Performance, Compétences Olivier Orsini

Analyse critique Performance / Compétence A trois niveaux Entreprise Equipe Individu Au travers Rappel de concepts de base Revue des outils Un exemple

La Performance Performance = Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi et de la façon de les atteindre : Comment

Performance de l’Entreprise Quoi Créer une valeur ajoutée pour Actionnaires Clients Personnel Public Comment Respect Législation Ethique / Valeurs Promotion Sécurité Environnement / Communauté Standards de performance Personnel

Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre Performance Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre Quoi Créer une Valeur Ajoutée pour Comment Respect des Valeurs (stabilité) Développement (renouvellement) Investissements Compétences stratégiques Technologie Conception Fabrication Marketing Distribution Service Actionnaires Clients Personnel Communauté X

Performance de l’Equipe Quoi Atteinte des objectifs “négociés” Comment Respect des règles de l’Entreprise Développement Planification Systèmes de décision Amélioration permanente des processus Répartition des rôles Communication

Performance de l’Individu Quoi Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie Standards attachés à sa fonction (analyse des exigences) Ponctuels Comment Efforts de progrès en matière de savoir / savoir-faire / Adaptation à partir des écarts constatés dans la fonction Par essence objectifs qualitatifs

Pourquoi évaluer la Performance Individuelle? Besoin de reconnaissance Incertitude relative : proposer des obstacles, des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte - La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”

La Compétence (1) Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée Savoir, savoir-faire Processus adaptatif Pas de compétence “à priori” Evaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre Volatile Résultante d’un processus adaptatif / situation

Compétences (2) Potentiel = ressources mobilisables mais non réalisées

Compétences de l’Entreprise Savoir-faire spécifiques qui contribuent à la performance de l’entreprise Résultantes Ensemble des compétences des individus et des équipes Optimisation transverse des compétences (communication / organisation)

Compétences de l’Equipe Pluri-compétences (ou macro-compétences) Combinaison des compétences individuelles concourant à un (des) objectif(s) commun(s) Pas de loi des comportements collectifs Consonance des comportements individuels au sein de l’équipe Système de valeurs, intérêts communs Ecoute / Traduction

Compétences Individuelles Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail Composées de Capacités : Savoir et savoir-faire Aptitudes : Paramètres adaptatifs Intellectuels Comportementaux

Renouvellement des Compétences Concept d’organisation par les Compétences Les Compétences Stratégiques (CS) sont composées Des compétences distinctives par rapport à la concurrence Et des compétences rares Elles se déclinent directement de la stratégie Les Compétences Collectives (CC) Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les organismes concurrents sur chaque dimension stratégique Elles se déclinent suivant une arborescence Les Compétences Individuelles (CI) Se déclinent directement des Compétences Collectives Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes de l’entité concernée

Renouvellement des Compétences Organisation apprenante Dans une vision prospective, la dimension facilitante de l’apprentissage (de nouvelles compétences) est prise en compte au même titre que le potentiel de chaque salarié

Renouvellement des Compétences Identification des Compétences Stratégiques Identification des Compétences Collectives Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles » Potentiels Organisation facilitante Choix Organisationnel Renouvellement des CI Renouvellement des CC

Rosace des Compétences Individuelles Pour chaque entité, les Compétences Individuelles requises seront déclinées directement des Compétences Collectives

Arbre des Compétences Collectives / CS Les Compétences Collectives nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les concurrents sur chaque dimension stratégique Cs 1 Cs n Cs 2 Cc 2.1 Cc 2.3 Cc 2.4 . . . Cc 2.2 Cc 2.5 Cc 2.6 Cc 2.7

Conditions de Développement des Compétences (1) Lucidité : les personnes qui réussissent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses Implication :le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.

Conditions de Développement des Compétences (2) Créer des conditions collectives et individuelles de sécurité relative Développer les capacités d’écoute Faire de l’autre une “source” et pas seulement un moyen, y compris l’encadrement (savoir “demander de l’aide”) Former à la négociation

Burning-Out Temps

Polyvalence & Multivalence Ex : Entreprise Chimique (1) Définition : développement des qualifications au sein de l’ensemble de la Production & du Laboratoire Verticale / Horizontale Limitée par l’individu et non l’organisation Objectifs Flexibilité de l’organisation Développement promotionnel du personnel dans une structure plate

Polyvalence & Multivalence (2) Succès Flexibilité très importante Forte progression salariale en retour Difficultés Difficulté psychologique à admettre ses propres limites Résistance à ne pas être toujours le leader Organisation complexe Limitée au seul personnel posté

Polyvalence & Multivalence (3) Moyens Développement Ecriture et révision des process par les opérateurs Formateurs internes (polyvalence) Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées Evaluation Encadrement Comité ad’hoc Extérieur (évaluation des potentiels) Promotion après 1 an de compétences prouvées

Polyvalence & Multivalence (4) Définition : exercice d’un second métier (obligatoire) Objectifs Développer la communication inter-services Ne pas enfermer le personnel pour son futur Permettre le fonctionnement en six équipes

Polyvalence & Multivalence (5) Succès Adaptabilité accrue Décloisonnement psychologique Performance globale accrue Difficultés Métiers plus attractifs que d’autres Résistance de l’encadrement à vraiment partager

Principaux Outils de Gestion Performance / Compétence Des outils complémentaires et cohérents De façon non exhaustive : Analyse de fonction Appréciation de performance Revues de développement Bilan psychologique Feed-back 360° “Revues de personnel”

Analyse de Fonction Evaluer les exigences des postes et des fonctions Bénéfices Comparer les postes Evaluer les compétences & potentiels requis Analyser l’organisation Outil de base de la gestion qualitative du personnel Pour Seul outil d'évaluation objective des postes Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes Approche interactive des postes Contre Complexité relative Hiérarchie contractuelle des emplois

Description de Fonction : Contenu Finalités : objectifs permanents Tâches : bijection avec les finalités Responsabilité & Autorité Liaisons fonctionnelles Compétences requises / souhaitables

Appréciation de Performance Evaluation rétrospective de la performance d’un salarié Bénéfices Elément de base de la révision du salaire Composante d’identification des besoins de développement Pour Formalisation des attentes envers un subordonné Coaching régulier de la performance Adaptation des emplois aux individus Contre Plus souvent vécue comme un système de sanction

Revue de Développement Préparer le personnel aux prochaines affectations Bénéfices Identification des compétences sous-utilisées Plan de développement “contractuel” Co-responsabilité d’évolution de carrière Pour Prise en compte des souhaits d’évolution de l’intéressé Réalisme en regard de l’organisation Dissocié de l’évaluation de la performance Contre Insuffisante visibilité organisationnelle de l’encadrement

Bilan Psychologique Evaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue dynamique (objectifs) régulière (5 ans) Bénéfices Introspection plus complète Pour Difficultés pour l’encadrement à traiter ce type de dimensions Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels Contre Adhésion nécessairement très personnelle Fixation de “règles du jeu” difficile

Feed-back 360° Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel Bénéfices Prise de conscience très solide Engagement personnel envers les personnes sollicitées Pour Très efficace, surtout pour l’encadrement Contre Contexte très orienté “ressources humaines” Limité au personnel volontaire

Besoins de Développement

Revue de Personnel Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun Bénéfices Personnel “conscient” Identification des forces & faiblesses de l’organisation Plans de succession, Plans d’actions organisationnels Pour Puissant outil organisationnel Responsabilisation totale de l’encadrement Identification des comportements “valorisés” Contre Souvent élitiste Culture “ressources humaines” insuffisante

Politique d'Emploi Maintenir des standards de sélection élevés En regard des besoins Pour le court et le long terme La promotion interne Priorité au recrutement interne Pas seulement le meilleur candidat mais aussi celui pour qui une affectation sera la plus bénéfique Egalités des chances Le développement de la nature internationale de la force de travail

Principes de Gestion de l'Emploi Identification des besoins Les plans de business et les "AFC" Les revues de personnel Identification des candidats En interne L'affichage des postes En externe L'évaluation et la sélection Responsabilité du choix du processus et du candidat partagé Implication totale du premier niveau de supervision Formation et préparation des interviewers

Revue de Personnel Revoir les individus et l'organisation Deux sortes de revues Une organisation ( 12 - 24 mois ) Un thème particulier Initialisée par les dirigeants Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut Sites Europe Compagnie Normalement orienté pour les cadres

Revue de personnel Processus Discuter les individus Les forces clés Dans le job actuel Les caractéristiques du potentiel Les difficultés Faiblesses et les possibles "dérailleurs" Les capacités non connues à tester Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient dans leur job actuel et doivent bouger Identifier les problèmes organisationnels Les compétences ou leur manque L'adéquation des effectifs Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels La structure même de l'organisation

Revues de personnel Résultats Définition de plans pour les individus Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec développement Définition des organigrammes de remplacement Pour chaque position managériale Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop. Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement Attention particulière pour les positions clés Définition des plans pour l'organisation Plan de mutations en cascades Recrutements externes spécifiques Changement d'organisation

Résultats Individuels Jos de Brown Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur Exposition team technique US réussi Développement nécessaire dans un poste de supervision Pronostic pour devenir directeur technique usine à valider; chef de projet en attendant Pas de restriction géographique après 2 ans

Organigramme de Remplacement

Résultats Organisationnels Décisions habituelles Organiser des échanges inter fonctions/régions Créer un poste particulier permettant le développement du personnel Profiter des opportunités de recrutement pour acquérir des compétences rares Développer un programme de formation spécifique Revoir le système de rémunération pour rendre plus attractive une fonction