Séminaire de recherche – S. Pouchot Lucie Petrelis-Petra Local social knowledge management: A case study of social learning and knowledge sharing across organizational boundaries Gestion des connaissances sociales et locales: Un cas d’étude sur l’apprentissage sociale et sur le partage des connaissances au-delà des frontières organisationnelles Johanna Lahtinen Journal of Information Science - October  2013 39: 661-675, first published on April 9, 2013 Séminaire de recherche – S. Pouchot Lucie Petrelis-Petra

JOURNAL OF INFORMATION SCIENCE Revue internationale de haute renommée, sur la science de l'information et la gestion des connaissances (information science and knowledge management) JIS est édité par Adrian Dale et publié six fois par année Depuis 1979 Diffusé par Sage http://jis.sagepub.com/

L’auteur de l’article: Johanna Lahtinen Doctorante (2009-2014) à l’Université de Tampere en Finlande/ School of Information Science http://www2.abm.uu.se/norslis/5/phdstudents

knowledge management Gestion des connaissances La gestion des connaissances est l’ensemble des processus mis en place par une organisation afin de créer, capturer, gérer, partager et appliquer ses connaissances en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques.* Apparition aux années 90. *http://www.gestiondesconnaissances.be/definir.php

Sommaire de l’article 1. Introduction 2. Littérature et cadre conceptuel 2.1. Gestion des connaissances 2.2. Apprentissage social dans les réseaux inter-organisationels 3. Méthodes de recherche et analyse des données 3.1 Contexte de l’étude 3.2 Collecte et analyse des données 4. Résultats 4.1 Formation des groupes thématiques et construction d’un terrain commun 4.2 Formes de partage des connaissances 4.3 Création des connaissances – Processus d’apprentissage 4.4 Gestion de la connaissance sociale et locale 5. Conclusion

Gestion des connaissances / KM Introduction Gestion des connaissances / KM Ressources d’informations codifiées d’une entreprise Développement de la culture organisationnelle d’une entreprise Pratique de partage des connaissances Apprentissages et innovations

“Gestion des connaissances sociales et locales” Terme conçu par Gerler* et Wolfe** Promouvoir et encourager un état d’esprit régional Générer une procédure d’apprentissage sociale dans une région à travers la mise en réseau Planifier une stratégie régionale pour favoriser l’innovation *Gertler Meric: Professeur canadien du département de Géographie et Président de l’Université de Toronto. Son travail examine le rôle des connaissances tacites et l’intéraction de l’apprentissage dans des agglomérations locales du point de vue de l'économie et de l'innovation. http://en.wikipedia.org/wiki/Meric_Gertler **David A. Wolfe: Professeur en Science politique de l’Université de Toronto Mississauga et Co-directeur du Programme en globalisation et système régional d’innovation. http://www.utm.utoronto.ca/political-science/professor-david-wolfe

2. LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL 2.1. La gestion des connaissances Plusieurs approches sont présentées dans cette étude, dont notamment: Patriotta * : Les approches fondées sur les ressources (resource-based approaches) L'approche cognitive (cognitive approach) L’approche de la vision des connaissances (knowledge-based view) L’approche techno-scientifique (Techno-science approach) * Patriotta Gerardo: Professor of Management and Organization. Nottingham University Business School. Research interest: Organisational sensemaking, institutional theory, organizational knowledge

Etude ethnographique d’une équipe de navigation maritime Hutchin* : Etude ethnographique d’une équipe de navigation maritime Système de connaissances / Knowledge system «La connaissance est fortement tributaire à l'interaction des personnes, des ressources et des savoir-faire quotidien présent dans une situation particulière" * Edwin Hutchins is a professor and former department head of cognitive science at the University of San Diego, California.

Nonaka* – modèle SECI: « La création des connaissances a lieu au moment où les connaissances tacites deviennent des connaissances explicites » La connaissance tacite est une connaissance personnelle, ‘qui réside dans la tête de l’individu’ et qui ne peut pas toujours être articulée sous forme codée. La connaissance explicite est une connaissance codifiée, qui est transmise dans un langage formel et structuré. *Ikujiro Nonaka, né le 10 mai 1935, est professeur émérite japonais à l'Université Hitotsubashi Graduate School of International Corporate Strategy.

2.2 L’apprentissage social dans les reseaux inter-organisationnels Huysman* : Association des trois différents niveaux d’apprentissage dans une organisation: individuel, collectif et organisationnel *Mareleen Huysman: Professeur, Head of The knowledge, Information and Innovation Research Group, Head of Information, Logistics and Innovation Department, The Netherlands

Une personne peut faire partie de plusieurs réseaux à la fois Rutten*: Une personne peut faire partie de plusieurs réseaux à la fois Les réseaux, eux-mêmes, appartiennent à de plus grands réseaux *Roel Rutten: Professeur assistant au Tilburg School of Social and Behavioral Sciences – Department of Organization Studies, The Netherlands

Un réseau est un lieu de développement de nouvelles innovations Powell*: Un réseau est un lieu de développement de nouvelles innovations Un lieu de partage d’idées, de pensées et de savoir faire Un lieu d’interaction sociale entre individus, communautés et organisations *Walter W. Powell: Sociologue contemporain américain et professeur en éducation, en sociologie, en comportement organizationnel, en science de gestion et d’ingénierie, et en communication à l’Univeristé de Stanford.

Engager des acteurs clés pour la planification de la stratégie Gerler et Wolfe Comment créer un processus de développement d’apprentissage social dans une région ? Engager des acteurs clés pour la planification de la stratégie Utiliser les connaissances sur lesquelles repose la stratégie (On avait parle de Gerler et Wolfe tout au debut, c’est eux qui ont conçu le terme “Local Social Knowledge Management”, et oui!)

Ibarra* et Hunter** Trois formes différentes mais interdépendantes de réseau: opérationnel, personnel et stratégique. Le réseau opérationnel a aidé les dirigeants à gérer toutes leurs responsabilités. Le réseau personnel a stimulé leur développement personnel. Le réseau stratégique a montré aux dirigeants les nouvelles orientations stratégiques et les a aidés à identifier les parties prenantes dont ils auraient besoin. (Cette structure a été utilisée dans le plan stratégique de cette étude) *Herminia Ibarra: Professeur de Leadership and Learning et d’Organisational Behaviour à l’INSEAD. http://www.insead.edu/facultyresearch/faculty/profiles/hibarra/ **Mark Lee Hunter: Professeur à l’INSEAD et au Rotterdam School of Management, et journalist. http://www.insead.edu/facultyresearch/faculty/profiles/mhunter/

3. Méthodes de recherche et d'analyse des données Le projet régional de planification de la stratégie d'innovation est étudié sous trois angles: Celui du fonctionnement des groupes thématiques formés au cours du projet Celui de l'environnement des organisations des participants Et celui de la mise en réseau de la région

3.1 Contexte de l'étude Les participants du processus: 2006-2007 20 organisations de développement et de financement 10 organisations de recherche et de développement 20 communes + des entrepreneurs 2006-2007 Region métropolitaine de Finlande 350,000 habitants

But de la stratégie: Amélioration des conditions d’activités d’innovation des entreprises de la région. Connexions entre acteurs et cohésion culturelle Collecte des données d’information et de recherches Partage des points de vue Création de terrain de connaissances commun Concept de partage des objectifs et d’apprentissage social

Les thèmes discutés: 1. Le développement de l'environnement de l'innovation 2. Les innovations sociales 3. Les services d'affaires concentrés sur le savoir 4. L'Utilisation de l'emplacement logistique 5. Le renouvellement des secteurs municipaux et du secteur de l'Etat 6. Les paramètres physiques de l'environnement de l'innovation 7. La création d'entreprises clés 8. L‘influence des citoyens

3.2 La collecte et l'analyse des données Données de recherche: réponses des interviews, notes/mémos et documentation 19 personnes interviewées : Présidents de groupe, secrétaires, experts et spécialistes en information Provenant de domaines différents : gouvernement, entreprises, organismes de recherche Ayant différents niveaux d’expériences : de -5 à +10 ans

Interêts principaux des groupes thématiques L’interaction entre membres du groupe Le partage collaboratif La création de connaissances L’apprentissage social dans la région

4. Résultats 4.1 La formation des groupes thématiques et la construction d'un terrain commun: Répartition des tâches et des résultats attendus Discussions sur différents points de vue et préoccupations Début du projet -> chaotique et désorganisé Par la suite -> membres de domaines différents ont trouvé des liens entre les sujets d’interêts Groupes de domaines similaires -> formulation de propositions d’actions immédiates

4.2 Formes de partage des connaissances Echanges de documents (document-based forms) Interactions entres personnes (human-related forms) Utilisation d’une platforme wiki Connaissance d’auto-transcendence (self-transcending): Partager des connaissances tacites afin d’augmenter notre savoir Pour en savoir plus sur le self-transcending – article très intéressant: http://ottoscharmer.com/docs/articles/2000_STK.pdf

4.3 Le processus d'apprentissage de la création des connaissances Spécification des défis et des objectifs Filtrage et résumé des idées Création de mind maps Plan d’action concrétisé Compréhension homogène et sens commun

4.4 La gestion de la connaissance sociale et locale Objectif de la gestion de la connaissance sociale et locale: Promouvoir et maintenir la capacité d’innover et d’encourager une mentalité régionale qui renforce le partage des connaissances et l’apprentissage collaboratif au sein d’une organisation. Rutten a suggéré que le contenu de l'interaction est plus important que la durée de l'interaction pour le renforcement de la confiance mutuelle.

Conclusion – Points importants L’utilisation des connaissances dépasse les frontières organisationnelles. Le capital des connaissances d’une organisation n’est pas le seul point solide pour la création de pratiques d’apprentissage. le partage de leurs expériences et des connaissances tacites a été plus important que le partage d’informations amenées par la documentation utilisée. Le rassemblement des connaissances théoriques et expérientielles, et la capacité d'évaluer les connaissances récemment consultées de manière significative a été plus important que l'acquisition de nouvelles informations.

Les experts avaient des connaissances théoriques et profondes sur les sujets abordés dans les groupes thématiques Les entrepreneurs avaient des connaissances sur le savoir-faire et la connaissance tacite des valeurs, des règlements, des actions et de la culture de la région Les développeurs avaient des connaissances historiques et des idées sur le développement potentiel de la région. Le partage des différents types de connaissances et la création d’un terrain de connaissances commun a été considérée comme une expérience d'apprentissage fertile.

Résultats du partage des connaissances: Le réseau opérationnel fait avancer le travail Le réseau stratégique permet de comprendre les défis à venir et les objectifs Le réseau personel stimule le développement professionnel

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