Stratégie d’entreprise Fabienne Martin-Juchat Fabienne.martin-juchat@u-grenoble3.fr

La stratégie Se fixer des objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation puis allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable.

La stratégie Conduit à transformer l’organisation, à prendre en compte et à adapter ses structures, ses comportements et sa culture

Pourquoi des audits ? Pour définir une politique (principes, objectifs, cibles, moyens) Qui va s’appuyer sur une stratégie pour mettre en œuvre cette politique

La démarche Audits organisationnels ou vue d’une situation Analyse de la situation = évaluation des études ou audit = diagnostic PEST - SWOT La ou les problématiques La définition d’une politique (grands principes) Les stratégies possibles : R&D, achats, production, marketing, RH Le choix d’une stratégie en adéquation avec une politique les scénarios possibles d’action Choix d’un scénario en adéquation avec la stratégie Le choix d’un scénario qui se traduira par des plans d’actions (commerciaux, communicationnels, de changements organisationnels…).

Les analyses - les audits Audit externe Audit interne

Analyse du macro-environnement Facteurs démographiques L’évolution économique Les mutations sociologiques Les facteurs politiques (contraintes réglementaires) L’évolution technologique

LE PEST Facteurs politiques Facteurs environnementaux Facteurs sociologiques Facteurs technologiques

L’analyse de l’environnement L’analyse sectorielle (Porter, 1982) Pression des fournisseurs (concentration, dilution) Pression des clients Produits de substitutions (e-mail vs courrier) Barrière à l’entrée et menace des nouveaux entrants Rivalité entre concurrents

L’analyse de la concurrence Taille, extension géo., nbre de segments couverts, type de clients, degré d’intégration et de diversification, réseau de distribution, politique de marque (prix), qualité des produits et des services, R&D et innovation, alliances, types de production, structure de capital et de coût Le taux de croissance de l’activité Stratégie si ralentissement Nbre et taille des concurrents Similitude de l’offre

LE SWOT Analyse interne de l’entreprise = Facteurs clés de succès Strenghts / Forces Weakness / Faiblesses Analyse externe (PEST) = Capacité stratégique de l’entreprise Opportunities / Opportunités Threats / Menaces

Les FCS de l’entreprise Connaissance du marché ? Maîtrise des coûts ou des délais ? Compétence ou innovation technologique ? Créativité et capacité à sortir plusieurs collections par an ? Compétence marketing ? Qualité du service ? Qualité des produits ?

L’audit interne Analyser la chaîne créatrice de valeur ajoutée ou l’inverse L’efficience organisationnelle Le juste à temps Les démarches de qualité totale Une organisation transversale L’efficacité des pratiques

Les portefeuilles Portefeuilles d’activités Portefeuilles produits (la matrice BCG)

La description des postes Fonction principale Mission du poste Position du poste dans l’organisation Type et degré de dépendance aux autres services Résultats attendus Les FCS Les tâches clés

La compétence c’est quoi ? Apporter une réponse adaptée et opérationnelle à une question posée Compétences théoriques pour exprimer les savoirs acquis en formation Compétences pratiques pour exprimer les savoirs méthodologiques et organisationnels acquis en situation de travail Compétences sociales pour exprimer à la fois l’engagement à l’égard de l’organisation et les compétences en management et communication

Les savoirs mobilisables Les savoirs théoriques Les savoirs procéduraux Les savoir-faire expérientiels` Les savoir-faire sociaux

Les savoirs procéduraux Méthodes d’analyse d’une situation et de sa valeur Procédure de diagnostic Méthodes d’élaboration d’un plan de communication Méthode d’élaboration d’un cahier des charges Les savoir-faire procéduraux : savoir appliquer ces méthodes dans toutes les situations

Les savoir-faire expérientiels Connaissances tacites Les réflexes métiers Symptômes de l’intégration des autres savoirs Les savoir-faire sociaux (cf. photocopie)

L’intelligence émotionnelle Ou « intelligence relationnelle » Savoir se mettre à la place d’autrui Savoir gérer la jalousie, le conflit Savoir gérer les projections Savoir comprendre et repérer les motivations des autres Savoir lire le non dit Savoir lire les profils émotionnels Connaître l’image que les autres projettent

La performance La performance est le résultat tangible de la mise en œuvre efficace d’une ou plusieurs compétences qui ont trouvé un terrain favorable à leurs justes conjonctions Etre compétent mais non performant La performance est le résultat de la mise en œuvre de plusieurs compétences Possibilité d’accroître la compétence individuelle La performance se mesure en termes de réalisations

La construction du profil Inné, acquis Le profil de compétences dépend des envies, des motivations, des désirs, des fantasmes des représentations Sur soi, sur les métiers Le seuil d’incompétence de Peters Être ce que l’on veut devenir

Questions à poser Le rôle dans un groupe ? Quelle intelligence des relations et des situations ? Les enjeux ? Affectif ou non ? Décider ou exécuter ? Seul ou à plusieurs ? Bcp ou peu de technique ? Autonomie ou non ? A la tâche ou au résultat ? Hiérarchie ou non ? Gérer de l’argent ou non ?

L’analyse des compétences Les compétences (rappel) La motivation, le caractère, l’image que l’on a de soi Le savoir-être (comportement) Le savoir, les connaissances Le savoir-faire (performance) Le modèle de compétences Le dictionnaire des compétences Le référentiel de compétences

L’analyse des discours Méthodologie Comment analyser les discours d’entreprise ? Apports socio-sémiotique Analyser un logo, un visuel Analyse d’un visuel, d’un audio-visuel, d’un packaging, d’un design scénique

L'évaluation d'un packaging et d'un dispositif scénique La création : conception d'une création visuelle : méthodologie  Comment élaborer un message  Comment évaluer un message Apport socio-sémiotique

Les outils Les entretiens L’analyse des compte-rendus d’exploitation Analyse des rapports anuels d’activité Analyse de la structure de l’entreprise, de son histoire Analyses sémiotiques

Les cartes de positionnement Le carré sémiotique Les axiologies La matrice BCG (Boston Consulting Group) - Présentations des activités de l’entreprise` La matrice de compétences - activités ou services en interne.

Types de stratégie Différenciation Diversification Par le produit, par un service, par un concept, par un événement, par une identité nouvelle, par une campagne, par la création d’une marque Diversification Des valeurs de la marque, des valeurs des segments de produits.

Construire une stratégie La problématique  Les étapes de la rédaction d'une problématique  Les critères de reconnaissance d'une bonne problématique Etudes de cas

Construire une stratégie La stratégie Les scénarios d'action La décision d’un scénario Les recommandations

Le plan d’action La rédaction du cahier des charges Comment évaluer le travail de création Apports socio-sémiotiques Exemples de cahiers des charges

Usage de la carte de positionnement En amont Comment aider au diagnostic Comme confirmation du diagnostic En aval Moyen de rendre visible une stratégie

Mises situation Audit organisationnel en vue de définir une stratégie afin de mettre en place une politique RSE La responsabilité sociale des entreprises Définitions Etudes de cas