Management Stratégique 2001 - 2002 UV 010 Paris IX - Dauphine 2001 - 2002 Daniel HAUMONT email : dhaumont@aol.com Module 3 : Les critères de choix stratégiques (ch. 6)

Pour la semaine prochaine: Mini Cas: Komatsu Module 3: Les critères de choix stratégiques Pour la semaine prochaine: Mini Cas: Komatsu Les stratégies de focalisation globale Les stratégies concurrentielles des constructeurs autos japonais en Europe British Airways vs. EasyJet Les biscuits dentelés

Déploiement Stratégique Module 3: Les critères de choix stratégiques Ch. 3 Analyse Stratégique Ch. 4 Ch. 6 Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Le Management Stratégique

Ce chapitre traite du concept du choix d’une: Stratégie générique Module 3: Les critères de choix stratégiques Ce chapitre traite du concept du choix d’une: Stratégie générique Le plan suivi ici s’éloigne de celui du livre afin de couvrir les principales façons de présenter les stratégies sur un DAS: Les 3 stratégies génériques de Porter Treacy et Wiersema Horloge de Bowman (cf. livre)

Stratégies génériques Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Thème Stratégies génériques 3 méthodes

Stratégies génériques Stratégies génériques Version Michael Porter Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques 1ère méthode Stratégies génériques Version Michael Porter

Stratégies génériques Analyse de l’industrie: PORTER Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Analyse de l’industrie: PORTER Quelle est la principale force concurrentielle e l’industrie étudiée ? C’est elle qui déterminera le taux de profit de la branche: l’ATTRAIT de l’Industrie.

Fournisseurs Clients Substituts Entrants Concurrents du secteur Menace de nouveaux entrants Menace de produits ou services substituables Pouvoir de négociation des fournisseurs des clients Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Rôle des pouvoirs publics

Stratégies génériques Management Stratégique PORTER L’avantage compétitif Le concept de stratégie générique

La stratégie générique Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Une fois la Segmentation Stratégique en DAS effectuée, il faut décider du type de stratégie à mener sur ce DAS : La stratégie générique Méthodologie Michael Porter (Harvard)

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Les 3 Modèles de stratégies génériques selon PORTER Coût / Volume Différenciation Focalisation (Niche)

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Les 3 stratégies génériques (selon PORTER) Stratégie de VOLUME Stratégie de DIFFERENCIATION Stratégie de FOCALISATION (Niche) Orientée VOLUME Orientée DIFFERENCIATION

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Ne pas choisir conduit à l’enlisement. G H Rentabilité Domination par les coûts Différenciation (pour un DAS) Enlisement dans la voie moyenne Production de masse

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégie de VOLUME OBJECTIF: la part de marché TOUT le marché accessible est ciblé Coût de production le plus bas Économie d’échelle Volumes produits importants Prix de vente compétitif Standardisation du produit Publicité Rigueur de gestion

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégie de DIFFERENCIATION OBJECTIF: Être perçu comme offrant un produit supérieur pour lequel le client est prêt à payer la différence de qualité perçue. L’avantage concurrentiel doit être durable. Repose sur l’innovation, que celle-ci soit technique ou marketing. TOUT le marché accessible est ciblé.

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégie de FOCALISATION Stratégie de NICHE UNE PARTIE seulement (question de moyens ou difficultés logistiques) du marché accessible est ciblée. Orientation Volume ou Différenciation

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Le CHOIX d’une stratégie parmi les 3 doit être clair. La mise en œuvre doit être COHERENTE avec ce choix. Il est parfois possible de changer de stratégie … à condition d’avoir réussi d’abord sa stratégie initiale.

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques « TF1 en clair » a une stratégie de Volume. LCI a une stratégie de Focalisation (limitée à la France - Public ciblé). Eurosport a une stratégie de Focalisation orientée « international » - Public ciblé.

Stratégies génériques Module 3: Les critères de choix stratégiques Les boutiques TF1 correspondent à une stratégie de Focalisation (limitée à quelques villes). TPS correspond à une stratégie de Différenciation (téléspectateurs prêts à payer un abonnement pour « en voir plus ».

Stratégies génériques Management Stratégique 2ème méthode L’exigence du choix Treacy & Wiersema

Les 3 façons de « performer » sur un marché: 3 Modèles Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de « performer » sur un marché: 3 Modèles Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Modèle utilisé dans Simastrat

Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Le processus Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Gestion de la chaîne de valeur dans une optique de coûts minima. Maximisation de la facilité d'usage offerte au client, grâce à une démarche qualité et à l'usage de l'informatique. Focalisation sur l'innovation, le développement de produits et la connaissance du marché. Transformation des idées en projets. Focalisation sur la mise en œuvre de solutions et le relationnel client.

Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client L’ Exploitation Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Standardisation. Simplicité. Contrôle de gestion serré. Centralisation des décisions. Organisation souple et adaptative. Souplesse. Appui sur la connaissance du client. Large base de produits pour pouvoir construire la solution. Délégation à ceux qui sont proches du client.

Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Le Système de Management Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Intégration. Amélioration des temps de réponse et de la fidélité. Mesure du respect des normes. Attention poussée aux détails. Gestion du portefeuille des développements. Points intermédiaires. Formalisation de la phase finale du développement. Mesure et récompense de la réussite. Encourage les expériences Sélection des clients. Mesure du temps consacré au client. Mesure de la satisfaction du client. Construction de systèmes pour partager les idées.

Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client La Culture Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Travail d'équipe pour atteindre l'excellence. Horreur du gâchis. Bureaucratie réduite. Imagination. Sens de l'objectif. Aider les clients à s'adapter au changement par une assistance à la mise en œuvre de solutions.

Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client L’exploitation de la "proposition de valeur" Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Croissance par le volume, l'exploitation des investissements et la duplication géographique de la formule. Lancement de produits innovants; prix adapté pour maximiser la marge au début du cycle, puis gestion optimisée du cycle de vie du produit. Croissance des comptes déjà gérés et acquisition de nouveaux clients. Abandon des activités lorsqu'elles sont devenues banales.

Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Caractéristiques particulières Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Une Formule qui marche! Le Talent Apporte la Solution

Les 3 façons de performer sur un marché: 3 modèles Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de performer sur un marché: 3 modèles Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Choisir une discipline ne veut pas dire abandonner complètement les autres. On peut marier 2 d’entre elles à condition qu’elles soient connexes.

Les 3 façons de performer sur un marché: 3 modèles Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de performer sur un marché: 3 modèles Excellence opérationnelle Supériorité produit Intimité client Critique: les auteurs privilégient une seule composante (le comportement du CLIENT) et négligent l’aspect ENVIRONNEMENT de l’Industrie.

Stratégies génériques Management Stratégique 3ème méthode L’horloge de Bowman

L’horloge stratégique (Bowman) Différenciation 4 élevée Hybride 5 Focalisation Différenciation 3 Valeur ajoutée perçue Prix bas 2 6 Sans fioritures 1 7 Echec probable 8 limitée bas élevé Prix

L’horloge stratégique (Bowman) 1 Sans fioritures (épuration) (No frills – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le bas: Produit ou service « dépouillé » autorisant un prix très bas. La différence de prix est expliquée par une « rusticité » acceptée de l’offre. Stratégie EasyJet – Tati - A la limite, c’est la stratégie générique de « Focalisation » orientée « coût / volume » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 4 Sophistication SANS surprix (différenciation) (differentiation – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le haut: Surcroît de valeur perçu par le client justifiant un surprix qui permettra de gagner des parts de marché. Stratégie NIKE C’est la stratégie générique de « Différenciation » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 5 Sophistication AVEC surprix (focalisation) (Focused differentiation – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le haut: Surcroît de valeur perçu par le client justifiant un fort surprix que seuls certain clients pourront se permettre. Stratégie BMW C’est la stratégie générique de « Focalisation » orientée « différenciation » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 2 Prix (coût / volume) (Low price – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de coût / volume: Coût de production le plus bas visé justifiant un prix peu élevé Risque de guerre des prix Stratégie CARREFOUR C’est la stratégie générique de « coût / volume » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 3 Hybride (Hybrid – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de volume: Bonne qualité standard Evolution « volume » vers la « différenciation » Evolution « différenciation » vers le «  volume » Prix sous « contrôle marketing » Stratégie « Mattel / Barbie » Pas de vrai équivalent Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 6 Risque d’échec à terme Il s’agit d’une stratégie qui ne devrait pas durer: Marge tant que les concurrents ne se réveillent pas Ensuite, risque de perte de part de marché Stratégie Air France ? Porter ne considère que les stratégies gagnantes

L’horloge stratégique (Bowman) 7 Risque d’échec à terme Il s’agit d’une stratégie qui ne devrait pas durer: Le prix augmente … et la valeur baisse Possible seulement en situation de MONOPOLE Stratégie La Poste? Porter ne considère que les stratégies gagnantes

L’horloge stratégique (Bowman) 8 Risque d’échec à terme Il s’agit d’une stratégie qui ne peut pas durer en économie de marché: Situation de demande très supérieure à l’offre (Pénurie de biens) Stratégie URSS avant 1989 Porter ne considère que les stratégies gagnantes