Le Changement CAPT – RH 10 et 11 juin 2006

Crise = risque et opportunité

Pourquoi résiste-t-on au changement ? Peur de l’inconnu Peur de l’échec Manque de compréhension des raisons et de la nécessité du changement Vision différente de la réalité Absence d’adhésion aux objectifs et/ou projet de changement Manque d’implication et de prise en compte de ses besoins Culture peu « flexible » « Échaudé » par des changements dans le passé Peur de perdre ses repères et ses liens sociaux Pas de bénéfice perçu Crainte de perdre son travail Crainte de voir ses prérogatives, son statut, son pouvoir disparaître Système de valeur différent Pourquoi un individu résiste-t-il au changement ? Il y a résistance quand les individus se sentent insécurisés : Incertitude quant à l'impact et aux conséquences du changement. Pression à prendre des risques au-delà de son propre niveau d'acceptation. Crainte que le changement ne soit perçu comme une incohérence de comportement par ses collaborateurs. Crainte de perdre la face vis-à-vis de ses pairs. Incapacité ou refus d'apprendre de nouvelles compétences et de nouveaux comportements. Il y a résistance quand la position de pouvoir est menacée : Crainte de voir ses prérogatives disparaître. Crainte de voir diminuer sa position d'influence sur les décisions stratégiques ou opérationnelles. Crainte de perte de contrôle sur les ressources et leur allocation. Crainte quant à son prestige personnel et sa réputation. Pourquoi un groupe résiste-t-il au changement ? Les managers ou collaborateurs qui partagent les mêmes tâches et les mêmes préoccupations développent au bout d'un certain temps des comportements et des vues communs. Ils établissent des normes et des valeurs qui gratifient certains types de comportements. Ils développent un consensus sur l'information pertinente nécessaire à leur travail. Ils développent un modèle de la réalité. Ils deviennent d'ardents défenseurs de la culture qu'ils ont développée. Ils agissent en tant que centres de pouvoir contre le reste de l'organisation. Ils cherchent à accumuler pouvoir et influence. Les groupes résistent d'autant plus au changement que celui-ci: Réduit le pouvoir du groupe. Va à l'encontre des règles et normes établies. Se base sur une information considérée comme non pertinente. Se base sur un modèle différent de la réalité.

TYPOLOGIE DES CHANGEMENTS EN ENTREPRISE Changement prescrit Changement construit Progressif Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc…) Durée : 12 à 36 mois Exemples : Projet an 2000, euro, 35 heures Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise 1 à 10 ans Culture client, qualité, processus Changement de crise Changement adaptatif Brutal Solutions à un dysfonctionnement 1 jour à 3 mois Accident, grève, plainte de clients Transformation des pratiques et de l’organisation 6 à 18 mois Nouvel outil informatique, compétences commerciales (Autissier, Moutot, 2003, Pratiques de la conduite du changement, Dunod)

Le cycle de maintenance Changement = problème BUT L’individu se ferme à la communication Comportement défensif Menace

Traiter les cycles de maintenance Soutenir et aider Faire trouver des solutions Faire preuve d'empathie Ne pas traiter le cycle à chaud

La spirale d’évolution Nouvel Objectif Attitude positive Comportements constructifs ! BUT Changement = opportunité

Modèle de réaction à un changement négatif Colère RÉPONSE ÉMOTIONNELLE TEMPS Marchandage Stabilité Acceptation Dénégation Essai Dépression État de Choc

Les acteurs du changement Sponsors Individu ou groupe d’individus qui légitime le changement Agents Individu ou groupe d’individus qui est responsable de la mise en œuvre du changement Avocats Individu ou groupe d’individus qui soutient et défend le changement Cibles Individu ou groupe d’individus qui doit changer

Les leviers du changement Compréhension de la nécessité du changement et de son urgence Individus acteurs plutôt que spectateurs du changement Qualité du leadership & Engagement des sponsors Vision claire du futur, de la situation visée et de la stratégie pour l’atteindre Structure du changement (plan de maîtrise structuré) Formation et accompagnement des acteurs concernés Communication réellement bi-directionnelle (Communiquer, écouter plutôt que faire de la propagande) Cohérence des infrastructures et alignement de tous les paramètres organisationnels sur le changement Compétences des agents du changement

Un modèle d’accompagnement du changement Energie Vision Obligation Réussite Compétences Organisation Process COMMUNICATION ACTION