 Une bonne gouvernance ?  Les niveaux de fonctionnement de l’organisation universitaire  Que disent les audits?  Les enjeux actuels  Acteurs et parties prenantes: perceptions et attentes  Enjeux de gouvernance ?

Une nécessité première: clarifier ce que l’on entend par gouvernance et les critères qui permettent de juger que la gouvernance est bonne ou pas  Une bonne gouvernance ?  le périmètre de la gouvernance: les conseils, leurs compositions, leurs pouvoirs et articulations l’articulation avec les autres niveaux institutionnels internes le mode de prise en compte des partis prenantes internes et externes  un bonne gouvernance: capacité à faire des choix: rapidité, qualité des choix ? capacité à opérationnaliser une politique, à mettre en œuvre des orientations? capacité à faire adhésion à l’interne ? mais aussi la capacité à sélectionner de bons dirigeants? Qu’est-ce qu’un bon dirigeant? Et quel impact des modes de sélection des dirigeants sur la « production » de bons responsables à des niveaux inférieurs?

Le mode de fonctionnement d’une université dans sa composante « politique » (capacité à définir et porter une politique) ne dépend pas de sa seule structuration institutionnelle mais de l’articulation de trois niveaux de processus:  les niveaux d’intervention ?  les processus institutionnels: les conseils, leurs compositions, etc. mais aussi beaucoup la façon dont on les fait fonctionner, en particulier dans l’articulation des compétences respectives des différents conseils  les processus d’animation: processus qui permettent de produire une bonne politique (avec les différentes phases: analyse, décision, mise en œuvre) le processus de construction d’une stratégie recherche, d’une stratégie formation, d’un positionnement à l’égard de l’environnement, etc. En quoi ces processus sont-ils déterminés par la structure institutionnelle ou au contraire déterminent le «bon» le bon fonctionnement institutionnel ?  les processus de gestion: en particulier les processus d’allocations de ressources(recruter, allouer des moyens humains et financiers) mais aussi de création de potentialités de ressources (en formation comme en recherche) quel impact de la qualité de ces processus sur la qualité de la gouvernance? En quoi la forme institutionnelle détermine-t-elle la qualité de ces processus?

Les audits ne se sont pas intéressés à la qualité des stratégies mais plus aux processus de fonctionnement, y compris dans la composante mise en œuvre des stratégies  Que disent les audits ?  la difficulté première: la capacité à opérationnaliser la stratégie difficulté à passer d’une stratégie globale à des stratégies sectorielles un décrochage très fort entre la qualité d’une orientation stratégique et ses conséquences (et interdépendances) sur un champ donné (par exemple la RH, la stratégie financière) un problème d’outils mais pas uniquement  des conseils centraux qui font encore trop de décisions de gestion plus que de choix stratégique et d’opérationnalisation: un problème de formes institutionnelles ou liées à d’autres variables : définition par la loi des compétences des conseils, existence de corps nationaux  la difficulté à faire évoluer les mécanismes responsabilisation, coopération, intégration à l’interne: centre composantes mais aussi composantes labos et globalement l’émergence du niveau « direction de projet et de programmes »  la réalité des différences réelles des modes de gouvernances au-delà des formes institutionnelles selon nous pas le seul déterminant d’autres variables jouent un rôle plus important