de production total) Cout des déchets et rebuts (en % cout de production total) Optimiser l’utilisation des actifs Eléments du BFR : Ratios clients / stocks MP+EC+PF / fournisseurs Taux d’utilisation des ressources coûteuses

Liste d’indicateurs – Axe «marché » Concurrence Pression concurrentielle Suivi de l’évolution des prix de vente moyens sur les différentes activité de l’entreprise Marge par activité % du Ca avec des clients traditionnels Taux de clients inactifs depuis x mois Suivi du nombre de clients gagnés ou perdus Ventes ou CA réalisé avec nouveaux clients ou produits Concentration du secteur Suivi du nombre de compétiteurs Evolution de la part de marché de chaque compétiteur Performance Taux de conversion des devis Taux de conversion des campagnes marketing Veille concurrentielle Pas d’indicateurs mais nécessité d’un retour régulier (enquêtes de satisfaction, commerciaux, contacts entre dirigeants…) Page 52

Liste d’indicateurs – Axe «marché » Attribut Produits/ Services Attributs produits / Services Prix PV net unitaire moyen par produit/ commande/client Comparé aux concurrents Taux moyen de remise Qualité Indice de qualité produit (à définir selon l’activité de l’entreprise) Nombre de réclamations ou actions en garantie Taux de retour % de livraisons conformes % commandes modifiées par client et livrées conformes Qualité perçue par le client Litiges Choix Nombre de nouvelles applications à partir des produits plateforme (génériques) CA des nouveaux marchés et segments Fonctionnalités Attributs spécifiques des nouveaux produits (taille, consommation énergie, vitesse,…)

Liste d’indicateurs – Axe «marché » Attribut Produits/ Services Attributs produits / Services Délais Fiabilité-ponctualité Articles en rupture de stock Nombre de commandes en retard Délai moyen de retard en jours % de livraisons à l’heure Réactivité Délai moyen de livraison Délai de traitement des commandes % de nouveaux pds lancés à temps Nombre de nouveaux pds/services first-to-market Délai de mise sur le marché par rapport aux concurrents Souplesse % de commandes livrées avec un délai + court que délai contractuel (à la demande du client) Précision Plage horaire de livraison contractuelle

Liste d’indicateurs – Axe «marché » Relations clients Concentration des échanges Poids dans le chiffre d’affaires des principaux clients Nombre de clients « grands comptes » Fidélisation client Délai entre détection nouveau besoin et mise sur le marché Enquête de satisfaction client Taux de rétention client Qualité liée Temps moyen de réponse à une demande d’information client Temps moyen d’intervention sur SAV ou demande d’entretien Suivi du délai de règlement Possibilités d’intégration par les clients Pas d’indicateurs mais nécessité d’un retour régulier (enquêtes de satisfaction, commerciaux, contacts entre dirigeants…) Page 55

Liste d’indicateurs – Axe «marché » Nouveaux marchés Accès aux circuits de distribution Evolution du nombre de référencements Evolution du CA réalisé sur référencements Evolution du CA lié à une accréditation particulière Evolution de la qualité de la notation « client » Evolution de la réglementation Point régulier sur l’évolution législative et contractuelle. Impact en termes de nouveaux entrants Veille concurrentielle Pas d’indicateurs mais nécessité d’un point régulier (CODIR…) sur les critères « propres » aux nouveaux entrants Page 56

Liste d’indicateurs – Axe «marché » Produits de substitution Nouvelles technologies Evolution de la part de marché des produits de substitution Nouveaux procédés Pas d’indicateurs mais nécessité d’un point régulier sur l’évolution des processus de fabrication ou de diffusion (circuits de commercialisation, campagnes marketing…) Page 57

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Commercial (1/2) Sélection Comprendre les segments de clients Contribution par segment PDM par segments cibles Eliminer les clients non-rentables % clients déficitaires Cibler les clients à forte valeur clients stratégiques : Nombre de comptes ou valeur ou % CA Gérer la marque Enquête clients sur la connaissance de la marque et la préférence Acquisition Communiquer la proposition de valeur Connaissance de la marque (enquête) Customiser le mass marketing Taux de réponse clients aux campagnes Nombre de clients utilisant les promotions pour essayer le produit Acquérir de nouveaux clients % de conversion de prospects Cout d’acquisition par client Valeur (estimée) du nv client sur la durée de vie Développer les relations avec les distributeurs Tableau de bord des distributeurs Enquête feedback distributeurs

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Commercial (2/2) Rétention Fournir un service client « premium » Nombre de clients premium Score qualité auprès des clients premium Délai de traitement des problèmes ou litiges Créer des partenariats à valeur ajoutée Montant et %du CA généré par des contrats « sole source » Fournir une qualité de service excellente Niveaux de service, par canal Renforcer la loyauté des clients Part de compte (% des dépenses des clients capturés par la société) Nombre de « parrains » de nouveaux clients Nombre de témoignages par des clients clés Nombre de suggestions d’amélioration pd ou service par les clients loyaux Dévelopt relation clients Cross-sell customers Nombre de produits par clients Revenus « crossmarket » Vente de solutions Nombre d’agréments de service en développement conjoint CA et marge sur SAV Nombre de services a valeur ajoutée disponibles pour les clients Partenariats clients Nombre de contrats « sole-source » Nombre d’agréments à revenus partagés (gain-sharing agreement) Nombre d’heures passés avec les clients

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Production (1/2) Réduction des coûts Coût (méthode ABC) des processus clés Coût par unité de production (pour des produits homogènes) Optimisation des gammes et des nomenclatures Productivité main-d’œuvre CA/effectif ou CA/masse salariale Dotations amortissements/ CA Amélioration continue Nombre de processus avec améliorations sensibles Nombre de processus inefficient ou sans VA supprimés Taux de défaut (ppm) Rendement (en %) Déchets et rebuts (%), Retouches Cout des inspections et tests Cout total de la qualité (prévention, évaluation, non-qualité interne et externe) Réactivité Temps de cycle (de début production à pd terminé) Temps de processus (traitement effectif du pd) Efficience du processus (ratio temps du processus/temps cycle)

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Production (2/2) Utilisation des actifs immobilisés Taux d’utilisation machines : TRS et ses composantes Fiabilité des équipements (% du temps disponible pr la production) Nombre et % d’arrêts (breakdowns) Temps de changement d’outils Cadences Temps de maintenance Flexibilité (gamme de pds et services que les processus peuvent fournir) Amélioration du BFR Taux de rotation des stocks Niveau des stocks en jours (DPO) % stocks obsolètes ou à rotation = 0 sur 12 mois Délais clients (en jours) Créances impayées > 6 mois BFR : valeur / %CA

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Innovation (1/3) Identifier les opportunités Anticiper les besoins futurs des clients Temps passé / Nombre de visites avec les clients clé pour cerner leurs futures opportunités et besoins Nombre ou % de lancements de nouveaux projets proposés par les clients Découvrir et développer des pds et services nouveaux, plus efficients ou plus sûrs Nombre de projets nouveaux ou de concepts présentés pour développement Nombre de nouveaux services à valeur ajoutée identifiés Gérer le portefeuille R&D Gérer activement le portefeuille de pds/offres pour une innovation supérieure Mix de projets réel/souhaité (développement avancé/plateforme/dérivés/outsourcés) Dépenses sur les projets de chaque type réelles/souhaitées Ranking technologique ( revue par des pairs indépendants sur les capacités technologiques actuelles) Valeur actuelle nette des produits en cours de développement Efficacité « reach » (feedback clients et projections de CA sur la base des prototypes) Développer la plateforme de pds existants sur des marchés nouveaux ou existants Nombre de projets développés à partir de plateformes existantes ciblés sur de nouveaux marchés Nombre de projets d’extension du cycle de vie Développer le portefeuille pds par des collaborations Nombre de pds utilisés sous licence Nombre de projets conjoints sur des marchés nouveaux ou émergents Nombre de partenaires technologiques ou pds

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Innovation (2/3) Concevoir et développer de nouveaux produits et services Gérer le portefeuille des projets Nombre de brevets Etat d’avancement des projets Nombre de projets entrant dans chaque phase du processus de développement produit Nombre de revues de projets Réduire le temps de cycle de développement Nombre de projets délivrés on-time Temps moyen par projet sur les phases de développement/test/lancement Temps total (concept to market) Gérer le coût du cycle de développement Dépensés réelles/budgétées par projet à chaque phase du développement Lancer les nouveaux produits Lancement rapide Délai entre production pilote/capacité plein volume Nombre de cycles de redesign Nombre de nouveaux pds lancés ou commercialisés Production efficace Coût de production des nouveaux pds (réel/budgété) Rendement des processus de production pour les nouveaux pds Nb de défauts ou retours clients Coûts d interventions sous garantie Satisfaction ou réclamations clients sur les nouveaux pds lancés Nombre d‘incidents de sécurité générés par les nouveaux pds Nombre d’incidents environnementaux sur les nouveaux processus

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Innovation (3/3) Objectifs Part CA réalisée par les nv pds Part CA réalisée par les pds exclusifs Lancement de nv pds par rapport aux concurrents Lancement de nv pds effectifs par rapport aux prévisions Rendement R&D= bénéfice avant impôt/ coût total des activités R&D, sur 5 ans TSE : temps jusqu’au seuil d’équilibre (délai entre démarrage processus de développement et le seuil de rentabilité)

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Fournisseurs Performance JAT des fournisseurs Délai commande-réception % réceptions on-time % commandes en retard % commandes livrées directement en production par les fournisseurs Performance qualité des fournisseurs Commandes non conformes en quantité (ppm ou %) Commandes non conformes en qualité (ppm ou %) Temps moyen pour gérer les NC % fournisseurs habilités à livrer sans contrôles réception % commandes conformes Fournisseurs innovants Partenariats fournisseurs Nombre de fournisseurs fournissant des services directement à nos clients Nombre de fournisseurs par typologie d’achat

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Achats Réduire le coût de possession Evolution prévisionnelle de l’offre Evolution prévisionnelle des Prix d’Achat Evolution du prix d’achat par catégorie Evolution du ratio P.A. / C.A. % des achats effectués électroniquement (EDI/internet) Délai de préparation des commandes Qualité des infos portées sur les commandes % de casse au déchargement % de docs de réception non conformes Délai réception des produits Disponibilité informatique et physique en stock Pds non-affectés (en attente entrée en stock) : combien et depuis quand ? Délai de mise en stock Délai de mise à jour du stock disponible Nombre de palettes dans les allées Qualité du rangement dans les racks Nombre de mouvements internes % de références en anomalie lors des inventaires % de références en rupture

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Logistique Distribution des produits et services aux clients Réduction des coûts Coût (méthode ABC) de stockage et de livraison Réactivité Délai commande-livraison Délai produit achevé-prêt à être utilisé par le client Livraisons on-time (%) Délai de facturation Amélioration de la qualité % articles livrés sans défauts Nombre et fréquence des réclamations clients Qualité SAV  : coûts, délais, qualité Nombre d appels SAV traités % des cas traités à distance, sans déplacement Coût de traitement des appels selon la complexité

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Back-office Support « opérationnel »aux équipes Réduction des temps de traitement Délai commande/livraison/facturation Délai de recouvrement client (mesure du crédit client) Délai de mise à disposition des informations (commerciales, financières) Capacité à intégrer les corrections apportées aux processus Productivité Ratio collaborateur / factures émises ou commandes livrées Temps moyen pour assurer le traitement des informations Amélioration de la qualité Mesure de la satisfaction client (réduction des délais de règlement) Mesure du temps de réponse aux questions des « opérationnels » Degré de satisfaction des clients internes et externes

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Ressources humaines Ressources humaines – Capital humain Compétences (skills) Couverture en Compétence stratégique dans les postes clés Niveau d’embauche Niveau de diplôme Savoir-faire (knowledge) Valeurs/ comportements (values) Nombre de suggestions par salarié Satisfaction Par Enquête annuelle ou sondage mensuel : *participation aux décisions *reconnaissance des bons résultats *Accès a l’info permettant un travail de qualité *encouragements actifs à la créativité et l’initiative *soutien apporté par les services fonctionnels *satisfaction globale à l’égard de l’entreprises

Liste d’indicateurs – Axe «Processus » Systèmes d’information Système d’information – Capital informationnel Systèmes R&D : % de pds lancés avec une intégration CAO/MAO Enquête de satisfaction des utilisateurs Bases de données % de salariés formés aux applications Réseaux

Séquence 5 CONCLUSION

Les étapes du pilotage de la performance (rappel) VISION STRATEGIE Facteurs clefs de succès ou Leviers stratégiques Leviers de la performance Financiers Objectifs Marché - clients Processus clés Apprentissage organisationnel Où allons-nous ? Comment y parvenir ? Indispensable Qu’est ce qui est critique au succès de cette stratégie ? Comment mesurer ce succès ?

54 En synthèse : le tableau de bord opérationnel au cœur de la stratégie Spécifications requises Etabli rapidement si réflexion stratégique réalisée en amont Synthétique Adapté à l'entreprise et son utilisateur Facile d'utilisation Cohérent Permanent et évolutif Notes Faire le lien entre la stratégie mise en œuvre Et les résultats financiers obtenus Piloter les actions

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