COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ICN 2 – 2006/2007 Séance 10 Véronique DELAPORTE Dr. Krista Finstad-Milion

Warm-up questions Qui souhaite être un manager ? Qui souhaite être un leader ? Quelle est la différence entre un manager et un leader ? Donnez un exemple de leader

Leadership et Motivation Processus d’orientation du comportement des autres vers l’accomplissement des objectifs (ici: buts organisationnels) Motivation: Raisons, intérêts qui poussent qqn dans son action et déterminent chez lui un certain comportement.

Leadership et Motivation Conséquence: « l’orientation du comportement » avec réussite nécessite: hypothèses sur la nature humaine compréhension du comportement individuel

Suppositions sur la nature humaine Théorie des besoins et des motivations D. McGregor: Qui est-il ? Son constat ? La théorie X et la théorie Y Managers de type X : Les employés sont paresseux et passifs. Ils évitent de prendre des responsabilités.

McGregor: Nature Humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passifs, évitent des responsabilités réaction de l’organisation

McGregor: Nature humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passif, évite des responsabilités réaction de l’organisation structure organisationnelle traditionnelle évaluation du travailleur

McGregor: Nature humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passif, évite des responsabilités réaction de l’organisation réaction du travailleur structure organisationnelle traditionnelle déception à l’égard du lieu/de la situation de travail évaluation du travailleur

McGregor: Nature humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passif, évite des responsabilités passivité; ne s’investit pas dans le travail confirmation de l’hypothèse réaction de l’organisation réaction du travailleur déception à l’égard du lieu/de la situation de travail structure organisationnelle traditionnelle évaluation du travailleur

Conséquences pour le Leadership Management de type X: Augmentation des efforts de supervision, de direction et de contrôle (augmentation de coûts) Réduction de la performance des travailleurs (réduction des bénéfices) Résultat: cycle négatif de la performance organisationnelle!

Suppositions sur la nature humaine McGregor: Les managers ont des suppositions sur le comportement humain et ils les mobilisent dans leurs relations avec leurs subordonnés. Managers de type Y: Les employés recherchent l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation

Théorie sur la nature humaine / comportement humain TYPE Y: recherche l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation réaction de l’organisation

Théorie sur la Nature humaine/ Comportement humain TYPE Y: recherche l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation réaction de l’organisation structure organisationnelle en fonction des besoins des individus évaluation du travailleur

Théorie sur la Nature humaine/ Comportement humain TYPE Y: recherche l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation réaction de l’organisation réaction du travailleur structure organisationnelle en fonction des besoins des individus opportunités pour réalisation de soi et développement personnel évaluation du travailleur

Théorie sur la Nature humaine/ Comportement humain TYPE Y: recherche l’auto direction, l’autocontrôle, l’autoréalisation activité, engagement, Intérêt pour le travail confirmation de la supposition réaction de l’organisation réaction du travailleur structure organisationnelle en fonction des besoins des individus opportunités pour réalisation de soi et développement personnel évaluation du travailleur

Conséquences pour le Leadership Management de type Y: =manager cherche l’adéquation entre les structures organisationnelles et les buts et souhaits des employés (réduction des coûts) = augmentation de la performance des travailleurs (augmentation des bénéfices)  cycle positif de la performance organisationnelle

La compréhension du comportement individuel Hypothèse: L’orientation du comportement pour satisfaire des besoins individuels Satisfaction des besoins associés au travail par le leadership et la GRH

1. Maslow: Pyramide des besoins Hypothèse: Les besoins sont hiérarchisés en terme d’urgence principe de déficit: seuls les besoins non satisfaits peuvent générer la motivation principe de progression: les besoins les plus essentiels (les plus bas dans l’échelle ci-après) doivent être satisfaits pour générer de la motivation/

1. Maslow: Pyramide des Besoins REALISATION DE SOI: ex. réalisation de son potentiel, développement personnel ESTIME DE SOI: ex. confiance en soi, accomplissement, statut, respect des autres BESOINS SOCIAUX ou d’appartenance: ex. être accepté, être écouté par les autres BESOINS DE SECURITE: ex. protection des menaces, dangers humain et naturel BESOINS PHYSIOLOGIQUES: ex. faim, soif, sexe

1. Maslow: Pyramide des Besoins Conséquences: Conception de systèmes de motivation, d’intéressement et de contrôle pour les subordonnés afin de respecter des besoins physiologiques et de sécurité: paie et récompenses (primes..) Pour besoins d’estime de soi, réalisation de soi : conception du travail, formation et développement, système de carrière

1. Maslow: Pyramide des Besoins Critiques/ Questions: Les besoins, sont-il déterminés par la nature humaine ou par la culture? La théorie est fondée sur les éléments empiriques et normatifs. Le travail seul ne peut pas satisfaire les besoins.

2. Herzberg: Deux facteurs qui s’adressent aux besoins Hypothèse: Les besoins génèrent de la satisfaction ou de la non satisfaction

2. Herzberg: Deux facteurs qui s’adressent aux besoins P O S I T V E FACTEURS DE MOTIVATION  pour améliorer la satisfaction: accomplissement, reconnaissance, niveau de responsabilité du travail, développement personnel N E G A T I V FACTEURS D’HYGIENE  pour éviter la non satisfaction conditions du travail, paie et sécurité, politiques de l’entreprise, comportement des superviseurs, relations sociales

2. Herzberg: Deux facteurs qui s’adressent aux besoins Conséquences:  S’adresser aux facteurs d’hygiène tout d’abord, ensuite aux facteurs de motivation.  L’ordre et le timing de l’activité managériale (leadership).

3. Vroom: Théorie des attentes Hypothèse: La motivation est liée aux attentes par rapport à l’effort du travail : il faut qu’il conduise aux résultats désirés.

3. Vroom: Théorie des attentes VALEUR DU RESULTAT Attente 1: probabilité que l’effort conduise à la performance désirée EFFORT PERFORMANCE RESULTATS reconnaissance, paie Attente 2: probabilité que la performance produise le résultat désiré

3. Vroom: Théorie des attentes Conséquences: les managers ont besoin de s’assurer que les attentes des individus ne sont pas violées. Quelle est la probabilité d’atteindre la performance exigée? Absence de confiance en soi Absence de capacité (compétences/connaissances) Absence d’outils et de soutien nécessaires Exigences de tâches pas clairement définies Les managers déterminent et rendent possible les résultats désirés.

4. Adams: Théorie d’Equité Hypothèse: travailleurs se comparent les uns aux autres dans leur quête pour la justice ratio des efforts investis (inputs) et des résultats obtenus (outputs) qualité et quantité des récompenses

4. Adams: Théorie d’Equité Conséquences: équité/justice perçue : MOTIVATION iniquité/injustice perçue: NON SATISFACTION Réactions du travailleur insatisfait : moins de motivation pour faire un effort 1) Tente d’obtenir la part du gâteau qui leur est due 2) Départ volontaire

Conclusion  Pas de théorie supérieure pour expliquer le comportement d’un travailleur  Connaissances des différentes explications aident les managers/ leaders à améliorer les décisions qu’ils doivent prendre “Bon” leadership dépend de la consistance de la GRH

Leaders APPROACH PAR TRAIT DE CARACTERE: De bons leaders naissent d’eux-mêmes et ne sont pas fabriqués Ces bons leaders partagent les caractéristiques suivantes :  Intelligence, y compris capacité de juger et de prendre la parole  Accomplissements sur les plans scolaire et sportif  Maturité et stabilité émotive  Fiabilité, persistance, et désir de s’améliorer de manière permanente  Faculté de participer et de s’adapter aux divers groupes  Désir d’un certain statut et d’un positionnement socio-économique

Leaders APPROCHE AU CAS PAR CAS: = chaque situation de leadership est différente et favorise donc des types de leaders différents  combinaison unique de leaders, suiveurs et de situations de leadership

Styles différents de Leadership décisions prises par les superviseurs décisions prises par des groupes autoritaire patriarcal informatif consultatif participatif délégateur

“New” Leaders Needed? LES QUALITES DE LEADERSHIP DONT LES ORGANISATIONS ONT ACTUELLEMENT BESOIN:  Inspirer la confiance  Susciter l’enthousiasme  Développer la coopération  Produire des résultats  Construire des réseaux  Exercer une influence sur d’autres personnes  Utiliser de façon efficace des informations

Besoin de Leaders “nouveaux”? COMPETENCES EXIGEES des LEADERS: Maîtrise de la langue des affaires Créativité Efficacité interculturelle Empathie Flexibilité Pro activité Capacité à analyser et résoudre des problèmes Développement des relations Travail d’équipe Vision  Comment ENSEIGNER dans l’éducation supérieure?

Principes de Leadership Définition: Code de conduite des managers pendant leurs activités de leadership au sein de l’organisation  généralisation des attitudes et des comportements désirables: Base de la CULTURE ORGANISATIONNELLE