Atelier 21: la performance organisationnelle JIQHS 2012 La Vilette Paris 26 et 27 novembre Atelier 21: la performance organisationnelle Réorganisation du plateau des consultations La performance organisationnelle au secours des conditions de travail ? Nathanaël LORIC Responsable de la cellule d’appui à la performance nathanael.loric@igr.fr 0142116594 / 0664904004

Le plateau de consultations de l’Institut Gustave Roussy Centre de Lutte contre le Cancer Missions de soins, recherche et enseignement 11 000 nouveaux patients chaque année Le Plateau de consultations, créé en 2005, rassemble : la majorité des consultations médicales (~140 000), les prélèvements sanguins hors hospitalisation, certains actes médico-infirmiers: petite chirurgie…  Modèle de plateau technique transversal, prestataire de service

Contexte et objectifs du projet A l’origine : un droit d’alerte CHSCT par le personnel du plateau en octobre 2010 Souffrance exprimée en lien avec un fort sentiment de surcharge Absentéisme chronique => atteinte des pics extrêmes (>20%!) Lancement d’un audit indépendant +/- projet de réorganisation Les 3 questions que nous nous sommes posées au départ: Cause(s) de la situation: sous-effectif, problèmes d’organisation, problèmes managériaux? Une fois l’audit réalisé, comment enclencher une dynamique positive et durable d’amélioration? Quid de la qualité des soins et du service rendu au patient?

Le diagnostic posé en synthèse Ressources humaines Des effectifs suffisants, mais une grande difficulté à gérer l’absentéisme Mesures RH ciblées Organisation Une activité mal régulée, avec des pics et creux appuyés => Ajustement permanent des équipes, qualité dégradée Gestion des flux +++ Management Pilotage transversal Dynamique de progrès Management isolé (pas transversal) & nez dans le guidon => Faible capacité à transformer l’organisation et la gestion

Exemple de la salle de prélèvement : Analyse des flux inspirée du lean (*) Moyenne sur T4 2010 et janvier 2011 (**) pour un rythme moyen de 6 patients par heure et par poste (***) Relevé manuel effectué les semaines 5 et 6 de 2011 Nombre de patients aux prélèvements par tranche horaire Secteur présenté comme emblématique de la surcharge du personnel avec de longues attentes et des retards en aval pour les patients En fait, 3 problèmes d’organisation: Inadéquation charge / ressource selon heures et jours de la semaine Interruptions : les soignants doivent jouer un rôle d’accueil Pas de régulation: patients pris dans l’ordre d’arrivée

Exemple de la salle de prélèvement : Gestion proactive des flux inspirée du lean 1 Revue du paramétrage avec les prescripteurs Revue des plannings Alternance de pics et creux Lissage du flux 2 Agent d’accueil pérenne Appel à distance via bippers (automatisé) Pertes de temps des IDE Nouveau process 3 Priorisation des patients par l’agent d’accueil selon parcours ex: HDJ Patients pris dans l’ordre d’arrivée Régulation  Des actions simples et iso-coût, une fois les bonnes analyses réalisées

L’importance du management du changement (et vice versa!) Un « terrain clinique » réfractaire au changement Politique: parties prenantes divisées et enjeux de pouvoir Impatience des commanditaires: des progrès tout de suite! Attente mais réticence des acteurs de terrain Surtout : management « frileux », et suspicieux vs audit externe Le vrai challenge = la conduite du changement Dimensions multiples: négociation, conviction, participation, accompagnement adapté (aide  pression) Un double enjeu: Concrétiser les changements en obtenant l’adhésion et le concours des acteurs de terrain Faire émerger une dynamique pérenne de progrès, une fois le projet finalisé

Ce que nous avons retiré du projet Les progrès obtenus sont réels: Amélioration des indicateurs opérationnels Situation sociale stabilisée puis en franche amélioration Au plan managérial: une dynamique d’amélioration continue Les enseignements du projet (et de beaucoup d’autres) Synergies entre performance organisationnelle, sociale, et managériale Toujours penser aux flux parmi d’autres angles d’analyse Le point clé: la conduite du changement, donc le management Quid du lean? Une méthode d’analyse pertinente des opérations Une philosophie managériale fondée sur l’amélioration continue et participative qui répond à un besoin fort

Une source d’inspiration : le LEAN Le Lean est un concept organisationnel développé dans l’industrie japonaise. Objectifs: Optimiser la valeur ajoutée apportée au client en réduisant tout ce qui n’y contribue pas, identifié par le terme japonais « muda », ou gaspillage Une méthode de gestion des opérations centrée sur le zéro défaut et la gestion des flux Surtout: une philosophie managériale fondée sur l’amélioration continue et participative des organisations Place centrale des opérateurs encouragés à identifier les problèmes et proposer des solutions, Rôle clé du manager comme coach: aider les opérationnels à améliorer l’existant 9