ANALYSE DU TRAVAIL Système H/M Marc-Eric BOBILLIER CHAUMON Maître de Conférences

Plan Ressources documentaires Le travail et ses dimensions Les concepts/dimensions clefs en analyse du travail L’homme au travail : l’opérateur De la tâche (prescrite) à l’activité (réelle) Les médiateurs/environnements techniques L’environnement physique Les dimensions socio-organisationnelles L’espace de travail Les exigences de travail / Charge de travail / le stress Méthodes et techniques en analyse du travail Recueil de données sur : Les opérateurs La tâche L’activité L’environnement technique Techniques : Ressources documentaires Entretiens Observations

Introduction L'analyse du travail Sources d’amélioration visée Comprendre le travail pour le transformer Prise en compte des caractéristiques des individus, de l'activité et de l'entreprise Sources d’amélioration visée Perspectives psycho-ergonomiques  Adapter les situations de travail (conditions, environnements, technologies…) aux salariés Perspectives psychologiques  Diminuer les charges et les insatisfactions diverses Favoriser ‘l’épanouissement’ du salarié et le développement de ses compétences Perspectives socio-organisationnelles  Impliquer les salariés dans l’évolution et la mutation de leurs conditions de travail Les faire adhérer aux projets de changement Optimiser productivité, rendement & qualité du travail

Concept : La notion de travail A) "Le travail est une activité finalisée d'un homme concret et socialement situé" Engagement de l'homme au travail dans un triple rapport Un rapport à une production Un rapport à soi-même (aux plans corporel, cognitif, affectif) Un rapport aux autres hommes B) "Le travail est caractérisable par ses conditions" D) "Le travail est caractérisable par ses effets" E) "le travail est caractérisable par l'activité de la personne"

Le système homme-machine « C'est une organisation dont les composantes sont des hommes et des machines, reliées par un réseau de communications et travaillant ensemble pour atteindre un but commun," compte tenu des contraintes d'un environnement donné » (KENNEDY, 1962) Généralement, le système homme-machine implique : un homme (ou un opérateur) engagé dans une activité pour réaliser une certaine tâche aux moyens de médiateurs dans un environnement donné et dans des conditions particulières

Objectifs 2. Activité 3. Tâche 1. Opérateur Procédures 4. Médiateurs Client Collectif Hiérarchique Objectifs A. Environnement Donné (social, organisationnel…) 2. Activité 1. Opérateur 3. Tâche Procédures Conditions spatiales 4. Médiateurs B. Conditions données (ambiances physiques, spatiale) Matière Dange-reuse Posture, gestes Bruit Liminosité Température

Le système Homme-Machine

Les concepts et dimensions en analyse du travail Ce qu’il faut analyser…

I. Concept : L'homme au travail Qui est-il ? Un travailleur, un utilisateur, un usager, un agent, un acteur… Un opérateur : Se réfère à l'homme acteur de son travail, qui choisit et traite l'information utile et prend des décisions (à différents niveaux de complexité). Comment l’évalue-t-on ? Savoir, savoir-faire, savoir être, savoir faire-faire, vouloir être… Compétences “ C'est un ensemble intégré de connaissances formelles, théoriques sur le travail et de savoir-faire acquis surtout par l'expérience. ” De Montmollin Performances Aptitudes, habiletés, potentiels Potentialités d’action acquises qui ne sont pas investies dans l’action mais qui sont disponibles pour agir

I. Concept : L'homme au travail Comment l’organisation le définit-il ? Fonction Il s’agit d’un ensemble de tâches et d’activités permanentes qui structurent le travail d’un poste indifféremment du titulaire. La fonction précise les actions à effectuer. Elle est structurée et décrite. Missions Ensemble des orientations et des finalités attendues du titulaire d’un poste. Les missions donnent une orientation. Elles sont souvent permanentes ou durables et sont fixées par le hiérarchique Rôle Un ensemble organisé de comportements d’un titulaire d’un poste de travail ou à une position identifiable (responsabilité, autorité, subordination, positionnement dans la hiérarchie, dans le processus…). Il dépend du contexte et du caractère de l’individu mais aussi des attentes extérieures. Le titulaire doit rechercher la meilleure adéquation entre le rôle attendu et le rôle perçu.

I. Concept : L'homme au travail Que prendre en compte ? Age, Ancienneté, sexe, Etat de santé, handicaps éventuels (surdité...), Culture, ethnie Niveau scolaire, Formation, qualifications professionnelles, expérience... Ensemble des opérateurs intervenant et leur rôle dans le système Règles de partage des tâches (qui fait quoi ?) Modes de recrutement, la rémunération, Stabilité dans le poste, l'absentéisme …

I. Concept : L'homme au travail Un opérateur dans une population… "L'ensemble des êtres humains ou des opérateurs qui composent une catégorie particulière constitue la population correspondant à cette catégorie". Caractériser la population… Possibilité de déterminer les effets du travail à partir des spécificités de la population… Les principales sources d’information sur la population : Le bilan social Les registres du personnel Le rapport CHSCT Le rapport annuel du médecin du travail Les responsables directs des personnels sur les lieux de travail

II. De la tâche à l’activité 3. Activité réelle « ce qu’il fait réellement… » 2. tâche induite « ce qu’il pense faire… » tâche à réaliser 1. tâche « ce qu’il doit faire… » tâche prescrite tâche attendue

De la tâche à l’activité Tâche (« ce qu’il doit faire… ») Tout ce qui est défini par avance par l'entreprise et donné à l'opérateur pour définir, organiser, réaliser et régler son travail Tâche prescrite Tâche à réaliser Tâche attendue ou discrétionnaire Tâche induite ("ce qu'il pense faire, projette de faire...") C'est la représentation qu’à l’opérateur du travail à faire d’après la tâche prescrite Activité réelle (« ce qu’il fait réellement… ») C'est la réponse que l'individu met en œuvre pour réaliser la tâche dans une situation singulière  C’est le travail tel qu’il se fait concrètement, réellement

Principales dimensions de l’analyse De l’analyse de la tâche à l’analyse de l’activité Tâche prescrite Ce qui doit être fait Activité réelle Ce qui est fait réellement Réel de l’activité (Clot, 2001) Activité empêchée, suspendue, ‘’amputation du pouvoir d’agir’’ Ce qui ne se fait pas et devrait être fait Ce qui ne peut être fait Ce qu’on cherche à faire sans y parvenir (les échecs) Ce qu’on aurait voulu ou pu faire (penser, rêver…) Ce qu’on ne fait plus Ce qu’on fait pour ne pas faire ce qui est à faire Ce qu’on fait sans vouloir le faire…

Analyser le travail Quelques manifestations de l’écart entre prescrit et réel Sur les buts et objectifs de l’individu / l’organisation Dans les résultats obtenus (ampleur, nature…) Modes opératoires à mettre en œuvre Outils, machines, technologies… Les motifs de l’écart entre prescrit et réel Impossibilité de prescrire tout le réel Inadaptation/inadéquation des règles, procédures, environnement de travail (outils, technologies…) aux caractéristiques de l’individu et exigences de son activité Variabilité et diversité de la situation de travail qui l’éloigne du prescrit (incident, demande/sollicitation d’un collègue, d’un client…) Difficulté pour se représenter un travail dont les consignes sont obscures ou lacunaires Appartenir à un collectif qui détermine/impose ses propres règles de fonctionnements Redéfinir son travail / à ses propres objectifs, compétences et valeurs : redonner du sens à travail qui n’en a plus

Les raisons de la réappropriation Activité réelle (« ce qu’il fait réellement… ») C'est la réponse que l'individu met en œuvre pour réaliser la tâche dans une situation singulière  C’est le travail tel qu’il se fait concrètement, réellement. Les raisons de la réappropriation Motif opérationnel  Insuffisance des moyens et des ressources proposés Motif stratégique  Affirmer/conserver son autonomie Motif fonctionnel  Incompatibilité de l'environnement de travail avec les caractéristiques de l'opérateur et de l'activité Motif social  Pression du groupe Les niveaux de la réappropriation : Redéfinir les objectifs Ajuster les modes opératoires Détourner les outils (Phénomène de catachrèse) Inventer ou conserver des procédures

Exemple : Poste Accueil-Standardiste Tâches prescrites Tâches réelles Accueil téléphonique Accueil des personnes physiques Transfert des renseignements généraux et téléphoniques Classement Téléphoner Courrier Accueil Transfert d’appels à l’étranger Prise de messages Dossier

III. Les médiateurs /environnements techniques "Il comporte un ensemble de caractéristiques matérielles, fonctionnelles, logiques et informationnelles requérant la mise en place d’un ensemble de conduites adaptées chez l’opérateur" On s'intéresse à : Sa structure générale Ses informations Ses actions

IV. Les milieux physiques ambiants (Les ambiances physique) "Elles participent au contexte de l’activité de travail, et influent plus ou moins directement sur le processus de travail" Importantes à étudier Pour préserver l’intégrité de l’individu Pour optimiser les interactions entre l’Ho et son travail Pour donner un environnement informatif 4 ambiances L'ambiance sonore L’ambiance lumineuse L’ambiance Thermique Vibrations

V. Environnement social "Tout travail s'inscrit dans un collectif qui produit ses propres valeurs et ses propres normes de fonctionnement, de régulation et d’organisation » « Une équipe de travail regroupe l’ensemble des opérateurs coopérant à la réalisation d’une tâche » Trois composantes à prendre en compte : Composante stratégique du groupe de Travail Statut de l’individu dans le groupe ? Composante cognitive (cognition distribuée) Fonction de l’individu dans le groupe : Expertise, compétences, apports de l’individu dans le groupe et inversement ? Composante organique du groupe de travail Rôle de l’individu dans le groupe La coopération La coordination La collaboration

VI. Environnement spatial "Les espaces de travail ne doivent pas seulement être compris ou appréhender comme un espace physique, mais aussi comme un espace social, moyen privilégié d’aborder la relation entre comportements au travail et problème d’organisation" (G.N. Fischer) Deux approche possibles de l'espace Approche fonctionnelle de l'espace Approche sociale et stratégique de l'espace

Ref bibliographiques INRS (www.inrs.fr) Dossier "Conception des lieux et des situations de travail". Brochure ED 950 : "Conception des lieux et des situations de travail" Brochure ED 975 : "La circulation en entreprise" Fiche pratique de sécurité ED 79 : "Conception et aménagement des postes de travail" Fiche pratique de sécurité ED 104 : "Implantation des espaces de travail" (approche fonctionnelle)

Exemple : Poste de travail de l’Accueil-Standardiste Machine à affranchir Téléphone Ecrans de contrôle Balance Courrier Plante verte Chaise Boîte Bureau Guichet

Accueil- Standardiste

Accueil Standardiste(suite)

Poste- Standardiste

VII. Les exigences du travail "Ensemble des contraintes de la situation de travail, qui concoure d’une manière ou d’une autre au coût humain ou à la charge de travail (astreintes)" Les contraintes et les astreintes (physiques et mentales) Le concept de charge de travail Correspond au coût cognitif ou physique de la réalisation d’une tâche pour un individu donné S’établit selon le rapport  Capacité-Ressource de l’individu / Sollicitations-exigences (de l’environnement de travail + réalisation de la tâche) Problématique : Plus une situation est contraignante, exigeante, déstabilisante (forte demande sociale, psychologique, physique, cognitive….) et plus la possibilité de la contrôler, d’y répondre est faible (en termes de ressources, de latitude décisionnelle, d’autonomie…)  Plus la charge de travail, le stress, les astreintes seront importantes.

Quelques classifications des exigences de travail Classification d'Ombredame & Faverge (1955) Classification de Leplat & Cuny (1977) Classification synthétique de Sperandio (1988) Exigences relatives : à la prise d'informations aux traitements aux savoirs et savoir-faire pré-requis à des facteurs psycho-sociologiques Les techniques d'évaluation de la charge de travail mental les indicateurs physiologiques Questionnement direct des sujets Méthode de la double tâche Analyse des variations des comportements opératoires Une gestion paradoxale des exigences… Les états de surcharge Surcharge physique : TMS Surcharge psychologique : stress Professionnel

La posture favorite des Surcharge physique : Les TMS Les TMS (troubles musculo-squeletiques) Définition Gestes répétitifs réalisés sous fortes contraintes de temps. Sollicitation extrême des articulations, tendons, muscles Les facteurs de risque… Les conduites motrices au travail Le stress psychologique Le contenu de la tâche Les organes touchés : muscles et tendons Le Syndrome du canal carpien (SCC) Un exemple : Travail sur écran La posture favorite des TMS

Les TMS en quelques chiffres 1° cause de maladie professionnelle en France De 11 100 cas en 1999 à 22 000 pathologies reconnues en 2000 Évolution des maladies professionnelles TMS (graphique établi d'après les chiffres communiqués par la CNAMTS

(Cf. brochure sur répertoire commun) Comment réduire les TMS ? (Cf. brochure sur répertoire commun) Modification de l’organisation du travail Alterner le travail sur écran/de bureau Multiplier les pauses (fréquentes et courtes) Aménagement ergonomique du poste de travail Amélioration des espaces et des ambiances de travail Choix d’un matériel informatique adapté Etc.

Surcharge psychologique La fatigue (Rabbit, 1987) Le Syndrome général du stress (Seyle, 1962) De manière générale « Le stress est la réponse non spécifique de l'organisme à toute demande qui lui est faite" (SEYLE H. 1962) Les trois phases du stress La réaction d’alarme, d’alerte La phase de résistance La phase d’épuisement La réaction (salvatrice) de stress : pour quoi faire ? Processus d’adaptation de l’individu à son environnement Offrir des ressources nécessaires pour faire face… Stress positif dans certains cas…. Les vecteurs de stress négatif (voir schéma) Sollicitations trop fréquentes et trop intenses Gestion du stress insuffisante ou mauvaise Accumulation d’agents stresseur

Une gestion paradoxale du stress Optimal Inefficacité Efficacité Intensité du stress Adaptation de l'individu

Le stress professionnel Une définition De manière générale, « C’est un état fait de réactions émotionnelles, cognitives, comportementales et physiologiques aux aspects néfastes et nocifs de la nature du travail, de son organisation et de son environnement souvent caractérisé par le sentiment de ne pas s'en sortir » Commission européenne Quelques chiffres Coût considérable tant psychologique qu’économique 200 milliards de dollars aux USA 20 milliards d’euros au sein de la CEE

Un modèle cognitif et conditionnel du stress au travail (Dolan & Arsenault, 96) Exigences de l’environnement Caractéristiques individuel Symptômes individuels à court terme Conséquences organisationnelles et individuelles à long terme

Les agents stresseurs (Var 1) (Modèle de Cooper) Les facteurs inhérents à la tâche Les agents de stress organisationnels Aménagement du temps de travail La charge de travail Les rôles de l’individu dans l’organisation Les perspectives de carrière Les relations interpersonnelles Le contexte socio-politique et économique de l’entreprise Pour un exemple de grille d’évaluation: Ergostressie (Y. Lasfargue) http://www.crefac.com/ergos/Ergos1.htm

Une perception individualisée du stress Le modèle de la double évaluation (Lazarus, Folkman, 1984) Evaluation primaire Evaluation secondaire

Facteurs endogènes Les facteurs modérateurs de stress La part de contrôle Le processus de Coping Représente tout ce que l’individu pense ou fait pour faire face à une situation stressante (D’après Lazarus & Folkman, 1984) Coping centré sur l’émotion / Coping centré sur le problème Coping évitant /Coping vigilant Facteurs exogènes Soutien social Environnement social immédiat Personnalité du sujet La place du travail L’appartenance socio-démographique

Exemple : Poste Accueil-Standardiste (1/3) Exigences Liées au contenu de la tâche Réactivité au niveau de la prise d’appel Tâche peu complexe mais répétitive Monotonie lors des périodes creuses Garder son calme et le sourire Nuisance sonore (diverses bruits environnements chroniques et aigus) Nuisance lumineuse Nuisance thermique

Exemple : Poste Accueil-Standardiste 2/3 Exigences Liées à des facteurs psychosociaux Contexte conflictuel avec sa collègue Manque de reconnaissance Tension avec certains professeurs Espace de travail isolé Sensation d’exclusion Liées à l’environnement socio-économique de l’organisation Se situe en « bas de l’échelle » Paradoxe : sentiment d’être surqualifiée Mépris de la part de certains professeurs Violences verbales et gestuelles de certains élèves

Les états de Surcharge psychologique Exemple : Poste Accueil-Standardiste 3/3) Les états de Surcharge psychologique La personne se situe actuellement entre une phase de résistance et d’épuisement. Parle de dépression Les vecteurs de ce stress négatif : Mauvaise gestion du stress : « je panique facilement » Accumulation des tâches simultanées

Exemple : Poste Accueil-Standardiste Les stratégies de coping Rappel : Le terme de coping fait référence à l'ensemble des processus qu'un individu interpose entre lui et un événement éprouvant, afin d'en maîtriser ou diminuer l'impact sur son bien-être physique et psychique. Facteurs endogènes coping vigilant : Affronte la situation Prend du recul Utilise l’humour pour dédramatiser sa situation Facteurs exogènes Soutien social : La pause café Ses collègues proches

Exemple : Poste Accueil-Standardiste (Travaux étudiants) Exigences Liées au contenu de la tâche et à l’environnement de travail Réactivité au niveau de la prise d’appel Tâche peu complexe mais répétitive Monotonie lors des périodes creuses Jovialité, sérénité (Garder son calme et le sourire) Nuisance sonore (diverses bruits environnements chroniques et aigus) Nuisance lumineuse : intensité lumineuse le jour (éblouissement…) vs manque de lumière le soir (lumière artificielle insuffisante) Nuisance thermique (courant d’air, chaleur par rayonnement)

Exemple : Poste Accueil-Standardiste Exigences Liées à des facteurs psychosociaux Contexte conflictuel avec sa collègue Manque de reconnaissance Tension avec certains professeurs Espace de travail isolé Sensation d’exclusion Violences verbales et gestuelles de certains élèves Liées à l’environnement socio-économique de l’organisation Se situe en « bas de l’échelle » Perspective professionnelle limitée : avancement par concours Paradoxe : sentiment d’être surqualifiée

Les états de Surcharge psychologique Exemple : Poste Accueil-Standardiste Les états de Surcharge psychologique La personne se situe actuellement entre une phase de résistance et d’épuisement. Parle de dépression Les vecteurs de ce stress négatif : Facteur endogène : « je panique facilement » Accumulation des tâches simultanées

Exemple : Poste Accueil-Standardiste Les stratégies de coping Rappel : Le terme de coping fait référence à l'ensemble des processus qu'un individu interpose entre lui et un événement éprouvant, afin d'en maîtriser ou diminuer l'impact sur son bien-être physique et psychique. Facteurs endogènes coping vigilant : Affronte la situation (analyse le problème et les moyens de le résoudre) Prend du recul (relativise) Utilise l’humour (pour dédramatiser sa situation) Facteurs exogènes Soutien social : La pause café Ses collègues proches

B. Techniques/outils d’analyse du travail Avec quoi analyser ?

1. Les techniques d’analyse de la tâche a. Analyse documentaire Quoi ? Recueillir des informations sur le travail prescrit Comment ? Récupérer l’ensemble des documents Pour quoi faire ? Déterminer l'organisation générale du travail (organigrammes, les notes de service et règlements intérieurs, les comptes rendus de réunions en rapport avec le problème abordé…) Déterminer les caractéristiques techniques (les cahiers des charges des installations, les notices d'entretien et d'utilisation des machines…)

b. Les pré-entretiens (entretiens exploratoires) Quoi ? Faire décrire la tâche... Ce que les opérateurs doivent faire... Ce qu'on attend d'eux... Comment et avec qui ? Entretiens non-directifs (« Que devez vous faire ? » / « Selon vous, que doivent-ils faire ? Qu’attendez vous d’eux ?) Auprès des opérateurs, de leurs collègues, de leurs chefs, des responsables méthodes/organisation, des informaticiens… Pour quoi Faire ? Confronter les différents discours pour faire ressortir les représentations, attentes divergentes, contradictoires… (tâche attendue) Disposer de premières pistes pour des observations/ entretiens ultérieures

2. Les techniques d’analyse de l'activité A) Analyse des traces (écrites / matérielles) « les traces représentent toutes formes de marques tangibles qui demeurent après que l’action soit terminée. Elles renseignent directement sur le résultat d’action (travail écrit ; dessin ; avis en fin de séance ;ensemble des décisions prises et enregistrées en cours de travail), mais aussi sur les stratégies des individus dans l’action ou leurs déplacements dans un espace de vie » (Blanchet, et al, 1998, p.59)

A) Analyse des traces (écrites / matérielles) Quoi ? Recueillir tous les Indices sur les difficultés rencontrées par les opérateurs, les régulations et leurs activités mentales Comment ? Rechercher les documents concernant le système analysé  Traces écrites (notes, affiches, annotations sur les documents et les machines… de la main de l’opérateur) Traces matérielles (usures de telles parties de l’installation…) Les études déjà réalisées… (les statistiques de performance, les compte-rendus d’incidents, les demandes de formations,…) Collecter les aides informelles auprès des opérateurs Bible des procédures travail, procédures de connexions, listes de codes… Pour quoi faire ? Prendre conscience des phénomènes non exprimés par les opérateurs Emettre des hypothèses sur le fonctionnement cognitif

b) Les entretiens Quoi ? Différents modes d'entretiens Directifs, semi-directifs, non-directifs Différents objectifs d'entretien Finaliser l'analyse de la demande Se faire connaître et se faire accepter par les opérateurs Valider les résultats de l'analyse, de l'observation Déterminer les principales caractéristiques de l'activité de travail Accéder à l'activité mentale de travail (au moins partiellement) Etc.

Comment ? Pour quoi faire ? Thématiques possibles des entretiens Travail effectif de l’opérateur, Organisation de son travail, Relations au travail Dispositifs techniques matériels et logiciels utilisés (critiques, appréciations..), Variations et conditions de réalisation du travail Difficultés du travail… Comment ? La présentation La conduite de l'entretien Grille thématique d'entretien (Cf. Documents) Reformulation, demande d'exemples Quelques exemples de questions (voir dispo suivante) Technique du quoi/comment/où... (Voir diapo suivante) Fin de l'entretien Pour quoi faire ?

QUELQUES EXEMPLES DE QUESTIONS A UTILISER DANS L’ENTRETIEN : Pouvez-vous m’expliquer ce que vous faites, quel est votre travail ? Comment faites vous pour… ? Est-ce toujours pareil, dans les mêmes conditions, la même procédure…? Quelles sont les tâches les plus fréquentes ? les plus délicates ? les plus importantes ? Y a t il des périodes, des tâches exceptionnelles ? Pourquoi cette tâche est-elle indispensable, délicate, pénible ? Vos débuts dans ce travail ? Que faisiez-vous avant ? Avec qui travaillez-vous habituellement ? et dans quel cas précis ? Quelles sont les difficultés les plus fréquentes ? Quelles solutions voyez-vous à ce type de problèmes ? Etc.

Méthode du ‘’Quoi, Pourquoi, Comment, Où, avec Qui, Quand ?’’ Quoi : objets sur lesquels porte les actions ? Qu'est ce que vous faîtes? Sur Quoi travaillez vous ? Pourquoi : but de ses actions ? Pourquoi le faites vous ? Comment/avec quoi : les moyens employés, les informations utilisées en termes de contenu, de fréquence et/ou de durée (en tenant compte de notions de variabilité et de diversité…) Comment le faites vous, avec quels outils, quels logiciels, quelles compétences, combien de fois… Où : les lieux de réalisation Où le faites vous, sur quel système… Avec qui : les personnes engagées dans l’action Qui participe à l'action, au travail, qui vous aide, qui vous donne de l'information, à qui donnez vous de l'information.. Quand : établissement chronologique de l’action Dans quel ordre déroulez vous ces étapes, qu'est ce que vous faîtes en premier, puis après et en dernier) Exemple 1 de trame d’entretien

Exemple 2 de guide d'entretien Définition du poste Titre, lieu, service, organisme Rôle, fonctions Expérience professionnelle Description des tâches Déroulement de la journée, description des tâches Tâches les plus fréquentes, certaines tâches occasionnelles Travail seul ou en équipe Moyens à disposition, Sont-ils suffisants?, Sont-ils adéquats? Temps passé sur chacune des tâches Impressions sur les temps relatifs des tâches Difficultés rencontrées dans le travail Détermination des causes Solutions envisagées Intérêt des questions relatives aux incidents critiques*  Ce qu’il y a… De plus difficile dans votre travail De plus délicat, de plus dangereux, de plus pénible De plus difficile à apprendre pour un débutant De plus important par rapport aux buts de l'entreprise Les erreurs typiques Exigences du travail Prises & traitements d'informations Poste de travail et environnement Relations avec les chefs hiérarchiques, collègues, subalternes Responsabilités, Evolution du poste Satisfactions et insatisfactions par rapport au travail, Attentes par rapport à l'entreprise Compétences nécessaires pour tenir le poste (formation, aptitudes, savoir faire)

Exemple 3a : Indicateurs de Charge de travail Pour trame D’entretien

Exemple 3b : Indicateurs de Charge mentale de travail Pour trame D’entretien Grille de Karasek : http://www.atousante.com/risques_professionnels/sante_mentale/stress_professionnel/mesure_du_stress_professionnel_questionnaire_de_karasek Ergostressie : http://www.ergostressie.com/

INITIATIVE, RYTHMES DE TRAVAIL ET CHARGE MENTALE : Ex Grille entretien LES INDICATEURS ET LEURS LIMITES Les marges d’initiative – Les indications données par vos supérieurs hiérarchiques vous disent ce qu'il faut faire. En général, est-ce que... 1 - ils vous disent aussi comment faire le travail ? 2 - ils indiquent plutôt l'objectif du travail, mais vous choisissez vous-même la façon d'y arriver ? – Vous recevez des ordres, des consignes, des modes d’emploi. Pour faire votre travail correctement, est-ce que : 1 - vous appliquez strictement les consignes ? 2 - dans certains cas, vous faites autrement ? 3 - la plupart du temps, vous faites autrement ? 4 - sans objet (pas d'ordres, pas de consignes, pas de modes d'emploi) ? – Quand au cours de votre travail, il se produit quelque chose d'anormal, est-ce que... : 1 - la plupart du temps, vous réglez personnellement l'incident ? 2 - vous réglez personnellement l’incident mais dans des cas bien précis, prévus d’avance ? 3 - vous faites généralement appel à d'autres (un supérieur, un collègue, un service spécialisé) ? – Pour faire votre travail, avez-vous la possibilité de faire varier les délais fixés ? 1 - oui 2 - non 3 - sans objet (pas de délais) Les contraintes de rythme Les salariés ont répondu par oui ou non aux questions suivantes : – Votre rythme de travail vous est-il imposé par… 1 - le déplacement automatique d’un produit ou d’une pièce ? 2 - la cadence automatique d’une machine ? 3 - d’autres contraintes techniques ? 4 - a dépendance immédiate vis-à-vis du travail d’un ou des collègues ? 5 - des normes de production, ou des délais, à respecter en une heure au plus ? 6 - des normes de production, ou des délais, à respecter en une journées au plus ? 7 - une demande extérieure obligeant à une réponse immédiate ? 8 - une demande extérieure n’obligeant pas à une réponse immédiate ? 9 - les contrôles ou surveillances permanents (ou au moins quotidiens) exercés par la hiérarchie ?

Quelques exemples de questionnaires d’évaluation du stress et de la charge de travail Grille de Karasek http://www.atousante.com/risques_professionnels/sante_mentale/stress_professionnel/mesure_du_stress_professionnel_questionnaire_de_karasek WOCCQ http://www.mag.ulg.ac.be/woccq/download/woccq.pdf http://www.woccq.be/ L'inventaire d'anxiété de Spielberger Ergostressie : http://www.ergostressie.com/

Méthodes des incidents critiques (Flanagan, 1954) But Générer des exemples spécifiques de problèmes rencontrés par les utilisateurs Procédure : Technique de l’incident critique Interviewer un utilisateur dans son bureau Lui demander de se souvenir d’un problème particulier Donner une limite de temps (En général la semaine dernière…) Demander à l’utilisateur de décrire chaque incident en détail Demander à l’utilisateur ce qui est habituel et ce qui ne l’est pas dans l’incident Exemple : utilisation de la Messagerie Vous souvenez-vous avoir, la semaine dernière, cherché un ancien message ? Décrivez ce que vous avez fait pour le trouver. Vous souvenez-vous avoir eu besoin, la semaine dernière, d'une information technique ? Décrivez ce que vous avez fait pour la trouver. Vous souvenez-vous si, la semaine dernière, l'une de vos règles de filtrage n'a pas fonctionné comme vous vous y attendiez ? Qu'avez-vous fait ?

c) Les Observations C'est quoi ? Décrire réellement ce que font les opérateurs et comment il le font ? Vérifier, valider, approfondir, illustrer les informations, les pistes fournies lors des entretiens Mettre en évidence les contradictions et demander des justifications

Sur quoi ? Sur qui ? Observer ce qui est observable… Analyse : des gestes, des postures, des déplacements, de l’enchaînement réel des tâches, des mimiques, des indices émotionnels (pâleur, agitation,…), de certaines prises d’informations (direction de regards), des communications, des résultats de l’activité, les informations nécessaires à la réalisation de l’activité * des erreurs et des incidents* Sur qui ? Un opérateur, Plusieurs opérateurs, Des opérateurs et des machines, L’environnement.

Comment ? Phase d’observation préalable Construire une grille d'observation à double entrée : Unités d'analyse : les gestes (abscisse) Unités d'enregistrement : les portions de temps (ordonnée) Observation : directe assistée (vidéo et audio) Relever... tous les comportements (gestes, déplacements, postures…) les commentaires, les activités perceptives les communications etc.

Le traitement des observations : Réaliser un échantillonnage déterminer : le moment de l’observation (continue ou en séquences), sa durée et se fréquence, les lieux ou l’aire géographique, les postes de travail, les opérateurs Exemple de grille d'observation

L’observation peut rendre compte : de l’interaction  sa nature, ses caractéristiques, la contrainte temporelle, les évènements divers survenus (interruption téléphonique, déplacements, etc.). des caractéristiques de la personne durant l’interaction  le domaine d’habiletés mobilisées, la nature de ses compétences mobilisées ou sollicitées par l’un ou l’autre des acteurs, les rôles assignés durant l’échange, ses attitudes et comportements, ses types d’habiletés déployées par les différents protagonistes, le rôle des TIC durant l’échange, etc. des technologies utilisées avec : leur rôle (instrument d’acquisition de données, de diagnostic, d’information etc.), leur position vis à vis de l’activité et leur statut durant l’interaction (structurant, etc.). des caractéristiques des interlocuteurs (clients, collaborateurs, hiérarchie) en mettant l’accent sur le rôle assigné, la nature des compétences mobilisées, les attitudes et comportements, les types d’actions, etc. etc

Exemple de grille d’observation : Indicateurs observés pour décrire les situations de travail d’employés en relations de services (1/4) (Source : Valéry & Leduc, 2005 - Le travail Humain)

Grille d’exploitation: Traitement des indicateurs pris en compte pour décrire les situations de travail des employés (2/4) (Source : Valéry & Leduc, 2005 - Le travail Humain)

Exemple de grille d’observation : Analyse des actions des agents administratifs (3/4) : activités de relations de service Front & Back Office (Source : Valéry & Leduc, 2005 - Le travail Humain)

Grille d’exploitation: Traitements des actions identifiées dans le travail des agents administratifs (3/4) en Front & Back Office (Source : Valéry & Leduc, 2005 - Le travail Humain)

Analyse des déplacements d’une hôtesse-standardiste d’accueil: Machine à affranchir Téléphone Caméra Balance Courrier Plante verte Chaise Bruit Lumière naturelle Déplacements répétitifs Boîte Bureau Guichet

Chronique d’activité sur 25 min Heure Opération Déplacement Remarques 15h05 Réceptionne le courrier Téléphone Vers le guichet Se retourne pour prendre le téléphone Beaucoup de personnel se réunissent. Tâches simultanées debout. 15h10 Trie le courrier Vers le présentoir Vers la machine 15h12 Affranchie le courrier Ferme le guichet Range le courrier dans une caisse Pèse et affranchie le courrier Vers le bureau Tourne beaucoup dans le bureau 15h17 Intervention d’une personne Ouvre la porte Ouvre le guichet Renseigne une personne

Heure Opération Déplacement Remarques 15h20 Téléphone Recherche un numéro de téléphone Affranchie Vers le bureau Prend un annuaire sur le bureau Vers la machine 15h22 Tamponne et affranchie Réceptionne le courrier Range le courrier Pèse affranchie Vers l’étagère 15h25 Trie les recommandés, affranchie Réceptionne le courrier, pèse Refuse le courrier mal affranchi Trie le courrier dans la boîte selon leur destination Vers la boîte Vers le guichet 15h30 Une personne vient récupérer le courrier pour l’amener à la Poste

Observations : Attitudes et comportements Active : - _____|_____ + Disponible : - _____|_____ + Attentive : - _____|_____ + Énervée, tendue : - _____|_____ + Cherche à créer : - la confiance - l’initiative de l’interlocuteur - la collaboration de l’interlocuteur Cherche à : Dominer la situation Eviter les questions Structurer la relation Interrompre l’interlocuteur S’opposer à l’interlocuteur

TD Analyse du travail Objectifs : Décrire une situation de travail La personne / le collectif ; son environnement physique ; son espace de travail ; son organisation du travail (sa tâche/son activité tels qu’il la voit, telle qu’elle est vue/attendue par les autres) : les médiateurs/dispositifs techniques utilisés ; les contraintes/charge de travail ; son environnement social (collègues, réseau de travail, hiérarchie, lien de dépendance, d’interdépendance…) ; les ambiances de travail, Etc. Analyse d’une situation problème Diagnostiquer plus précisément les effets (positifs et négatifs –difficultés, problèmes…) relatifs à l’usage d’un système technique, d’une procédure Identifier les dysfonctionnements, les difficultés d’une situation de travail Proposer des recommandations d’amélioration

Canevas d’entretien (suggestion) / Grille d’observation Profil de la personne ? formation initiale statut (contractuelle, fonctionnaire, CDI, CDD)… En quoi consiste votre travail ? Activité principale, sous-tâches annexes, complémentaires… Taches Prescrites / réelles… Quelles sont les difficultés que vous rencontrez (le plus souvent, régulièrement, occasionnellement). Quelle en sont les causes ? Quelles sont les exigences, les contraintes qui s’exercent sur votre travail, auxquelles vous devez faire face ? Liées au contenu de la tâche Nature, variété, technicité, complexité, difficulté, répétition/monotonie, environnement de travail (éclairage, température, horaire de travail…) Liées à l’organisation du travail Horaire de travail, temps de travail, charge de travail, contrainte/adéquation temporelle, rapidité d’exécution, précision, zapping, flexibilité, anticipation….)

Exigences liées à des facteurs psychosociaux Soutien social, responsabilité, mauvaise ambiance de travail, manque de consultation, de reconnaissance, conflits, tension et ambiguïté des rôles, autonomie et sens du travail, organisation et localisation de l’espace de travail … Liées à l’environnement socio-économique de l’organisation Relations avec les usagers (clients, fournisseurs…), pression extérieure, incertitude professionnelle, menace sur l’emploi, réorganisation structurelle (35 h, retraite)… Quelles sont les répercussions, les conséquences de ces exigences : astreintes, charge de travail (physique, mentale, sociale….), stress, fatigue, irritabilité, productivité, qualité du travail, ambiance de travail, épuisement mentale… Comment y répondent-ils ? Comment y font-ils face ? Les moyens de contrôle, les stratégies de régulation et d’adaptation employées (stratégie de Coping) ? Quelles sont les caractéristiques de l’environnement socio-organisationnel (collectif, réseau de dépendance et d’interpendance…) Spécifier les dimensions du système Homme-Machine Quelles sont les préconisations, les améliorations, les corrections qu’il faudrait apporter pour y faire face ?