Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Préambule

Enquête sur la valeur économique du SI (1) Acadys - Monde Informatique 206 questionnaires DSI Impact stratégique important du SI 66% le jugent très fort Mais ... pas de SI dans 32% des assemblées générales d'actionnaires Seulement 23% des DSI parlent stratégie avec la DG 75% des DSI sont dans une logique de prestataire 20% des applications touchent des activités pouvant générer un ROI

Enquête sur la valeur économique du SI (2) Les ratios utilisés budget DSI / CA budget DSI / nombre employés Budget projet / budget exploit Rien sur les bénéfices / rien sur la satisfaction utilisateur Les dépenses 40% des DSI ne les connaissent pas entièrement 70% des dépenses sur l'exploitation Les bénéfices Une "croyance" générale qu'ils existent Pas ou peu de mesure !

de valeur ajoutée créée la valeur ajoutée créée Impact de l’informatique sur l’entreprise ACADYS TOUT DROIT RESERVE Opinion des directeurs informatiques quant au niveau de valeur ajoutée généré par l’informatique dans leur entreprise et leur capacité à le mesurer. Insuffisante 31% Appropriée 50% Importante 19% Jugement du niveau de valeur ajoutée créée (Source: Acadys – Enquête sur la Valeur) Capacité à mesurer la valeur ajoutée créée Oui 12% Non 88%

Standish- group La typologie de projet retenue Type 1 : Succès Projet terminé en temps et dans le budget avec les fonctionnalités prévues Type 2 : Douteux (challenged) Projet terminé hors délai ou hors budget ou sans la totalité des fonctionnalités prévues Type 3 : Echec Projet tué pendant le développement

Standish- group L’étude de 2000 Nombre équivalent de projets : Succès : 28% Douteux : 49% Echec : 23% Dépassement de budget de 45% Dépassement de temps de 63% 67% des fonctions prévues réalisées

Standish- group L’étude de 2000 Small is beautiful : Projet de moins de 6 mois et de moins de 6 personnes Le chef de projet : Compétences business Compétences techniques Compétences en management de projet Capacité de décision Vision globale et vision détaillée Capacité de communication Compétences de GRH projet Le CP : un Superman qui doit aussi savoir évaluer

Modèle général : étude Cigref - McKinsey

Enseignements et prolongements La création de valeur concerne les métiers Pour limiter les échecs, un levier : La prise en compte de la valeur des projets En sélection / pendant le projet / bilan Pour apprendre : enfin limiter les échecs ! Pour créer de la valeur en développant le management de projet

Clarifier les concepts Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Clarifier les concepts

Objet de l ’évaluation : l’information ? La valeur de l ’information ? Peu réalisable, sauf l'espérance de gain dans le cas d'avenir probabilisable et mono-utilisateur (arbre de décision et utilité) Informations Processus de décision actions Qualité des informations Impacts

Objet de l ’évaluation : tout le SI ? Le modèle de Weil et Olson Investissement en TIC Efficacité de conversion Performance entreprise Management Stratégie Compétences Structures La valeur du SI n ’est pas le budget du SI !

Evaluation et critères d ’évaluation Objet à évaluer Attribut 1 Choix selon l'objectif et la norme Technique mesure Valeur attribut 1 Jugement 1 attribut Selon l'objectif la norme L'individu n attribut Valeur globale La valeur est subjective et dépend de la norme et de l ’objectif Evaluer n’est pas contrôler !

Evaluation et critères d ’évaluation Code Attribut objet Règle (sens) Si on change 1 des 3 éléments Alors changements dans les 2 autres Si il n ’y a pas de sens Alors pas d ’utilisation

Les 3 évaluations de projet SI Stratégique = Décision Equipe projet Utilisateurs Direction Métier Formative Pilotage Sommative Apprentissage Tous L’évaluation est elle publique ou privée ?

Etude AFITEP Évaluation stratégique Évaluation formative Rentabilité - ROI Évaluation stratégique Risques Qualitatif Rentabilité - ROI Évaluation formative Qualitatif Risques Rentabilité - ROI Évaluation sommative Risques Qualitatif

Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Définir le contexte

Définir le contexte Projet de SI Portefeuille de projets Contractualisation du projet Contexte de l'entreprise Stratégique Technique Contrôle de gestion Les métarègles de l'évaluation

Caractériser les projets Informatique ou SI Des attributs factuels : outil BD Taille & budget Technologies « clients » Le positionnement dans le temps Par rapport au cycle de vie Par cible : Métier / infrastructure / support / R&D Par objectif ou résultats qui demande un consensus : Obligatoire / stratégique / productivité / qualité / … ROI, qualité, ….

Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (1) 3 catégories : Stratégique : exemple SAP Valeur économique élevée : exemple EDI Discrétionnaire : limité à 0.04% du CA de la filiale Eviter la prolifération de projets sans valeur économique réelle (discrétionnaire) Le déploiement de SAP est par exemple un projet stratégique sur la zone Europe Continentale. Un projet est à valeur économique élevée quand sa durée est inférieure à 4 mois, et le retour sur investissement attendu n’excède pas 1 an. A tire d’exemple, le ROI du projet EDI (appelé Sod’EDI) est estimé à 3 mois.

Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (2) Le projet doit correspondre à un besoin opérationnel et sa description doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ? Fixer des objectifs de projet réalistes, clairs et compréhensibles par tous. Le projet doit satisfaire aux mêmes critères de rentabilité que les autres investissements du Groupe. Délimiter le périmètre du projet avant le démarrage. Limiter la durée de vie du projet à 6 mois maximum afin d’éviter « l’effet tunnel » qui entraîne la démotivation des acteurs. Nommer un sponsor disponible et crédible, et des utilisateurs clés qui représenterons les utilisateurs et les opérationnels impliqués. Maîtriser le budget du projet, contrôlé et ré-estimé par le sponsor une fois par mois. Ne pas sous-estimer l’impact des changements sur les organisations ainsi que l’importance de communiquer en interne sur le projet. Ne pas éviter la remise en cause des processus existants. Eviter rigoureusement les développements spécifiques. Utiliser des technologies adaptées aux besoins spécifiques (‘’juste assez technologique’’). Superviser les consultants externes, contrôler la qualité des livrables et anticiper le transfert de compétences.

Par le croisement Cible / objectifs Productivité Stratégique Obligatoire Activités Qualité En contact client (à valeur ajoutée) Support Transversale

Rappel : Portefeuille de projets Stratégie Portefeuille Portefeuille Projet Projet Projet Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

Importance de la contractualisation Contrat sur le résultat « forfait » Contrat sur le Processus Type « régie » MOA forte sur contrôle MOE forte sur réalisation Souvent pour un début de projet Evaluation ? MOA forte sur cadrage MOE forte sur devis Importance du contrat Evaluation majeure Valable en interne ou en externe Celui qui assume le risque majeur doit évaluer

Interaction avec la stratégie Voir cours stratégie Clarifier la stratégie d'entreprise Clarifier le rôle du SI / stratégie Les quatre rôles du SI : contremaître / contrôle / catalyseur / créateur Implication de la direction business dans le SI Clarifier la PSSI Adéquation / Méthodologique / Budgétaire Schéma Directeur / Plan Informatique Portefeuille de projets

Interaction avec le contrôle de gestion Voir cours coûts informatiques Clarifier les grilles de coûts Direct / Indirect - Fixe / Variable Dev / exploit - DSI / métier J/H par fonction Clarifier le type de Suivi Nature et période (projet / exercice) Clarifier amortissement, impôt et la technique de ROI à utiliser VAN / DRC / Contenu du taux d'actualisation

Interaction avec le contrôle de gestion Voir cours coûts informatiques Clarifier la refacturation de la DSI vers les métiers Centre de Service : facturation = 0 Centre de Coût : facturation = coût Centre de Profit : facturation = prix Faible Fort Initiation Stade Croissance Maturité Impact stratégique Service Coût Profit La facturation peut être différente selon le type d ’application

Interaction avec la technique Clarifier l’infrastructure technique globale Clarifier la technique d'estimation des charges utilisée par la MOE Analogique (avec BD de connaissances) Paramétrique (points fonction, etc.) Expérience et niveau de précision attendu Clarifier le mode d'exploitation Maintenance / Sécurité / Confidentialité Coût par unité d’œuvre

Les méta règles de l ’évaluation Les objectifs de(s) évaluation(s) doivent être clairs et partagés et les informations disponibles Chaque critère doit avoir un sens précis et partagé L ’évaluation  diminution de l ’autonomie Importance du choix de l’évaluateur : L ’acteur qui assume le risque majeur doit évaluer L ’acteur qui « gagne » doit évaluer

Evaluation économiques des Projets de SI L'organisation et le processus d'évaluation B Quinio

Structure L' organisation de l'évaluation Description d’un processus Le lien avec le modèle de maturité

Organisation de l ’évaluation Définir le niveau de cohérence 1 projet unique 1 type de projet 1 portefeuille de projets Définir, pour chacune des 3 évaluations Objectifs Pour qui on évalue (DG, DSI, MOA, MOE, …) ? Qui doit évaluer ? Caractéristiques (publique vs privée et axes retenus) Assurer la cohérence entre les 3 évaluations

Les acteurs de l’évaluation Le chef de projet réalise l’évaluation (ou un externe ?) Le responsable MOE fournit les informations techniques, les charges de développement et d'exploitation Le contrôle de gestion(CG) fournit les informations financières Le représentant de la direction (DG) fournit les informations stratégiques Le responsable du service utilisateur (avec MOA) fournit les informations sur le projet Le comité de pilotage valide à chaque étape du projet

Le rôle du PMO ? Direction PMO objectifs Reporting consolidé Support Reporting / opérations Fournitures Besoins Projet1 Projet2 Projet3

Modèle proposé Stratégie Finance Valeur Monétaire Projet Gains Qualitatifs Risques Technique

Proposition d ’un Processus d'évaluation 1 Préparation Interaction avec l'environnement Caractérisation du projet 2 L’évaluation Stratégique Formative Bilan Caractérisation Environnement Caractérisation du projet VM = n KF EVALUATION projet Faible Risques Fort Faible Bénéfices Fort PRESENTATION Fort VM Risques Faible ANALYSE Faible Bénéfices Fort

Etape de préparation de l'évaluation Construction d'un référentiel qui définit précisément le contexte Le référentiel est propre à chaque entreprise Clarifier les règles Stratégiques Financières Techniques

Evaluation du projet Evaluation sur 3 axes: La Valeur Monétaire du projet Les Bénéfices Qualitatifs Les Risques Sur chaque axe on choisit la technique d'évaluation En cohérence avec le référentiel Les 3 évaluations sont réalisées Sélective / Formative / Bilan

Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire (1) La Valeur Monétaire (VM) est la mise en balance de : Coûts de Développement (MOA et MOE) Projet Coûts d'exploitation (MO et ME) Bénéfices € Les principes à respecter : La précision des mesures de charges est spécifiée Les règles d'estimation des coûts sont clarifiées Les règles d'estimation des bénéfices sont clarifiées A chaque étape du projet la VM évaluée est comparée (à la valeur précédente)

Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire (2) Les coûts les plus importants : Coûts dus aux ajustements organisationnels Coûts d ’exploitation sur la durée de vie Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : Coûts sur factures externes Coûts directs Performance Prévue Performance actuelle Ajustement Performance Réelle

Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire (3) les coûts Matériel Logiciel Installation Reprise des données Environnement Cablage / climatisation / porte / ... Coût d'exploitation Maintenance Sécurité Backup : repirse à chaud - à froid / ... Réseau Formation Organisation Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire

Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire La technique recommandée : Préparer un modèle de calcul sur un tableur Utiliser le référentiel des coûts informatiques (s’il existe !) Mettre à jour les charges estimées MOE et MOA Choisir la mesure de la Valeur Monétaire pour le projet Valider les résultats des calculs Rappel sur la VAN : Estimer l ’Investissement (année0) : I Estimer les Recettes par année sur la durée de vie (année1 à n) : Ri Estimer les dépenses d ’exploitation par année : Di Prendre la taux d ’actualisation : t VAN = -I + (R1-D1)/(1+t) + (R2-D2)/(1+t)² + etc.

Evaluation du projet Evaluer les Bénéfices Qualitatifs Définition d'un Bénéfice Qualitatif : Bénéfice non monétaire et tangible 3 éléments sont nécessaires Facteur de la qualité Critère de mesure ou avis Signification Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION) Qualité du service rendu (CLIENT / Service Marketing) Impact sur l'organisation (UtILISATEUR) En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison

Evaluation du projet Evaluer les Bénéfices Qualitatifs La technique recommandée : ANALYSE VALEUR 1 Définir les Bénéfices Qualitatifs 2 Définir les fonctions du système (analyse fonctionnelle) Indiquer les coûts de développement de chaque fonction 3 Peser chaque fonction par rapport à chaque Bénéfice Niveau d'utilisation et importance de la fonction pour le facteur 4 Analyser la matrice de l'analyse de la valeur Valeur Coûts FORT FAIBLE FORT FAIBLE 5 Vérifier le poids total des bénéfices qualitatifs du projet

Evaluation du projet Evaluer les risques Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné. Un risque se caractérise par : Une probabilité d'advenir Un évaluation de l'impact financier L'évaluation des risques consiste à évaluer les facteurs de risque qui sont les éléments qui entraînent l'apparition d'un risque Les facteurs de risque sont regroupés en 3 domaines de risque (Environnement / Technique / Projet)

Evaluation du projet Evaluer les risques Famille technique : Taille Technologie Structure Famille Projet Impact humain / social Impact financier Impact sur l ’organisation Famille Environnement : Evolution législative non prévue Attaque concurrent non prévue

Evaluation du projet Evaluer les risques La technique recommandée : 1 Préparer un modèle sur un tableur 2 Attribuer, dans chaque famille, à chaque risque : Un poids 5 Nul Très fort 3 Vérifier le poids total des Risques du projet entre 0 et 5 (ou entre 0 et 10) 4 Agir sur les risques critiques préparer et budgétiser des actions (impact sur le ROI)

Présentation et analyse 1 Reporter dans un graphique : la Valeur Monétaire (dans le rond) Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X) Le Poids des risques (Axe des Y) Risques : 4,22 VM : 319 VM : 150 Gains : 3,37 2 Comparer avec le précédent positionnement

Technique de Parker & Benson Valeur direct + valeur de liaison + valeur d ’accélération + valeur de réorganisation (modèle hédonique) Valeur de restructuration : modèle Hédonic Valeur financière due à la réorganisation de la fonction concernée A) Définir les catégories d'employés et leur salaire moyen B) Définir la répartition du travail par catégorie et valoriser C) Mesurer l ’impact du SI sur cette répartition et revaloriser D) la valeur est celle de C - celle de D

Autre vision : Information Economic Calcul ROI € 4 valeurs € Note risque + valeur € Note quali pondération Note Note F = Domaine organisationnel et technique

Une autre Démarche : MAREVA Voir présentation https://www.ateliers.modernisation.gouv.fr/ministeres/domaines_d_expertise/budget_et_controle_d/public/