Le SI dans la stratégie de lentreprise Jean-Marie Faure ENSG 19 septembre 2006

Deux approches Se mettre dans la tête du chef dentreprise –Quest-ce quun SI pour un dirigeant ? Comment faire pour mettre en œuvre ? –Position des professionnels du SI, MOA et MOE

Aspect financier Pour beaucoup de chefs dentreprise, le SI nest quun centre de coût –Cest une tentation permanente ! Surtout dans les périodes de récession –Après la bulle Internet, qui avait connu une inflation de la dépense, on est entré dans une période de vaches maigres Dans les années 97-98, cétait à qui dépensait le plus dans les start-ups et les gadgets Internet Après cette phase de folie on a mis la pression sur les DSI pour quils réduisent les coûts –Au mieux : recherche dun compromis entre la qualité de service et les dépenses En fait on cherche surtout à réduire le budget, plus quà satisfaire les utilisateurs Lexemple de Ford : entreprise en pleine restructuration : « Linformatique représente 1 % des charges, donc je lui consacre 1 % de mon temps » En moyenne, le budget informatique est relativement modeste par rapport aux autres charges de lentreprise, alors on ne perçoit pas son importance stratégique Toutefois dans les banques et les administrations linformatique représente plutôt 20 % des frais généraux

Des exemples Crédit Lyonnais –Le budget informatique global nétait pas bien connu Ca rend le centre de coût informatique dautant plus énervant pour le dirigeant ! La dépense augmentait de 10 à 15 % par an, il fallait inverser la tendance On a baissé de 20 % sans sacrifier les investissements stratégiques Crédit Agricole –Se paie le luxe davoir 40 SI différents –Les principaux dans la banque de détail (5 SI, résultat de la fusion progressive de nombreux SI) Linformatisation sétait faite de façon autonome dans les diverses caisses ; au départ, une centaine de SI différents. La recherche de la baisse des coûts a permis de réduire à 5 systèmes, ce qui a demandé des efforts inouïs. –Un des problèmes les plus stratégiques à résoudre par un DSI, cest de savoir si on utilise des ressources internes ou externes (faire soi-même, ou faire faire par une SSII ?) –Au Crédit Agricole, la totalité est gérée par des ressources internes ; le CA a reconstitué une SSII interne

Le SI comme facteur de productivité Dans les années 60 –Les ¾ des effectifs des banques était dans les centres de traitement des opérations –Tout le monde navait pas de compte en banque –Apparition de linformatique de gestion pour faire faire par linformatique des tâches administratives et répétitives –Lessor de la bancarisation na pu se faire que parce que le remplacement des tâches sans valeur ajoutée par lordinateur procurait un moteur de productivité Le mouvement de productivité est aujourdhui le principal facteur de croissance économique de lhumanité –Nouveau système technique, fondé sur les technologies informatiques –Distinguer lépoque des mainframes, des cartes perforées ; puis du terminal ; puis du PC en réseau, avec lInternet et les TIC. –On peut faire maintenant des choses auparavant inimaginable (moteurs de recherche, systèmes de navigation pour les automobiles etc.) –Lutilisation du SI comme facteur de productivité est une priorité évidente pour les chefs dentreprise ; on raisonne de plus en plus « plate-forme » pour les back-offices : on le voit comme un SI et des gens qui le font travailler, on cherche à optimiser la part faite par lordinateur et celle faite par lêtre humain.

Le SI acteur du changement Une entreprise qui ne change pas meurt –Le SI est depuis quelques décennies lacteur majeur du changement dans les entreprises –On part de la volonté du stratège de modifier le positionnement de lentreprise –Le changement passe par le SI Les fusions-acquisitions –Jétais dans léquipe qui a préparé la fusion du Crédit Lyonnais et du Crédit Agricole –Les SI ont été un facteur important du succès –Le CA a eu pour objectif de mettre ensemble les équipes CA et CL, métier par métier, dans une vingtaine de métiers différents –Nous avions au départ des SI différents, on a supprimé une vingtaine de SI Cétait décisif pour le succès de la fusion La concentration des caisses régionales du CA –De 100 à 40 caisses –Les SI au cœur de ces fusions –Les DG des caisses régionales sont très au fait des SI, ce qui les rend atypiques parmi les dirigeants français, parce quils ont eu à vivre une ou plusieurs fusions dans leur carrière et quils ont vu limportance du SI dans une fusion.

Les stratégies dentreprise et le SI Google, très riche et en croissance énorme –Fondée sur une technologie informatique de recherche sur la Toile, idée de deux étudiants –Ils se sont payé le luxe de faire luer introductino en bourse tout seuls, sans les banques, à deux ou trois fois le prix que les banques auraient proposé, et ça a marché Amazon, un succès sur le marché des livres –Construit sur un SI, mais aussi sur la livraison physique (click & mortar) : ils ont failli ne pas pouvoir y arriver –Cest surtout de la logistique, et ils se sont différenciés par le SI Federal Express : la traçabilité des colis grâce au SI –Cela « déstresse » le client

La stratégie dindustrialisation de la banque –Le CA, comme avant lui BNP Paris-Bas, crée des plates-formes SI pour pouvoir répondre de façon industrielle à des demandes de prestation faites parles métiers du groupe Exemple : le traitement des titres des particuliers ; en constante évolution réglementaire, coûte des centaines de millions deuros à construire ; de même, un SI de banque de détail nest plus constructible aujourdhui. Il a fallu au CA 25 ans deffort pour avoir un SI mûr. Mais on peut chercher à optimiser les plates-formes industrielles par des démarches structurées, très difficiles à mettre en œuvre. On a signé un partenariat avec BNP Paris Bas dont la filière titres était obsolescente ; on a fait une joint venture 50 / 50 qui, à partir de la souche constituée par le système titre du CA a fait une plate-forme qui est lune des meilleures de la place et va représenter 40 % des titres en France. Dici 5 à 10 ans il devrait rester en France au plus trois plates-formes titres Il existe des métiers où une plate-forme a 50 % du marché Métier par métier, on fait des alliances pour atteindre la taille critique dans une niche donnée. Les plates-formes bancaires vont devenir européennes, puis mondiales

Concrètement Concevoir les métiers bancaires sous une logique de gens spécialisés dans les divers métiers, « producteurs », les « distributeurs » étant le réseau dagences –Logique multicanal : agence, plateau téléphonique, Internet –Les distributeurs sont interfacés avec les SI producteurs Une opération qui paraît automatique à lutilisateur peut comporter des étapes manuelles, humaines –Des êtres humains interviennent en back-office en assistance au SI Il existe des opérations entièrement automatiques (exécution dun virement), mais dès quon arrive à un niveau de sophistication plus élevé on touche le mur de la complexité La taille des SI est monstrueuse : personnes qui travaillent depuis des dizaines dannées sur les systèmes Quand on introduit une nouvelle fonctionnalité, cest aussi compliqué quun être vivant. On ne sait pas modéliser le comportement du SI, on est obligé de le tester. Dans beaucoup de cas, on préfère mettre un cerveau humain –En terme dimplantation physique, ces personnes peuvent être nimporte où –Émergence du middle-office, qui aide le client à se retrouver dans les méandres du métier

Discussion Ce qui est mutualisé, cest le back-office qui nest pas différenciant ; les front-offices restent spécifiques. –Le CA a des dizaines de banques clientes qui ont chacune son front-office Cest analogue à la construction automobile, construite sur 4 ou 5 plates-formes différentes Joint ventures –Mode client fournisseur en fonctionne quentre grande et petite banque –Entre deux grandes banques, qui veulent rester maîtres chez elles, la seule solution est la joint venture –La joint venture fonctionne entre deux entreprises, à trois cest plus difficile, à cinq ça ne marche plus Chaque caisse régionale du CA est juridiquement indépendante –Que lon nait pas 40 SI est un miracle –On retrouve les mêmes problèmes de gouvernance, même si beaucoup de choses sont en commun ; on arrive à gérer 10 caisses, mais le DG dune caisse est un vrai banquier, et il pèse 1/10 de son informatique ! Cest très difficile. –Avoir 5 SI est déjà une avancée importante. –Dautres groupes mutualistes sont allées plus loin vers un seul système (banques populaires), mais leur mutualisme en prend un coup.

Discussion (2) Il y a toujours un équilibre à trouver entre gouvernance et efficacité –Il faut accepter dentrer dans une logique où on ne contrôle plus, et où on rencontre donc des problèmes de gouvernance