Enquête qualitative des parties prenantes de l’AFSCA 2014 Présentation au Comité consultatif 24 septembre 2014

Agenda Objectif, scope et methodologie 1 Objectif, scope et methodologie 2 Résultat de l’enquête des parties prenantes 2.1 Aperçu des forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’AFSCA 2.2 Evolution de la sensibilité des thèmes 2008 - 2011 - 2014 2.3 Focus sur les 3 thèmes les plus sensibles 3 Principales recommandations des parties prenantes

1. Objectif, scope et méthodologie Dans le cadre de son nouveau business plan 2015-2017, l’AFSCA désire adapter et améliorer sa vision stratégique. Pour ce faire, l’expérience et les attentes des parties prenantes ont été pris en compte au moyen d’une enquête qualitative. Les personnes ciblées par cette enquête sont les membres du comité consultatif de l’AFSCA ainsi que les personnes représentatives des secteurs de l’agro-alimentaire (opérateurs). L’enquête a été structurée autour de 12 thèmes: (1) L’AFSCA, une organisation en mouvement; (2) Responsabilité de la sécurité de la chaine alimentaire / répartition des tâches; (3) Politiques de contrôle et de programme; (4) Contrôles, inspections et expertises; (5) Certificats, exportation, agréments…; (6) Prévention et gestion des crises; (7) Financement; (8) Communication; (9) AFSCA et autres autorités; (10) AFSCA et charges administrative; (11) Politique, réglementation et relations internationales; (12) Autocontrôle. L’aspect qualitatif de l’enquête a été complété par une analyse semi-quantitative lors de laquelle les conclusions des répondants ont été classées par degré de sensibilité. Interviews approfondies Interviews approfondies de personnalités du comité consultatif et d’opérateurs des différents secteurs Enquête en ligne Enquête en ligne des opérateurs et des fédérations Premier aperçu des opinions sur les différentes thèmes Groupes de discussion 2 groupes de discussion rassemblant des opérateurs de différents secteurs. Méthodologie Méthodologie

2. Résultat de l’enquête des parties prenantes 2.1 Aperçu des forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’AFSCA L’analyse SWOT apporte une vue consolidée des résultats les plus importants ressortant de l’enquête des parties prenantes. Cette SWOT a été établie sur base de l’interprétation des interviewers impliqués lors de l’enquête. Forces L’AFSCA est considérée comme une autorité performante et un exemple au niveau international. Les changements mis en œuvre sont perçus par le terrain et accueillis positivement (exemple : check-lists, communication et information, accessibilité des UPC, etc.). L’AFSCA offre un espace de collaboration et de concertation via de multiples canaux et formats. Faiblesses L’AFSCA ne communique pas une image suffisamment positive de ce qu’elle fait, aussi bien au niveau national qu’international en matière d’efficacité et d’efficience pour garantir la sécurité de la chaine alimentaire. Perception d’un manque d’uniformité dans l’application et l’interprétation de la législation lors des contrôles, règles à l’exportation, application des guides sectoriels etc. tant au niveau des UPC que des contrôleurs. Opportunités Les parties prenantes, opérateurs et associations sectorielles sont tout à fait ouverts à la collaboration et la concertation Potentiel de réduire davantage les charges administratives pour les opérateurs (PME). Développement d’une stratégie de communication globale et conceptuelle pour l’AFSCA, ciblée et non- fragmentée. Menaces Les restrictions budgétaires à venir pour les autorités pourraient faire obstacle au fonctionnement efficace de l’AFSCA La fragmentation des compétences et des responsabilités crée de la confusion. L’importance croissante des exportations dans le secteur n’est pas proportionnelle aux efforts déployés par l’AFSCA dans ces secteurs. S W O T Une vue plus détaillée des conclusions et recommandations de l’enquête est disponible dans le rapport final.

2. Résultat de l’enquête des parties prenantes 2.2 Evolution de la sensibilité des thèmes de 2008 - 2011 - 2014 Ce tableau donne une estimation du degré de sensibilité des thèmes abordés par les répondants, et cela en comparaison avec leur degré de sensibilité lors des enquêtes précédentes. 2008 - 2011 2011 - 2014 Thèmes dont la sensibilité à diminué L’AFSCA, une organisation en mouvement Responsabilité pour la chaine alimentaire Politique et programme de contrôle Charges administratives Prévention et gestion de crises Thèmes dont la sensibilité à augmenté Certificats, exportation et agréments Financement Contrôles, inspections et expertises Thèmes dont la sensibilité est restée stable Analyses * Communication AFSCA et autres autorités Politique, réglementation et relations internationales AFSCA : personnes et méthodes de travail* * = pas applicable, le thème n’a plus été abordé lors de l’enquête 2014.

2. Résultat de l’enquête des parties prenantes 2.3 Focus sur les 3 thèmes les plus sensibles Conclusions Recommandations principales des parties prenantes L’augmentation des efforts de l’AFSCA vis à vis des exportations n’est, aux yeux des opérateurs, pas encore suffisante par rapport à la croissance importante des exportations. Le processus de digitalisation a été accueilli très positivement mais devrait être plus rapide (ex. introduction et obtention d’un agrément/certificat). Plus d’attention et de moyens pour l’exportation. L’AFSCA doit coopérer pour maintenir les marchés dans les pays tiers et gagner de nouveaux marchés. Améliorer les procédures administratives en ce qui concerne les exportations: Augmenter la capacité et les connaissances de la “cellule import, export et notification” au sein de l’AFSCA; Améliorer la traçabilité des dossiers/demandes des opérateurs; Accélérer et/ou étendre les projets d’améliorations actuels (ex. BECERT) Renforcer le soutien aux exportateurs de produits alimentaires (ex. s’investir dans des problèmes spécifiques liés à l’exportation). Renforcer la collaboration AFSCA - autres autorité (FIT, AWEX, etc). – pays tiers. Exportation, certificats Contrôles perçus comme nécessaires, méthodes et procédures de contrôle claires Perception de traitement inégal lors des contrôles dans une même UPC et entre UPC (sélection, implémentation, interprétation, suivi). Perception que les contrôleurs ont une connaissance insuffisante (activité d’un secteur spécifique, animal vs. végétal). Perception que l’image forte au niveau des contrôles de la sécurité alimentaire est un avantage concurrentiel, pour autant que l’approche soit pragmatique Renforcer les connaissances / compétences des contrôleurs dans des domaines spécifiques (activités / matières spécifiques à certains secteurs, produits animaux et végétaux, etc.), en collaboration avec les fédérations. Uniformiser les contrôles au niveau des UPC pour l’ensemble de la chaine: prévention, sélection des contrôles, réalisation des contrôles, suivi, recouvrements, contentieux : lignes directrices, formations, monitoring, contrôle interne… Plus de feedback aux opérateurs suite aux contrôles ou leur communiquer les sources d’informations ou personnes de contact en cas de problème/d’infraction. Renforcer l’encadrement et clarifier les procédures en matière de poursuites. Introduire plus de pragmatisme / clarté dans le système des amendes: Mettre l’accent sur le coaching, punir plus sévèrement les récidivistes; Système où les amendes peuvent être remplacées par des formations ou coaching; Meilleur lien entre infraction & amende (aperçu transparent des infractions -> amendes). Contrôle, inspection, … Le système de financement est clair pour la majorité des répondants …mais ils ne comprennent pas pourquoi ils doivent payer pour être contrôlés et plaident pour une suppression de la contribution s’ils ont un SAC validé/certifié. Le système de bonus est un incitant insuffisant, pour les PME, pour adopter un SAC validé/certifié. Evaluer le système de bonus en augmentant les incitants surtout pour les (plus) petits opérateurs Meilleur incitant financier (contribution zéro); Mise en place d’un système d’autocontrôle reconnu internationalement; Nombre limité de conditions ou exigences administratives; Adaptation de la fréquence des contrôles / audits (réduite si SAC validé/certifié). Simplification administrative et plus grande transparence du système de contributions de base (perception d’une accumulation complexe de réductions et majorations). Financement

3. Principales recommandations des parties prenantes au regard de l'analyse SWOT Faiblesses L’AFSCA ne communique pas une image suffisamment positive de ce qu’elle fait, aussi bien au niveau national qu’international en matière d’efficacité et d’efficience pour garantir la sécurité de la chaine alimentaire. Perception d’un manque d’uniformité dans l’application et l’interprétation de la législation lors des contrôles, règles à l’exportation, application des guides sectoriels etc. tant au niveau des UPC que des contrôleurs. Uniformiser les contrôles au niveau des différentes UPC Renforcer les connaissances des agents dans les domaines spécifiques de contrôle, en collaboration avec les fédérations.. Communication et feedback plus ciblés à destination des opérateurs au sujet des programmes de contrôles et activités réalisées. Renforcer le support aux opérateurs et en particulier aux PME Renforcer la fonction de conseiller au bénéfice des opérateurs Continuer à se concentrer sur une communication ciblée Renforcer l’image de l’AFSCA, au niveau national et international, sur sa capacité à garantir la sécurité alimentaire Trouver le bon équilibre pour la communication en cas de crise Une vue plus détaillée des conclusions et recommandations de l’enquête est disponible dans le rapport final.

3. Principales recommandations des parties prenantes au regard de l'analyse SWOT Améliorer le soutien aux opérateurs, en particulier aux PME Continuer les efforts actuels de simplification administrative et de numérisation des processus. Soutenir d’avantage les opérateurs dans la mise en place et l’exécution des systèmes d’autocontrôle Opportunités Les parties prenantes, opérateurs et associations sectorielles sont tout à fait ouverts à la collaboration et la concertation Potentiel de réduire davantage les charges administratives pour les opérateurs (PME). Développement d’une stratégie de communication globale et conceptuelle pour l’AFSCA, ciblée et non- fragmentée. Continuer à se concentrer sur une communication ciblée Optimiser la structure et les canaux d’information. Poursuivre les interactions / collaborations avec les fédérations. O Une vue plus détaillée des conclusions et recommandations de l’enquête est disponible dans le rapport final.

3. Principales recommandations des parties prenantes au regard de l'analyse SWOT Augmenter l’attention et les ressources vis-à-vis des exportations Améliorer les procédures administratives relatives à l’exportation et accélérer les services prestés lors de la gestion des dossiers d’exportation. Renforcer le soutien aux exportateurs de produits alimentaires et coopérer pour maintenir les marchés vers les pays tiers et permettre de nouveaux marchés. Continuer à se concentrer sur une communication ciblée Clarifier les rôles et compétences de l’AFSCA et des autres autorités aux yeux des opérateurs Menaces Les restrictions budgétaires à venir pour les autorités pourraient faire obstacle au fonctionnement efficace de l’AFSCA La fragmentation des compétences et des responsabilités crée de la confusion. L’importance croissante des exportations dans le secteur n’est pas proportionnelle aux efforts déployés par l’AFSCA dans ces secteurs. T Une vue plus détaillée des conclusions et recommandations de l’enquête est disponible dans le rapport final.

Deloitte désigne une ou plusieurs entités de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, une société de droit britannique ayant la forme d’une ‘private company limited by guarantee’, (« DTTL »), son réseau de firmes membres et leurs entités liées. DTTL et chacune de ses firmes membres sont des entités légalement séparées et indépendantes. DTTL (également connu sous le nom « Deloitte Global ») ne fournit pas de service aux clients. Veuillez consulter le site www.deloitte.com/about pour obtenir une description plus détaillée de DTTL et de ses firmes membres. Deloitte fournit des services en matière d’audit, de droit et de fiscalité, de consulting et de conseil financier, pour des clients des secteurs public ou privé, couvrant un large éventail de secteurs d'activités. Fort d'un réseau de firmes membres ancrées dans plus de 150 pays et régions, Deloitte mobilise des compétences de renommée mondiale alliées à des services de haute qualité pour offrir à ses clients les conseils dont ils ont besoin afin de répondre au mieux aux enjeux commerciaux les plus complexes. Plus de 200 000 collaborateurs de Deloitte s'engagent à être des références en matière de normes d'excellence. Ce communiqué ne contient que des informations d'ordre général. Aucune des entités de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, de ses firmes membres ou de leurs entités liées (désignés ensemble le « Réseau Deloitte ») ne fournit, par le biais de ce communiqué, de conseils ou services à titre professionnel. Aucune entité du réseau Deloitte ne sera tenue responsable des éventuelles pertes subies par quiconque s’appuierait sur ce communiqué. © 2014. Pour plus d'informations, veuillez contacter Deloitte Belgique.