GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l’administration fédérale belge Subtitel Un changement radical dans la GRH des Hauts Fonctionnaires en Belgique : acquis et perspectives OCDE- 6 octobre 2003 Expert meeting Jean-marc Everard Direction HRM-topmanagement Service public fédéral Personnel et Organisation

Agenda Actualité de l’administration fédérale en Belgique Subtitel Contexte générale de la réforme Copernic Les 4 piliers Une nouvelle vision des RH pour les hauts fonctionnaires Conclusion Subtitel Agenda

2. Nouvelles orientations : prématuré Introduction Subtitel 1. 12/07/2003 : Marie Arena, Ministre de la Fonction publique, de l'Intégration sociale et de la Politique des grandes villes (dialogue interculturel, égalité des chances) 2. Nouvelles orientations : prématuré 3. Accord de gouvernement

La réforme sous la précédente législature Pourquoi ? Subtitel * Attentes croissantes de la population * Crise de confiance envers les institutions * Personnel démotivé (manque d'investissements, de perspectives…) * Dernière réforme en profondeur "statut Camu" (1937) Un meilleur service au public Un meilleur employeur

La voie pour y arriver : les 4 piliers Subtitel Une nouvelle structure d’organisation culture de management vision des RH Une nouvelle façon de travailler Un meilleur employeur et de meilleurs services

Une nouvelle vision de la GRH pour les hauts fonctionnaires Au sein du 2ème pilier : une nouvelle culture de management Subtitel Objectif : responsabilisation et professionalisation Système des mandats Davantage d'autonomie dans la gestion des moyens Evaluation du management quant à la réalisation des objectifs

GRH pour les hauts fonctionnaires (1/5) Subtitel Pour réaliser un changement de culture, une cassure radicale avec le passé était nécessaire Processus top-down : commencer en renouvelant le sommet Toutes les fonctions les plus élevées (jusqu'au N-2/Finances N-3) sont réouvertes : interne et externe pour N et N-1, uniquement interne pour N-2 et N-3

GRH pour les hauts fonctionnaires (2/5) Mandats de 6 ans associés à un plan de management (avec évaluations régulières) Sélection sur base des compétences : capacité de gestion (centres d'assessment) et expérience Rémunérations alignées sur le marché suivant les fonctions (pondération donnant 7 groupes). Pas de rémunération sur base des performance mais évaluation Attention apportée au développement du management Centralisation de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires Subtitel

GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (3/5) Subtitel 126 nominations à ce jour, sur environ 410 attendues : tous les niveaux N et la majorité des N-1 au sein des SPF. Création d’une direction chargée de la définition de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires Actions de formation et de Networking pour les hauts fonctionnaires Implémentation en cours de la « matrice virtuelle »

GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (4/5) 3ème pilier Problèmes rencontrés : Subtitel Réaffectation des hauts fonctionnaires actuels : sont libres de postuler aux fonctions ouvertes, sinon ils reçoivent une mission et conserve leur rémunération Recours au conseil d’état : ralentissement des nominations par nécessité d’ouvrir certaines fonctions plusieurs fois. Adaptation de la législation Manque d’expertise interne pour certaines fonctions Changement de conjoncture économique pendant la réforme : - délai dans la mise en œuvre des nouvelles carrières pour les fonctionnaires universitaires et donc hiatus dans les perspectives de carrière (expert vs management) Changement de culture nécessairement lent

GRH pour les hauts fonctionnaires (5/5) 3ème pilier Perspectives actuelles Subtitel Remise en cause : Traitement Méthodes de sélection Pistes ouvertes : Certifications pour certains niveaux (N-3) Internalisation complète des procédures de recrutement Développement de l’expertise interne : formations et développement de réseaux

Approche radicale et novatrice CONCLUSION Copernic Subtitel Instruments et techniques modernes de GRH Approche radicale et novatrice Vision globale gestion RH pour hauts fonctionnaires au sein d’un nouveau système de carrière Gestion des compétences = base gestion RH Processus inachevé Défis : Lien entre les plans de management et l’évaluation des hauts fonctionnaires : cohérence de l’ensemble des carrières : maîtrise des coûts : développement des compétences