Coût cible ou target costing Gestion stratégique des coûts Coût cible ou target costing

Introduction Méthode introduite dans les années 1970 au Japon, surtout dans les activités d’assemblage Actuellement, principalement utilisée dans l’industrie automobile et l’industrie aéronautique Utilisable par d’autres secteurs d’activités Inventé en 1965 chez Toyota et se développe au début des années 70 au Japon. Sa généralisation fut progressive et a bcp varié bcp selon les branches. Une enquête de 91-92 montre que 80% des ent. des secteurs d’équipement, de la construction électrique et de l’électronique l’utilisent. Elle n’était que de 30% dans la chimie et la pharmacie et encore plus faible dans l’agroalimentaire, le textile, le papier. La popularisation du concept dans les pays anglo-saxon date de 1989. études capitales de Sakurai (89) et Tanaka (93). Les milieux américains furent réticents vis-à-vis de cette nouvelle approche car les américains sont très sensibles à la rentabilité financière, à la valeur créée par l’actionnaire alors que le TG est bcp plus centré sur les processus productifs, la durée de vie des produits … L’ Europe était probablement plus ouverte du fait de la moindre domination du modèle financier. En France, le TG émergea vraiment entre 93 et 95.

Le constat(1) Le Modèle de Porter Deux types d’avantages concurrentiels possibles : Des coûts plus faibles La différenciation Objectif : éviter la concurrence de manière durable La remise en cause du modèle de Porter Recherche d’avantages concurrentiels temporaires Pq ? car survie des entreprises qui dépend : Introduction rapide de pdts nvx ou services Réduction rapide des coûts et des prix

Le constat (2) Pour une entreprise industrielle, produits = profits Profitabilité du produit qui se joue pour l’essentiel dans les phases amont : planification et conception et non dans les phases aval : production et distribution 70% à 90% des dépenses totales encourues sont déjà déterminées à la fin de la phase de conception Phase amont qui est en général la moins contrôlée On peut estimer que 10% de l’effort de contrôle de gestion est consacré à la phase de conception 45% à la phase de production 45% à la phase commerciale Les décisions de conception et de planification ont un impact majeur sur les résultats futurs de l’entreprise

Courbe des coûts sur le cycle de vie D’après Berliner et Brimson (1988:32)

Convergence du projet Source: Midler (1993:87)

Définition du TC (Sakurai) « Le target costing peut être défini comme un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la R&D, du marketing et de la comptabilité ». Deux objectifs: Réduction du coût global tout en maintenant un haut niveau de qualité, Planification stratégique des profits en intégrant les informations du marketing avec celles de la conception et de l’industrialisation

7 caractéristiques (Sakurai 1996) Déploiement durant les phases de planification et de conception Outil de réduction des coûts Coût-cible défini par l’environnement externe Elément de planification stratégique des profits Son application renforce la coopération entre les services Pertinent pour les productions ayant un faible volume et nombre important de variantes

Coût cible = Prix de vente – Profit cible Principes généraux De façon traditionnelle : Mais le prix de vente est imposé par le marché Le profit généré par le produit est imposé par les choix stratégiques de l’entreprise Profit = prix de vente - coût Le coût apparaît comme une contrainte , une cible à atteindre Coût cible = Prix de vente – Profit cible

Principes généraux Dans le cas général : Mais en général Sur la base de ses compétences et de sa technologie l’ent calcule le coût auquel elle est capable de produire Mais en général L’objectif devient : Minimiser Détermination du coût estimé Coût estimé > coût cible coût estimé – coût cible

Principes généraux A- Deux étapes Réduction coût estimé – coût cible Réduction coût cible – coût plafond ou coût acceptable Prix cible Profit cible - = Coût plafond Coût cible Réduction continue des coûts Ingénierie de la valeur Coût estimé Le comblement de l’écart coût estimé –coût cible se fait en deux étapes : 1ère étape : par l’optimisation de la conception du produit , grâce à l’ingénierie de la valeur 2ère étape : par les gains continus de performance et de production (Kaizen costing) Distinction faite entre : -le coût plafond qui est le coût imposé part le marché -et le coût cible, objectif intermédiaire qui est imposé aux concepteurs Phase de conception Phase de production

Méthodologie de Cooper et Slagmulder (97) La méthodologie du TG Méthodologie de Cooper et Slagmulder (97) Méthodologie décomposée en 3 processus Market driven costing Le target costing au niveau produit Le target costing au niveau des composants

TARGET COSTING NIVEAU composant TARGET COSTING NIVEAU produit MARKET DRIVEN COSTING Processus n°1 Prix de vente cible Cible de profit Conditions de marché Coût acceptable Réduction Stratégique du coût TARGET COSTING NIVEAU composant Processus n°3 Coût cible Niveau produit Cible coût fonctions Cible coût composants fournisseurs Objectif de réduction du coût cible Coût actuel TARGET COSTING NIVEAU produit Processus n°2

Processus n°1 : market driven costing Coût plafond ou coût acceptable Prix cible Profit cible - = Détermination du prix de vente cible ? Détermination du profit cible ?

Processus n°1 : market driven costing Les variables de commande du prix de vente cible Le comportement du consommateur (valeur perçue, loyauté à la marque…) Les offres concurrentes (fonctionnalités, niveau de qualité relatif..) Les objectifs stratégiques (image de la firme, parts de marché, niveau de rentabilité..)

Processus n°1 : market driven costing Les variables de commande de la marge cible Données historiques sur le produit niveau de marge historique pour ce type de produit Coûts encourus sur le cycle de vie des produits de génération précédente Objectifs de profit à long terme Profitabilité des produits de même génération, de la ligne de produits

Processus n°1 : market driven costing Les difficultés posées Sur la définition du profit cible Le profit cible est basé sur la planification des profits de l’ese à moyen terme (3 à 5 ans) => Il faut imaginer le futur portefeuille de produits de l’ese => Décentraliser l’objectif global de rentabilité en objectif de rentabilité par ligne de produits puis par produits individuels Sur la détermination du coût acceptable Les conditions de marché sont figées au moment de la phase de conception => le coût cible doit prendre en compte le cycle de vie du produit et les facteurs qui l’influencent => la qualité des prévisions des prix et des volumes est essentielle

Processus n°2 : Le TC au niveau des produits Objectif : focaliser les concepteurs sur l’objectif de coût mais en tenant compte : Fonctionnalités requises La qualité voulue Variables de commande de l’objectif de réduction des coûts Les capacités internes : exp de l’équipe, du délai de dev requis, du caractère du nouveau produit, des technologies existantes Les capacités des fournisseurs

Processus n°2 : Décomposition du coût global La définition de l’objectif de coût au niveau du produit peut être plus ou moins large :Tanaka et alii (93) : il y a d’un côté les coûts supportés par le producteur, de l’autre les coûts supportés par le client du produit (coûts d’utilisation, de maintenance, de retrait du produit) Les pratiques courantes se focalisent sur les coûts pour le producteur mais si une optique sur le cycle de vie est tenue, le cc pourrait inclure les coûts engagés pour le producteur et pour le consommateur dans la mesure où ces 2 types de coûts sont pertinents pour le succès concurrentiel d’un produit. L’étude de Tanaka montre que dans les ent japonaises le coût cible est un coût de fabrication et non un coût en terme de coût de conception, de distribution ou de coût d’utilisation (client) D’après Gormand (1995:20)

Processus n°2 : Contenu du coût cible (Monden, 1995) La non prise en compte de la plupart des charges indirectes dans l’objectif de réduction des coûts a 2 origines : Ces charges sont influencées par un grand nb de produits et l’impact d’un seul produit n’est pas significatif Les méthodes de rattachement des charges indirectes au produit sont en général conventionnelles ce qui rend leur analyse en phase de conception peu pertinente

Processus n°3 : TC au niveau des composants Objectif du TC au niveau des composants : décentraliser l’objectif de coût défini au niveau du produit et à le transmettre aux fournisseurs Objectif global d’abord décomposé par fonctions puis par composants puis enfin par nature de charges : MP, MOD, équipements spéciaux, amortissements, FG, frais d’administration….

Processus n°3 : TC au niveau des composants 2 grandes méthodes d’affectation de l’objectif Allouer le c.cible à des ensembles de composants Très utilisées si pdts nvx similaires aux pdts existants Elle s’appuie sur la connaissance des coûts actuels et de leur potentiel de diminution Suppose la conservation des solutions techniques existantes Inapplicable si les caractéristiques du produit varient bcp Inconvénients : restreint le potentiel de créativité Concevoir des produits similaires aux anciens L’étude Tanaka (94) montre que 76% des ent. Répartissent l’objectif de coûts par domaine fonctionnel

Processus n°3 : TC au niveau des composants 2 grandes méthodes d’affectation de l’objectif Allouer le c cible selon les domaines fonctionnels Le produit = combinaison de fonctions Il faut disposer d’informations sur le coût des fonctions Avantages : Favorise la prise en compte des besoins du consommateur Possibilité de prise en compte de solutions de conception alternatives pour atteindre le c cible L’étude Tanaka (94) montre que 76% des ent. Répartissent l’objectif de coûts par domaine fonctionnel

Processus n°3 : TC au niveau des composants Première étape : définition des fonctions du produit Fonctions d’usage Fonctions mécaniques Fonction de confort Fonctions de valeur (permettent la différenciation du produit) Deuxième étape : regroupement en 2 sous-ensembles Fonctions de valeur et de confort Au sein de chaque sous-ensemble, les fonctions font l’objet de comparaisons par paires pour déterminer leur degré d’importance Fonctions F1 F2 F3 F4 F5 Total Degré d’importance 20% 13% 31% 7% 29% 100%

Processus n°3 : TC au niveau des composants Détermination du degré d’importance (DI) des composants F1 F2 F3 F4 F5 DI composants DI des fonctions 20% 13% 31% 7% 29% 100% Composant C1 57 (7.41) 24 (7.44) 12 (3.48) 18,3% Composant C2 38 13 39 25 19,2% Composant C3 51 8 48 34 36% Composant C4 11 22 28 61 29 26,5% Total 100 24*0.31

Processus n°3 : TC au niveau des composants Questions de fonds de l’approche fonctionnelle : Le produit = combinaison additive de fonctions ? Lorino 94 : « le produit est une entité intégrée sur laquelle les fonctions peuvent donner lieu à des évaluations différentielles plutôt qu’absolues » Produit =f(x,y,z) (x,y,z : valeurs des fonctions)sur laquelle on peut calculer des dérivées partielles df par rapport à chaque variable La dérivée df/dx permettrait de calculer les variations de valeur pour une variation dx de la fonction x Chez Toyota : U=U0 +(f1+f2+…..fn) où f1, f2, f3 sont les fonctions ajoutées par rapport à l’ancien modèle La description d’un produit comme une combinaison additive de fonctions est-elle tjs réaliste et possible ?

Conclusion Avantages : Inconvénients : Diminution de l’ensemble des coût de production (jusqu’à 20%) Produit en général mieux adapté aux besoins des consommateurs Approche transversale Inconvénients : Banalisation des produits Des conflits organisationnels entre services Peu efficace dans les activités de process avec peu de variété