Management Stratégique UV 010 Paris IX - Dauphine 2001 - 2002 Daniel HAUMONT email : dhaumont@aol.com Module 2 (suite) : Ressources, compétences et capacités stratégiques (ch. 4)

Pour la semaine prochaine: Mini Cas: Levi Strauss, page 202 Module 2: Ressources, compétences … Pour la semaine prochaine: Mini Cas: Levi Strauss, page 202 Avec 1 exposé d’étudiants Question 2: Remise d’un travail rédigé, pour des volontaires. Préparation pour discussion orale pour TOUS

Déploiement Stratégique Module 2: Ressources, compétences … 2ème partie Analyse Stratégique Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Le Management Stratégique

Buts et Responsabilités Module 2: Ressources, compétences … Ch. 4 Buts et Responsabilités Ch. 3 Ressources et Compétences Environnement Analyse Stratégique

Diagnostic externe: les 5 forces de PORTER pour un D.A.S

L’hexagone sectoriel : exemple des Colas en France en 1997 Menace des entrants potentiels Virgin Cola Menace croissante Coca-Cola, Pepsi Cola, marques de distributeurs Très forte intensité Intensité concurrentielle 10 10 5 5 Pouvoir de négociation clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs 10 5 5 10 Faible pouvoir Grande distribution, restauration, etc. Très fort pouvoir 5 5 10 10 Pouvoir de l’État Nouvelles boissons Forte menace Menace des produits de substitution Faible pouvoir

L’ATTRAIT d’une Industrie Chaque force a une intensité Module 2: Ressources, compétences … Diagnostic externe: les 5 forces de PORTER pour un D.A.S L’ATTRAIT d’une Industrie Chaque force a une intensité Pour une Industrie donnée, les 5 forces n’ont pas toutes les 5 la même importance. L’ATTRAIT de l’Industrie résulte de la synthèse de ces 2 aspects.

L’existence d’un DAS s’appuie sur 3 axes : La segmentation stratégique Module 2: Ressources, compétences … L’existence d’un DAS s’appuie sur 3 axes : Le BESOIN à satisfaire La CLIENTELE visée La TECHNOLOGIE d’appui

Segmentation Marketing (orientée Demande) La segmentation stratégique Module 2: Ressources, compétences … Distinguer : Segmentation Marketing (orientée Demande) Segmentation Stratégique (orientée Offre)

MARCHÉS DE GRANDE CONSOMMATION Module 2: Ressources, compétences … Segmentation stratégique / Marketing TYPE DE CRITÈRE MARCHÉS DE GRANDE CONSOMMATION MARCHÉS INDUSTRIELS BUSINESS TO BUSINESS Caractéristiques des clients Age, sexe, race Revenu Nombre de personnes dans le foyer Lieu d’habitation Sensibilité à la nouveauté Style de vie Secteur industriel Localisation Taille Technologies utilisées Rentabilité Dirigeants Achat, utilisation Volume d’achat Fidélité à la marque Type d’utilisation Comportement d’achat Critères de choix Fréquence d’achat Procédures d’achat Canal de distribution Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées Préférences de prix Préférences de marques Caractéristiques souhaitées Qualité Exigences de performance Besoins de service

Module 2: Ressources, compétences …

L’analyse de la capacité stratégique Module 2: Ressources, compétences … L’analyse de la capacité stratégique Audit des ressources Compétences Dans chacune des fonctions Dans le lien entre les fonctions Certaines compétences sont des… Compétences fondamentales Pour distancer les concurrents Pour créer des opportunités Évaluation de l’équilibre Ressources Segments stratégiques Compréhension de la capacité stratégique Comparaisons Historique Normes de l’industrie Étalonnage Rigidités Résistance au changement Synthèse des points essentiels Analyse SWOT Facteurs clefs de succès

L’analyse des compétences Module 2: Ressources, compétences … Identification des compétences Analyse de la chaîne de valeur Compétences organisationnelles Sources des compétences Efficacité coûts Ajout de valeur Gestion des liens Robustesse

Le modèle général (intégré) La Chaîne de Valeur Le modèle général (intégré) Logistique interne Production externe Marketing et vente Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique - R & D Approvisionnements Services Activités de soutien Activités principales Marge

Marketing et vente Approvisionnements Le modèle Distribution (ex: CARREFOUR) Logistique interne Production externe Marketing et vente Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique - R & D Approvisionnements Services Activités de soutien Activités principales Marge

Marketing Développement technologique - R&D Le modèle NIKE Logistique interne Production externe Marketing et PAS vente Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique - R&D Approvisionnements Activités de soutien Activités principales Marge

Le modèle DELL Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Activités de soutien Développement technologique - R & D Marge Approvisionnements Logistique interne Production Marketing et vente Marge Services Activités principales

La Chaîne de Valeur Module 2: Ressources, compétences … Historiquement, l’intégration verticale, c’est à dire la concaténation des chaînons de valeur ajoutée de la chaîne de valeur, a permis de construire un puissant avantage concurrentiel.

La Chaîne de Valeur Module 2: Ressources, compétences … Chacune de ces activités, parties de la chaîne de valeur, peut être sous-traitée … pour une plus grande efficacité éventuelle de l’Entreprise.

La Chaîne de Valeur Module 2: Ressources, compétences … Cette logique est aujourd’hui minée et le modèle perd de la pertinence: Tendance à l’externalisation Coopération avec les clients et fournisseurs Mais il y a des exceptions (Zara / Habillement)

La Chaîne de Valeur Module 2: Ressources, compétences … La révolution de l’économie de l’information en particulier (échanges d’informations entre les chaînons) conduit à: la « déconstruction » source : BCG 1999

Les schémas de déconstruction: La Chaîne de Valeur Module 2: Ressources, compétences … Les schémas de déconstruction: Séparation flux logistiques et flux d’informations (Amazon.com). Externalisation des activités non stratégiques ou capitalistiques - Rôle de la marque (Nike) et du brevet. Rôle d’orchestrateur qui peut être risqué. Le réseau de fournisseurs peut aider au développement de la concurrence (cas de Nike)

Le système de Valeurs Chaînes de valeur des fournisseurs Chaînes de valeur des distributeurs Chaînes de valeur des clients Chaîne de valeur de l’organisation Source M. Porter

Les sources de l’efficacité Coûts Innovation de procédés Module 2: Ressources, compétences … Les sources de l’efficacité Coûts Économies d’échelle Expérience Efficacité Coûts Coûts d’approvisionnement Innovation de procédés ou de produits

L’évaluation de l’efficacité Module 2: Ressources, compétences … Attentes des clients Fonctionnalité des produits Attentes de services Sensibilité au prix. Adéquation Éléments de création de valeur Caractéristiques des produits Niveau de service Communication

Les compétences fondamentales et la gestion des liens TYPE DE LIEN TYPE DE FONCTION EXEMPLE Liens internes Primaire-Primaire Primaire-Soutien Soutien-Soutien Coordination entre départements Informatisation des procédés Acceptation de l’innovation par le personnel Liens externes Intégration verticale Spécification et Contrôle Qualité totale Reconfiguration de la chaîne de valeur Alliances stratégiques Extension de la chaîne de valeur vers les fournisseurs ou les distributeurs … des fournisseurs ou des distributeurs Collaboration avec les fournisseurs ou les distributeurs afin d’améliorer leur performance … en supprimant certaines activités

Tel est l’objectif d’une Stratégie CORPORATE. Stratégie de Portefeuille Une Entreprise ne possède pas en général qu’un seul DAS. Comment gérer ce portefeuille de DAS? Comment l’équilibrer? Tel est l’objectif d’une Stratégie CORPORATE.

Stratégie de Portefeuille Une Entreprise doit analyser chaque DAS afin de : juger son importance relative sa valeur intrinsèque Son stade de vie d’examiner les mouvements stratégiques possibles.

Stratégie de Portefeuille Il est pratique de représenter le portefeuille de DAS d’une entreprise sous forme d ’une matrice à deux dimensions. Les plus utilisées sont: BCG (Boston Consulting Group) McKinsey ADL (Arthur D. Little)

Elle part de principes productivistes : L’effet d’expérience : La matrice BCG Elle part de principes productivistes : L’effet d’expérience : A chaque doublement de la production cumulée correspond une diminution donnée du coût unitaire de production. Les économies d’échelle (volumes) L’effet de l’apprentissage L’innovation technique

La matrice BCG Elle est fondée sur 2 indicateurs : La part de marché relative Le taux de croissance du marché

La matrice BCG Croissance du marché Vedette Dilemme 8% Vache à lait DAS 1 Vedette Dilemme 8% Vache à lait Poids mort Part de marché relative 10 4 1 0,2 0,1

La nouvelle matrice BCG Nombre d’approches Importance de l’avantage Management Stratégique La nouvelle matrice BCG Pour répondre aux changements de l’environnement Fragmenté Spécialité TRI PM TRI PM Nombre d’approches Impasse Volume TRI PM TRI PM Importance de l’avantage

La matrice BCG Elle convient bien, dans les industries de volume dans un environnement stable si la concurrence est bien identifiable

La matrice McKinsey Elle est fondée sur 2 concepts : L’ATTRAIT du marché à moyen terme Les ATOUTS de l’entreprise

Aspect externe (environnement) ATTRAIT Taille du marché Taux de croissance du marché Saisonnalité Structure de la concurrence Barrières à l’entrée Profitabilité Technologies Réglementation Disponibilité de main d’œuvre Problèmes sociaux Problèmes d’environnement Problèmes politiques Problèmes légaux Aspect externe (environnement) Indicateurs d’ ATTRAIT du DAS

Aspect interne (entreprise) ATOUTS Part de marché Force de vente Marketing Services aux clients R & D Fabrication Distribution Ressources financières Image Largeur de gamme Qualité / Fiabilité Compétences managériales Aspect interne (entreprise) Indicateurs d’ ATOUTS de l’entreprise sur le DAS

La matrice McKinsey ATTRAIT du marché à moyen terme Fort moyen DAS 1 faible DAS 1 ATOUTS de la firme Forts moyens faibles

Elle met en évidence 3 catégories de DAS : Les DAS intéressants La matrice McKinsey Elle met en évidence 3 catégories de DAS : Les DAS intéressants Les DAS moyennement intéressants Les DAS où un désinvestissement est à envisager Risque d’erreur de jugement par excès d’optimisme