Management Stratégique Evaluation et sélection des Stratégies UV 010 Paris IX - Dauphine 2001 - 2002 Daniel HAUMONT email : dhaumont@aol.com Module 3bis : Options Stratégiques Evaluation et sélection des Stratégies (Ch. 7 & 8)

Ce chapitre traite du concept du choix d’une: Stratégie générique Module 3: Les critères de choix stratégiques Ce chapitre traite du concept du choix d’une: Stratégie générique Le plan suivi ici s’éloigne de celui du livre afin de couvrir les principales façons de présenter les stratégies sur un DAS: Les 3 stratégies génériques de Porter Treacy et Wiersema Horloge de Bowman (cf. livre)

Stratégies génériques Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Thème Stratégies génériques 3 méthodes

Stratégies génériques Stratégies génériques Version Michael Porter Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques 1ère méthode Stratégies génériques Version Michael Porter

Stratégies génériques Management Stratégique PORTER L’avantage compétitif Le concept de stratégie générique

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Les 3 Modèles de stratégies génériques selon PORTER Coût / Volume Différenciation Focalisation (Niche)

Stratégies génériques Management Stratégique 2ème méthode L’exigence du choix Treacy & Wiersema

Les 3 façons de « performer » sur un marché: 3 Modèles Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de « performer » sur un marché: 3 Modèles Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Modèle utilisé dans Simastrat

Stratégies génériques Management Stratégique 3ème méthode L’horloge de Bowman

L’horloge stratégique (Bowman) Différenciation 4 élevée Hybride 5 Focalisation Différenciation 3 Valeur ajoutée perçue Prix bas 2 6 Sans fioritures 1 7 Echec probable 8 limitée bas élevé Prix

Chapitre 7 Options Stratégiques

Les orientations du développement stratégique DEVELOPPEMENT A Confortement Retrait Consolidation Pénétration de marché C Nouveaux marchés Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages B Nouveaux produits À partir des compétences existantes À partir de nouvelles compétences D DIversification Existants Nouveau PRODUITS Existants MARCHES Nouveau De COMPETENCES

Évaluation du potentiel stratégique grâce au PIMS Forces de l’entreprise Part de marché Part de marché relative Qualité relative Brevets Couverture de la clientèle Attrait du marché Taux de croissance Concentration Innovation Pouvoir de négociation Complexité logistique ROI Production optimisée Niveau d’investissement Actifs fixes ou circulants Utilisation de la capacité Productivité Faire ou faire faire Excellence du personnel Structures légères Culture participative Incitations Formation Internes et externes

La part de marché détermine la rentabilité 10 25 30 35 40 20 15 8 24 38 ROI (%) Part de Marché (%)

Le PIMS confirme l’intérêt de la stratégie de consolidation -10 % (a) Un leader avec des produits de premier ordre a un avantage concurrentiel fort 10 % Elevée Faible 25 % 60 % 9 17 29 13 20 16 24 37 Qualité Relative Part de marché relative Moyenne du PIMS ROI (%)

Le PIMS confirme l’intérêt de la stratégie de consolidation Moyenne du PIMS ROI (%) 25 % (b) La part de marché est critique quand les dépenses de marketing sont élevées 60 % Elevée Faible 5 % 10 % 14 13 10 21 20 30 36 34 Part de marché relative Marketing / C.A

Le PIMS confirme l’intérêt de la stratégie de consolidation -10 % (c) Des dépenses marketing élevées ne remplacent pas la qualité 10 % 5 % 15 16 22 20 27 32 Qualité Relative Marketing / C.A Moyenne du PIMS ROI (%)

Le PIMS confirme l’intérêt de la stratégie de consolidation 40 (d) Des investissements élevés pénalisent le ROI ROI (%) 30 20 10 41 51 66 Investissement / C.A (%)

Le PIMS confirme l’intérêt de la stratégie de consolidation 70 % (e) La combinaison d’une faible part de marché et d’investissements élevés est très problématique 110 % Elevée Faible 25 % 60 % 23 30 47 12 20 27 5 10 18 Investissement Part de marché relative Moyenne du PIMS ROI (%) Valeur ajoutée

Le PIMS confirme l’intérêt de la stratégie de consolidation (f) Les marchés en déclin offrent moins d’opportunités de rentabilité ROI (%) 30 20 10 -4 0,6 4,6 10,9 Croissance du marché à long terme (%)

Le PIMS et la stratégie de développement de produits 26 % (a) Une entreprise leader proposant une offre de qualité détient un avantage concurrentiel décisif 60 % Elevée Faible 0,5 % 2,1 % 13 10 23 22 15 32 35 33 Part de marché relative R&D / C.A Moyenne du PIMS ROI (%)

Nouveaux produits sur les 3 dernières années par rapport au C.A. (b) Un taux d’innovation élevé pénalise les entreprises ayant une part de marché marginale -10 - 0 - 10 - 20 - 30 - 40 - 50 - 60 - 10 40 Quartile inférieur Quartile supérieur ROI moyen Leaders (rang 1) Nouveaux produits sur les 3 dernières années par rapport au C.A. Suiveurs (rang 2, 3…) ROI (%)

Evaluation et sélection des stratégies Chapitre 8 Evaluation et sélection des stratégies

Un cadre d’évaluation des choix stratégiques Analyse Stratégique Identification de la situation de l’organisation Options Stratégiques Identification des possibilités de développement Évaluation de la pertinence Identification de la logique Sélection des options Faisabilité Acceptabilité Gain Risque Réaction des parties prenantes Choix des stratégies Planifié, imposé Apprentissage Délibéré

Pertinence Est-ce une bonne stratégie pour ce DAS ? L’évaluation de la pertinence Analyse de maturité Adéquation avec le stade de maturité ? Positionnement Viabilité du positionnement ? Pertinence Est-ce une bonne stratégie pour ce DAS ? Analyse de la chaîne de valeur Création de valeur pour les clients ? Exploitation des compétences fondamentales ? Profil de performance Niveau de performance financière ? Profil de performance Niveau de performance financière ?