LES OUTILS DE LA QUALITE Nombreux ! Les qualiticiens fourmillent d’idées ! Je sélectionne donc les outils les plus connus, les plus larges d’utilisation, les plus adaptés à des généralistes de la qualité. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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ANALYSE FONCTIONNELLE Un produit n’est pas un ensemble de composants mais de finalités. Définir à quoi il doit servir (le besoin). L’exprimer en « fonctions ». Le plus difficile : bien poser le problème, bien exprimer le besoin. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

A qui sert-il ? Sur quoi agit-il ? Dans quel but existe-t-il ? LE MOULINET DE PECHE A qui sert-il ? Sur quoi agit-il ? Dans quel but existe-t-il ? ???? ???? Moulinet LA BETE A CORNES. A qui sert-t-il ? Au pêcheur. Sur quoi agit-il ? Le fil. Dans quel but ? Permettre au pêcheur de manipuler facilement une grande longueur de fil. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE MOULINET DE PECHE Contrôle de validité des besoins Pourquoi ce produit existe-il ? Pour quoi ce besoin existe-il ? Qu’est ce qui pourrait le faire évoluer ou disparaître ce besoin ? Pourquoi ce produit existe-il ? parce qu’il est difficile de gérer une grande quantité de fil parce que l’effort sur le fil peut être important parce que le pêcheur souhaite profiter d’une grande zone de pêche  Pour quoi ce besoin existe-il ? pour faciliter la gestion du fil pour diminuer l’effort du pêcheur pour augmenter la distance du lancer  Qu’est ce qui pourrait le faire évoluer ou disparaître ce besoin ? l’apparition d’un fil auto-enroulant l’utilisation d’un moteur électrique disparition de l’envie de pêcher ou des proies ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MOULINET DE PECHE “ Diagramme pieuvre” pour analyser les besoins et identifier les fonctions de service d’un produit. RECHERCHE DES FONCTIONS DE SERVICES. L’outil “diagramme pieuvre” est utilisé pour analyser les besoins et identifier les fonctions de service d’un produit. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE MOULINET DE PECHE Recherche des fonctions de service FS Fonctions Contraintes FC Fonctions Principales FP FP (liaison entre deux éléments extérieurs par l’intermédiaire du moulinet), et les fonctions contraintes (FC : liaison entre un élément extérieur et le moulinet)  ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Avec quoi le moulinet peut être « en relation » ? LE MOULINET DE PECHE Avec quoi le moulinet peut être « en relation » ? ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MOULINET DE PECHE Cane à pêche Utilisateur FP2 FC3 FC2 MOULINET FC4 FP1 Milieu extérieur Fil FC1 RECHERCHE DES FONCTIONS DE SERVICES. L’outil “diagramme pieuvre” est utilisé pour analyser les besoins et identifier les fonctions de service d’un produit. En analysant le produit, on peut déduire le diagramme “pieuvre”, graphique circulaire qui met en évidence les relations entre les différents éléments de l’environnement du produit et le produit. Ces différentes relations sont appelées les fonctions de services qui conduisent à la satisfaction du besoin : pêcher. FP1 : Permettre à l’utilisateur d’agir sur le fil. FP2 : Ne pas gêner l’utilisateur dans le maniement de la canne. FC1 : Eviter la rupture du fil. FC2 : Se fixer sur tout type de canne. FC3 : S’adapter à l’utilisateur. FC4 : Résister aux agressions du milieu extérieur. FC5 : Respecter les normes en vigueur en terme de sécurité, de pollution et de dimensions de fil. FC5 Norme ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

recherche des solutions LE MOULINET DE PECHE Vient alors la recherche des solutions technologiques FAST : Function Analysis System Technic ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE MOULINET DE PECHE Quand cette fonction doit-elle être assurée ? Pourquoi ? FONCTION Comment ? Pourquoi doit-elle être assurée ? Comment doit-elle être assurée ? ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet AMDEC Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Méthode préventive, au niveau de la conception AMDEC Méthode préventive, au niveau de la conception Rechercher systématiquement toutes les défaillances potentielles. Choisir les défaillances les plus critiques. Chercher les solutions permettant de limiter les risques de défaillances. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

AMDEC L'AMDEC produit (pour son utilisation). L'AMDEC processus (bon du premier coup). L'AMDEC moyen de production ( diminuer l'indisponibilité des machines). - L'AMDEC produit : augmenter la fiabilité du produit lors de son utilisation. - L'AMDEC processus : concevoir des processus bon du premier coup ou diminuer les dysfonctionnements des processus de fabrication existants, ayant une incidence sur la qualité du produit. - L'AMDEC moyen de production : diminuer l'indisponibilité des machines pour augmenter la productivité. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

AMDEC Criticité = produit de trois notes de 1 à 10 probabilité d’occurrence de la défaillance, gravité de la défaillance (jugée par son impact sur le client), probabilité de non – détection de la défaillance. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Préalablement : avoir fait une analyse fonctionnelle AMDEC Préalablement : avoir fait une analyse fonctionnelle ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Ensuite : identifier les modes de défaillances potentiels AMDEC Ensuite : identifier les modes de défaillances potentiels ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

sur l'expérience acquise AMDEC On peut se fonder sur l'expérience acquise ou sur des référentiels définissant les modes de défaillance "type" à prendre en compte. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

AMDEC ses causes ( probabilité d'apparition), ses effets ( gravité), Puis identifier pour chaque mode de défaillance : ses causes ( probabilité d'apparition), ses effets ( gravité), les mesures pour limiter la défaillance ( probabilité de non détection). Ensuite on identifie pour chaque mode de défaillance : sa (ses) cause(s) (pondérée(s) en termes de probabilité d'apparition), ses effets (pondérés en termes de gravité), ainsi que les mesures en place pour contrecarrer ou limiter la défaillance (pondérée en probabilité de non détection). ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

AMDEC Note Fréquence ou probabilité d’apparition 10 Permanent 5 Fréquent 1 Rare ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

AMDEC Note Gravité 10 Mort d’homme 5 Conséquences financières ou matérielles 1 Pas grave ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

AMDEC Note Probabilité de non détection 10 Aucune probabilité de détection 5 Système de détection, mais pas infaillible 1 Système de détection infaillible ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Voir exemple « Convoyage pour papier toilette » AMDEC Voir exemple « Convoyage pour papier toilette » ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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LES 5S Efficacité et qualité reposent sur un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. Le principe des 5S Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces. Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès, déployer les outils et méthodes du lean manufacturing et sont un levier du management du changement. Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables pour tout projet d'amélioration. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LES 5S   Traduction littérale Traduction utile Seiri Ranger Supprimer l'inutile Seiton Ordre, arrangement Situer les choses Seiso Nettoyage Nettoyer régulièrement Seiketsu Propre, net Standardiser Shitsuke Education Suivre et faire évoluer ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LES 5S Supprimer l'inutile A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel, C = usage rarissime Un système de classification du type ABC (voir Pareto) A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel, C = usage rarissime, permet de déterminer ce qui mérite effectivement d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LES 5S Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle, Seiton – Situer pour réduire les recherches inutiles Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle, s’astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement. Arranger pour situer, c'est un moyen pour réduire les recherches inutiles.  L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle, s’astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement. Le Seiton peut consister à : peindre les sols afin de visualiser les saletés, délimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux Mais aussi : regrouper et repérer les indicateurs (cadrans, jauges, manomètres...) peindre en couleur voyante les leviers, manivelles Etc. Afin de réduire les temps de changements d'outils, de séries avec le SMED ou réduire les temps d'indisponibilité machine avec la Maintenance Productive Totale (TPM) il est indispensable de disposer de l'outillage nécessaire à portée de main. Une servante spécifique a été développée à cet effet. Autre exemple de Seiton : le chariot à balais. Le nettoyage étant à la base des 5S nous avons créé des chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et produits de nettoyage. Ces chariots répartis dans les ateliers à des emplacements spécifiques, permettent à tous les employés de trouver le nécessaire de nettoyage. Le Seiton s'illustre par cette célèbre maxime : "Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place". ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LES 5S Seiso – Nettoyer régulièrement Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles, Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, allées, outils...), Identifier et éliminer les causes de salissures, Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de nettoyage. Le nettoyage régulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. Après le premier grand nettoyage, étape obligée de l'introduction des 5S, il faut en assurer la continuité. Le nettoyage régulier est une forme d'inspection. Pour cela, on peut : Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles, Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, allées, outils...), Identifier et si possible éliminer les causes de salissures, Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la fréquence de nettoyage. Il est recommandé de définir des objectifs et un système d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la mise en place de la maintenance préventive, la (TPM) et l'aspect sécurité est sous-jacent. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Seiketsu - Standardiser LES 5S Seiketsu - Standardiser vaincre la résistance au changement garantir l´appropriation du projet faciliter l'adhésion au projet faire appliquer et respecter les règles établies. Standardiser, respecter les 3S précédents. Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles sont le plus souvent exécutées sous la contrainte (hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. Il vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel, ceci afin de : vaincre la résistance au changement garantir l´appropriation du projet faciliter l'adhésion au projet faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel lui-même, lors des 3 étapes précédentes. Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement si l'on privilégie les aides visuelles. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LES 5S Shitsuke – Suivre Surveiller régulièrement l'application des règles. Avec affichage d'indicateurs. Et l'implication (autoévaluations, esprit d’équipe, règles de comportement,... Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais "5"S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le Kaizen. Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et... valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire. Après un premier déploiement réussi, il est possible de trier plus avant, améliorer le rangement, nettoyer encore plus avant, des endroits non pris en compte jusque là... Ces améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et des référentiels de suivi. Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux processus d'améliorations. Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs. Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check). On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (ré-Action). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions... et c'est reparti ! ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LES 5S TOYOTA et ses sept types de gaspillage 1. Surproduction 2. Temps d'attente 3. Transports 4. Stocks inutiles 5. Processus de fabrication 6. Mouvements inutiles 7. Pièces défectueuses Gaspillages provenant de la surproduction Parce qu‘on égare des pièces ! Sans ordre ni discipline de rangement, les stocks encombrent tout l'espace. Poser temporairement un lot à un emplacement non défini, c'est courir le risque que quelqu'un d'autre le déplace sans précautions et sans prévenir personne. Que ce lot soit retrouvé ou non, la recherche des pièces perdues va consommer de l'énergie et du temps. Le gaspillage de surface par la surproduction et les stocks inutiles est un autre gisement d'amélioration. Gaspillages provenant des temps d'attente Conséquence d'une mauvaise synchronisation ou d'une mauvaise préparation. Ou d’une mauvaise définition des règles ou des zones de stockage et d'entreposage. Se poser la question de l'impérieuse utilité de ce que l'on attend... Est-ce utile ? Si non : éliminer. Si oui, alors réduire le temps d'attente, les distances à parcourir. Un disque d'ordinateur surchargé ralenti la machine. Repérer un classeur ou un document. Tirer une ligne de couleur en diagonale des dos des classeurs : tout classeur manquant est visible, un classeur à la mauvaise place produit une ligne brisée.  Gaspillages occasionnés par les transports Tous les transports ne peuvent pas être éliminés, mais il faut veiller à les réduire au minimum. La recherche de tire-palettes pour déplacer des caisses ou palettes est un exercice des plus courant dans les ateliers. Les intéressés réclameront toujours davantage d'engins, alors qu'une définition de règles d'utilisation, d'une zone de stationnement et la discipline pour s'astreindre à rapporter l'engin une fois la manutention exécutée règle la plupart des problèmes de disponibilité. Gaspillages dus aux stocks inutiles Les documents papier et leurs multiples copies, les catalogues et calendriers des années passées, les fichiers informatiques, les stylos et feutres qui n'écrivent presque plus... des stocks inutiles ! Gaspillages dans les processus de fabrication Les gammes et modes opératoires non maintenus à jour laissent des opérations inutiles dans le processus. Dans les processus administratifs : des règles anciennes ont créé des opérations devenues inutiles. Gaspillages par des mouvements inutiles L'ergonomie du poste de travail. Son agencement suivra une logique inspirée des 5S (disponibilité, éloignement, tenue, maintenabilité...). Parmi les mouvements inutiles, ne pas oublier les déplacements pour aller chercher ce qui manque, ce qui est en retard, pour demander des renseignements complémentaires... Gaspillages dus aux pièces défectueuses Etat du poste de travail : oubli de pièces, car les pièces manquantes n'étaient pas visibles (défaut d'ordre) ; rayures sur pièces d'aspect par des débris traînants sur le poste (défaut de propreté) ; pièces inutilisables parce que salies (défaut de propreté). ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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LE JUSTE A TEMPS Produire à la demande : - juste ce qu'il faut quand il faut (ni trop tôt, ni trop tard), - à moindre coût. - changer rapidement … (SMED), - connaître le nombre … (MRP), - transmettre rapidement … (Kanban), - supprimer les aléas … (TPM), - augmenter la flexibilité ... Juste-à-Temps (JAT) : C'est produire à la demande : - juste ce qu'il faut quand il faut (ni trop tôt, ni trop tard), - et ce, à moindre coût. Cela sous-entend : - que nous puissions changer rapidement de série pour faire face à la demande (SMED), - que nous connaissions le nombre de composants à fabriquer et quand nous devons lancer leur fabrication (MRP), - que nous transmettions simplement et rapidement les demandes du "client" à la production (Kanban), - que nous supprimions les aléas dus aux pannes de machines (maintenance et en particulier la TPM), - que nous augmentions la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE KANBAN (« ETIQUETTE ») ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE KANBAN Les différentes zones Zone rouge : temps pour réaliser un changement d’outil, un réapprovisionnement, une production et un transport vers le client. Zone verte : taille de lot minimum. Zone orange : temps d’arbitrage pour le cas où l’atelier sert plusieurs clients en aval. Les différentes zones   La zone rouge est la somme des temps nécessaires pour réaliser un changement d’outil, un réapprovisionnement, une production et un transport vers le client.   La zone verte représente la taille de lot minimum.   La somme des deux zones est égale au stock maximum.   Le stock théorique maximum est égal à la consommation client moyenne du jour x temps total de réapprovisionnement. Ce temps est celui nécessaire entre le début de la consommation de l’emballage et de son réapprovisionnement physique (y compris le temps de retour de l’étiquette entre l’atelier client et fournisseur). Il existe aussi une zone orange qui est intégrée dans la zone verte et qui correspond au temps d’arbitrage pour le cas où l’atelier sert plusieurs clients en aval, c’est une zone d’alerte qui détermine quand penser à changer le type de produit à remettre en stock. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE KANBAN Moins de stock, c’est :   moins de produits en fin de vie en stock   plus de réactivité industrielle   plus de trésorerie   Très forte connotation visuelle, recherche de la perfection au moindre coût. Le stock est nécessaire, même on recherche le « Zéro stock". Tableau vide, stock au plein. Les étiquettes sont remises dans le tableau en commençant toujours par le même sens et atteignent des zones de couleurs différentes (Vert, Orange et Rouge). ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE KANBAN MODELE D’ETIQUETTE Pièce : De (atelier d’origine) : Référence : Libellé : Type d’emballage : A (atelier de destination) Quantité de pièces par emballage : Carte N° :    ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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MRP 2 : Manufacturing Resources Planning LE MRP MRP : Material Requirement Planning MRP 2 : Manufacturing Resources Planning   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MRP : UN LONG CALCUL Estimation de la production nécessaire dans la prochaine période de temps. Calcul du temps nécessaire à cette production, liste et quantité des composants nécessaires. calcul pour chacun des composants.  jusqu'à l'estimation des quantités à acheter, de la date à laquelle ces achats doivent être réalisés.  Le lancement d'un calcul MRP commence par une estimation de quelle production sera nécessaire dans la prochaine période de temps. Une fois ces estimations faites on va calculer le temps nécessaire à cette production ainsi que la liste et la quantité des composants nécessaires. Pour chacun des composants on va refaire le même calcul, à savoir une estimation du temps nécessaire à sa fabrication et la liste/quantité de ses sous composants. Le calcul va être ainsi fait jusqu'à l'estimation des quantités à acheter et la date à laquelle ces achats doivent être réalisés. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MRP D’où deux types de rapports : * les ‘'recommandations de production'‘, * les ‘'recommandations d'achat'' .  Une fois le calcul MRP réalisé, nous allons obtenir deux types de rapports : * les ‘'recommandations de production'' qui sont la listes fabrication à réaliser avec la quantité de chaque composant nécessaire, la date de réalisation et la quantité totale produite attendue. * les ‘'recommandations d'achat'' qui sont la liste des achats à réaliser avec la quantité à acheter et la date de ces achats. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MRP : exemple                                                                                   Une famille de lave-vaisselle. Répartition habituelle de ventes : 22% de K21, … ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MRP   Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Octobre Nov. Déc. Prév 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MRP STRATEGIES DE PRODUCTION ENVISAGEES Stratégie 1: personnel de base (fabrication du mois de plus faible demande). Stratégie 2 : (0 stock) personnel de base + intérimaires. Stratégie 3 : (0 stock) personnel constant (base + CDD) + heures supplémentaires ou heures chômées. Stratégie 4 : personnel constant (base + CDD) et régulation par les stocks.  Stratégie 1:                 Production = Capacité actuelle en utilisant un personnel de base correspondant à la fabrication du mois de plus faible demande.                 Stratégie 2:                 Production = demande (0 stock) en utilisant un personnel de base (correspondant à la demande la moins forte) et en complétant avec des intérimaires.                 Stratégie 3:                 Production = demande (0 stock) en utilisant un personnel constant (base + CDD) et en compensant par des heures supplémentaires ou des heures chômées.                 Stratégie 4:                 Lissage de la Production en utilisant un personnel constant (base + CDD) et en régulant par les stocks. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE MRP : STRATEGIE 4  La stratégie 4 paraissant la plus cohérente au niveau « humain » et de la qualité, nous allons déterminer le nombre d'opérateurs "moyen" nécessaire et déterminer leur production pendant chacun des mois en prenant en compte le nombre de jours ouvrables, l'entreprise a calculé que pour satisfaire la demande annuelle, les opérateurs devaient produire 712 lave linges par jour ouvrable; On peut constater que les stocks atteignent un niveau considérable (13150 en juin), ce qui peut inquiéter un stratège ! ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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LE SMED Single Minute Exchange of Die Échange d'outil en moins de 10 minutes.   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE SMED Le changement de fabrication durée qui s'écoule entre : la dernière pièce bonne de la fabrication (série) précédente la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante. pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste.  Le changement de fabrication = La durée qui s'écoule entre : la dernière pièce bonne de la fabrication (série) précédente ; la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante. Pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste et son environnement immédiat en exécutant un ensemble de tâches ou opérations. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE SMED Une action SMED consiste donc à : identifier les opérations de manière ordonnée, puis proposer des solutions pour : les déplacer dans le temps réduire la durée d'exécution ou les supprimer.  Une action SMED, consiste donc a : identifier les opérations de manière ordonnée, puis proposer des solutions pour : les déplacer dans le temps (convertir), réduire la durée d'exécution (réduire),ou les supprimer! (supprimer). ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE SMED Opérations internes (arrêtent la production) Opérations externes (sans arrêt de production) Repérer les opérations internes à externaliser Extraire les opérations externes traitées comme des opérations internes. But : réaliser en temps masqué les opérations externes.  Les opérations préalablement identifiés se répartissent en deux catégories : Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production, hors machine Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser et extraire les opérations externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est de réaliser en temps masqué les opération externes. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE SMED 3 axes de travail L'ORGANISATION   L'ORGANISATION LA COMPÉTENCE des HOMMES et des FEMMES LA TECHNIQUE  3 axes sur lesquels il sera possible de travailler pour apporter des améliorations et de ce fait fléxibiliser la ressource contrainte. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LE SMED : L'ORGANISATION Les LIENS ARTICLE-RESSOURCE L'IMPLANTATION des ressources La SYNCHRONISATION des tâches L'ERGONOMIE et la SÉCURITÉ du poste. Le RANGEMENT des outils et consommables au point d'utilisation Le RANGEMENT des documents techniques au poste La MAINTENANCE PRÉVENTIVE...   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE SMED : LA COMPETENCE Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE à chaque opération. Former les opérateurs au RÉGLAGE du moyen de fabrication. Instituer la résolution de problèmes en GROUPE et l'esprit d'EQUIPE Développer de la POLYVALENCE. Rendre AUTONOME et RESPONSABLE.   LA COMPÉTENCE des HOMMES et des FEMMES Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE a chaque opération. Former les opérateur au RÉGLAGE du moyen de fabrication. Instituer la résolution de problèmes en GROUPE et l'esprit d'EQUIPE Développer de la POLYVALENCE. Rendre AUTONOME et RESPONSABLE. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE SMED : LA TECHNIQUE Standardisation de l'interface HOMME / MACHINE Standardisation de l'interface MACHINE / OUTILLAGE de fabrication. Simplification et suppression des réglages. Suppression des cycles de vissages et dévissages. Définition de moyens d'auto-contrôle Adaptation de moyens de manutention Définition et standardisation des moyens de préparation des fabrications à venir   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LE SMED   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

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ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet La TPM Total Productive Maintenance.   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

Obtenir le rendement maximal sur tout leur cycle de vie LA TPM Obtenir le rendement maximal des équipements sur tout leur cycle de vie en diminuant les coûts.   ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LA TPM Participation de tous les services et de tout le personnel à l'effort commun. Transférer certaines tâches de maintenance au personnel affecté à ces machines. Ce transfert s'appelle l'automaintenance (maintenance de 1er niveau). Le personnel de maintenance peut donc se consacrer à la maintenance préventive.  Cette recherche de la performance repose sur une participation de tous les services et de tout le personnel à l'effort commun. Il s'agit notamment de transférer certaines tâches de maintenance tels que les réglages, le nettoyage et l'inspection des machines au personnel affecté à ces machines. Ce transfert s'appelle l'automaintenance. Le personnel de maintenance se verra décharger de certaines tâches et pourra donc se consacrer à la maintenance préventive. Il faudra notamment former une partie du personnel à ses nouvelles tâches. Nous reviendrons sur ces notions un peu plus loin. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LA TPM Le taux de rendement synthétique TRS = Temps utile / Temps d'ouverture Multiplication de trois taux  : le taux de disponibilité (pannes, changements d'outils) le taux de performance (micro-arrêts, baisses de cadences) le taux de qualité (défauts et pertes aux rédémarrage)  Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment Effectiveness) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est défini par la formule : TRS = Temps utile / Temps d'ouverture Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale (nombre de pièce bonne * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux de rendement global. Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS : le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements d'outils) le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de cadences) le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux rédémarrage) Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris entre 0 et 100%, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100%. Plus un indice de TRS est proche de 100%, meilleure est l'efficacité de la ligne. Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant la même période. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet LA TPM Ri = Temps d’arrêt pour une panne. R = Temps d’arrêt total = ∑Ri A = temps d'ouverture : temps théorique de fonctionnement maximum. Temps brut de fonctionnement : B = A – R Temps net de fonctionnement : C = B - pertes de performances D = temps utile = C - pertes de qualité Taux de fonctionnement brut : Tb = B/A Taux de performance : Tf = C/B Taux de qualité : Tq = D/C  Ri = Temps d’arrêt = Date de réparation – Date d’apparition d’une panne causant l'arrêt du système. R = Temps d’arrêt total = ∑Ri A = temps d'ouverture : temps théorique de fonctionnement maximum. Temps brut de fonctionnement : B = A – R Temps net de fonctionnement : C = B - pertes de performances (différence entre cadence théorique et cadence réelle due aux arrêts mineurs) D = temps utile (qui produit que des ensembles bons) D = C - pertes de qualité : non qualité pendant le fonctionnement, réglages, essais, démarrage... Taux de fonctionnement brut : Tb = (A-R) / A = B/A Taux de performance : Tf = C/B Taux de qualité : Tq = D/C ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LES OUTILS DE LA QUALITE Outils de travail de groupe Brainstorming QQOQCP Cause – Effet / 7M Les 5 Pourquoi ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

LES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEME QQOQCP. QUI QUOI OU QUAND COUT COMMENT + MESURES POURQUOI PASSE / PREVISION ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet QQOQCP QUI directeur technique QUOI réduire les rebuts de la pièce R17 sur équipement S12 OU équipement S12 QUAND avant la semaine 23 COMMENT en changeant de matière et de main d’œuvre et en utilisant un plan d’expérience POURQUOI la nature de la matière première associée à l’expertise de la main d’œuvre devrait permettre de réduire les rebuts COUT augmentation du prix de la matière et formation du personnel MESURES opposition : personnel concerné hostile au changement, …. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

EXEMPLE PIZZA HUT Mobylettes en panne 5% du temps QQOQCP EXEMPLE PIZZA HUT Mobylettes en panne 5% du temps ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

ISHIKAWA : LES 5M (+2) Liste exhaustive de tous les dysfonctionnements possibles répartis en 7 familles POURQUOI UNE EQUIPE DE FOOT NE MARQUE PAS DE BUT ? Matériel Milieu Matière (au départ) Mesure Main d’oeuvre Méthode Management Non - qualité  Matière, M1 : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés. Consommables, matières premières, composants.   Main d’œuvre, M2 : Problème de compétence.   Matériel, M3 : Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés. Outillage, bâtiments…   Méthode, M4 : Procédures ou modes opératoires utilisés. Procédés.   Milieu, M5 : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique etc... ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

METHODE DE JURAN : LES 5 POURQUOI Pourquoi ? Parce que … Brainstorming en premier sur les pourquoi en vrac s’en s’attacher au cas présent (sinon on va vite à « la » solution). S’arrêter sur une ligne dès que j’ai mis en exergue une cause claire et évidente. Solutions: les analyser et les classer selon une liste de critères déterminés pour le cas présent. Puis remonter en sens inverse pour vérifier si la solution choisie résoudra tous les pourquoi précédents. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet

METHODE DE JURAN : LES 5 POURQUOI Exemple : Pourquoi les délais n’ont pas été tenus? Parce que … Pourquoi ? Parce que … Projet plus compliqué que prévu / pas assez d’équipiers / fournisseur en retard. Trop d’absentéisme. Problème informatique / Fournisseur choisi trop peu compétent …. ESINSA1 - Les outils de la qualité - Ph Mellet