Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Gestion de Projet 4 – Gestion des ressources humaines Équipes et équipiers Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : l’Université René Descartes Novembre 2006 © Copyright 2006 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

Pourquoi cette partie ? Ses aspects fondamentaux sont en général mal traités par les formations en gestion de projet La base théorique existe dans les sciences humaines, mais elle n’est pas souvent appliquée aux entreprises (hors des départements RH) ou aux projets

Pourquoi cette partie ? Les chefs de projet expérimentent les SHS sur le tas, souvent dans la douleur La dimension humaine d’un projet intervient pour 20 à 30% dans sa productivité L’apprentissage classique se focalise surtout sur la préparation des projets, moins sur leur déroulement

Objectifs (1) Comprendre ce qu’est une équipe de projet et le rôle du leader S’initier à des typologies de personnalités Comprendre les enjeux de la dynamique de groupe Apprendre à mobiliser une équipe et à développer sa cohésion et son énergie Reconnaître les différents types de management

1- Leadership

Autorité (leadership) Autorité [otorite] n.f. 1- Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non) d’imposer l’obéissance 2- Force exécutoire de l’autorité publique 3- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Supériorité de mérite ou de séduction qui impose l’obéissance sans contrainte, le respect, la confiance. (Petit Robert)

Équipe Petit Robert : Groupe = ensemble de personnes ayant quelque chose en commun Équipe : organisme vivant, constitué d’individus rassemblés pour résoudre des problèmes qui n’ont pas été résolus auparavant Trois caractéristiques fondamentales : Unicité Diversité Finalité

Caractérisation d’une équipe Leader Membres (équipiers) Frontière interne majeure mineure Processus externe Processus interne Frontière externe

Pourquoi un chef ? Tout projet en a besoin : Rôle subliminal Définition et partage de la vision d’ensemble Support et protection vis-à-vis de l’extérieur Contribution à la réalisation du projet Souvent, ce rôle n’est pas compris par les équipiers

Les sources de pouvoir 4 sources de pouvoir : Institutionnel Personnel Collectif (membres du groupe) Contextuel (culture)

Les sources de pouvoir Institutionnel Collectif Contexte Personnel

On retrouve les mêmes sources dans un projet : Les sources de pouvoir On retrouve les mêmes sources dans un projet : Institutionnel : entreprise, titre du chef Personnel : autorité « naturelle » Collectif : l’équipe Contexte : l’environnement : les clients, le métier, les références

Les sources de pouvoir Institutionnel Organisation Chef de projet Collectif Équipe Contexte Environnement Personnel Soi-même

Le système de leadership Du fait des différentes sources de pouvoir, il y a souvent plusieurs leaders sur un projet : Leader en titre Leader effectif (opérationnel) Leader psychologique Ce système peut donner lieu à un équilibre complexe, parfois instable

Pouvoir et leadership On assiste à une évolution majeure de l’autorité, dont les causes sont multiples : Évolution rapide du savoir et des technologies Globalisation = davantage de choix Relation à l’entreprise moins pérenne Développement de la formation continue Résultat : érosion de l’autorité institutionnelle

Pouvoir et leadership Cette mutation ne remet pas en cause l’existence des hiérarchies, mais leur rôle évolue : Le pouvoir ne peut plus reposer sur la seule détention d’un titre, d’un savoir ou d’un savoir-faire On assiste à une inévitable répartition des responsabilités, donc du pouvoir, et le chef (leader) doit assurer l’équilibre entre autorité et délégation

Crise du pouvoir ? Le mode hiérarchique est remis en cause, mais ce qui doit le remplacer n’est pas clair Le besoin identitaire demeure Vers un (meilleur) équilibre entre les modes? Certains modes s’imposent dans certaines circonstances : le management moderne consiste à savoir quand utiliser le mode approprié

2- Typologies de personnalités

Pourquoi s’intéresser aux typologies ? Comprendre les comportements, connaître les motivations Avant tout, apprendre à se connaître soi-même Dangers : Schématiser Se tromper Utiliser à des fins détournées (abus de pouvoir, manipulation)

Typologies de personnalités Approche jungienne (comportementaliste) : Partir des comportements pour reconnaître et comprendre les différents types de personnalité Apprendre à interagir avec les différents types dans les différentes situations d’un projet Moyen : classification de Myers Briggs Principe : il n’existe pas de « mauvais » type

Typologies de personnalités Approche freudienne : Part de l’histoire personnelle remontant à la petite enfance de chacun Apprendre à comprendre les comportements et leurs motivations Apprendre à interagir avec chaque type dans différentes situations, à anticiper et gérer les conflits Moyens : ennéagramme, analyse transactionnelle Principe : il n’existe pas de « mauvais » type

Les niveaux d’intervention Observation du comportement MBTI Compréhension du comportement Ennéagramme, AT Thérapie du Psychothérapies Jusqu’où peut-on aller dans un projet ou une entreprise ?

La classification de Meyers-Briggs Un peu d’histoire 1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités Développe une théorie pour expliquer les différences de comportement, qui résultent de nos préférences lors de l ’accomplissement des fonctions de la vie Années 30 : Katharine Briggs s’appuie sur les travaux de Jung pour définir avec sa fille Isabel Briggs Meyers un outil de détermination des types psychologiques : MBTI ® 1990 : le test est utilisé par plus de 2 millions de personnes chaque année

Les différents types Combinaison de 4 alternatives binaires : Extraverti (Extraverted): E Introverti (Introverted): I Sensoriel (Sensing): S Intuitif (iNtuitive) : N Penseur (Thinking) : T Émotionnel (Feeling) : F Organisateur (Judging) : J Spontané (Perceiving) : P Chaque classe représente des préférences Les classes constituent des indicateurs, pas des tiroirs Une personne n’est pas nécessairement à 100% dans une classe, et la classe peut changer avec le temps et les circonstances

Comment avoir une idée de son type Le questionnaire comprend 4 séries de questions. Pour chacune on indique une préférence Interactions avec le monde : où trouvez-vous l’énergie ? Comment collectez-vous les données qui vous permettent de faire des choix ? Quel est votre processus décisionnel ? Comment passez-vous de la décision à l’action : structuré ou spontané ?

Introverti -Extraverti Introverti (I) Territorial Concentration Profondeur Relations limitées Conservation d’énergie Solitaire Réfléchit d’abord N’ose pas montrer ses qualités Extraverti (E) Sociable Interaction Largeur Relations multiples Dépense d’énergie Grégaire Parle d’abord Ose montrer ses défauts Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

Sensoriel - Intuitif Sensoriel (S) Intuitif (N) Réaliste Faits Présent Transpiration Pratique Spécifique Réponse précise Pieds sur terre Intuitif (N) Conceptuel Causes Futur Inspiration Théorique Général Réponses multiples Tête dans les nuages Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

Penseur -Émotionnel Penseur (T) Émotionnel (F) Objectif Cérébral Juste Clarté Ferme Détaché Lois Règlements Émotionnel (F) Subjectif Sensible Humain Harmonie Persuasif Impliqué Circonstances Valeurs sociales Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

Organisateur - Spontané Organisateur (J) Décidé Rigide Contrôle Planifié Définitif Programmé Fermeture Échéance Spontané (P) Wait and see Souple Adaptation A déterminer Provisoire Spontané Ouverture ??? Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

Les 16 types ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

Remarques et précautions La vie nous encourage à aller dans le sens de nos préférences, et nous rend plus méfiant par rapport à nos non préférences Il n’y a pas de bon ou de mauvais type : une qualité poussée à l’extrême devient un problème L’utilisation des types est une approche parmi d’autres des personnalités : elle n’explique pas tout, elle ne résout pas tout, elle ne justifie rien

Simplification : tempéraments 4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn Bates) donnent une bonne approximation du comportement dans diverses circonstances Part de la collecte de l’information : Intuitif : données abstraites et conceptuelles. Le second critère est lié à l’évaluation des informations collectées : objective (T) ou subjective (F) Sensoriel : données concrètes et sensorielles. Le second critère tient à ce qui est fait des informations perçues : classement (J) ou empilement (P)

Tempéraments NF Voit des possibilités, les traduit sur le plan relationnel : Recherche l’harmonie Désir d’aider Idéaliste Persuasif Donne et recherche le feedback Attache une grande importance à l’affectif Loyal, peut devenir hostile s’il perd ses illusions NT Fait passer les abstractions par un processus objectif de décision : Soif de savoir A l’aise avec les concepts Attiré par l’innovation et le changement Aime démarrer les projets, aime moins les terminer Pas toujours sensible aux sentiments des autres Juge les autres sur leur compétence, pas leurs diplômes

Tempéraments SJ SP Structure et organise des informations pratiques Aime se sentir appartenir à une structure Respecte les procédures Ordonné, fiable, réaliste Organisateur, prend les choses en mains Quand ça va mal, s’en prend au système SP Traite les informations pratiques de manière spontanée Recherche l’action, ne dédaigne pas le risque Aime les problèmes concrets Plein de ressources Flexible et ouvert Peut apparaître indécis Un plan à long terme est une contradiction Attiré par les résultats immédiats et tangibles

Leadership et personnalité E : communication orale abondante : plus porté à parler qu’à écouter. Il ne faut pas prendre tout ce qu’il dit au pied de la lettre N : peu motivés pour influencer les autres, peuvent être longs à prendre des décisions. Il faut lui arracher l’information J : stéréotype du leader : orienté vers les résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner des batailles sans gagner la guerre P : le moins enclin au leadership. Tendance au management participatif. A du mal à conclure

Leadership et tempérament NF : Leader : la relation personnelle d’abord Équipier : se sentir aimé NT : Leader : la compétence d’abord Équipier : se sentir compétent SJ : Leader : la structure d’abord Équipier : se sentir à sa place SP : Leader : le problème du jour d’abord Équipier : se sentir libre

Quelques statistiques éclairantes Aux US : 75% d’extravertis 70% de sensoriels 2/3 des hommes penseur ; 2/3 des femmes émotionnel NF : 38% NT : 12% SJ : 38% SP : 12% Les penseurs constituent 86% des cadres, 93% des cadres supérieurs

Conclusion provisoire La culture occidentale donne une place de choix aux TJ dans le rôle de chef traditionnel Il existe des leaders de tous les types (mais peu d’ISFP), et des projets pour tous les types de leaders Le rôle de chef change : le leader moderne doit davantage partager, et 1 Comprendre les autres types et apprendre à travailler avec eux 2 Savoir changer de type de leadership avec les circonstances

Exercice Reconnaître un type de leader Identifier le tempérament adapté à une situation

L’ennéagramme Origine : Développée par G.I. Gurdjieff (début 20e siècle) Reprise par un psychiatre chilien : Oscar Ichazo Développée par des psychologues et psychiatres américains : Claudio Naranjo, Don Riso

L’ennéagramme Principe : Face à deux pulsions (vie, mort) et quatre insatisfactions fondamentales (inadéquation, injustice, imprédictibilité, inévitabilité) nous développons des réponses propres à notre personnalité Il existe 9 « passions » qui correspondent à autant de stratégies utilisées pour répondre à nos insatisfactions fondamentales Avec le temps, ces stratégies deviennent des recettes qui occultent notre vraie personnalité

Ennéagramme 9 8 1 6 2 3 4 5 7 Centre instinctif émotionnel raisonneur

Ennéagramme 9 8 1 6 3 4 5 7 2 Centre instinctif : Problème :agression et répression Centre émotionnel : Problème : identité et hostilité Centre raisonneur : Problème : insécurité 2

L’ennéagramme : motivations Qualité Intensité Efficacité Offensif 7 : Découvreur Satisfaire son besoin d’essayer 8 : Challenger Se sentir aux commandes 3 : Réalisateur Se sentir valable En retrait 9 : Médiateur Se sentir en paix 4 : Designer Savoir qui il est 5 : Enquêteur Se sentir compétent Soumis 2 : Contributeur Se sentir aimé 6 : Implémenteur Se sentir soutenu 1 : Réformateur Être intègre

Exemple : le type 1 Centre dominant : instinctif Désir fondamental : être irréprochable, intègre, idéal Peur fondamentale : ne pas être bon, à la hauteur Enfance : insatisfait par la famille (injuste, trop stricte, trop instable), s’est inventé un surmoi justicier qui remplace le père Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, exemplarité - : intolérant, donneur de leçons

Exemple : le type 1 Niveau épanoui : Niveau moyen : Bon jugement basé sur des valeurs fortes, recul, objectivité, cohérence Niveau moyen : Idéalisme qui peut tourner au dogmatisme Veut tout contrôler : évaluateur, critique, refus de déléguer, perfectionniste Niveau pathologique : Colère due au décalage entre vision et réalité : intolérance, misanthropie, haine de soi Comportements obsessifs et pervers, cruauté (tentative de supprimer les causes de ses problèmes)

États du moi : Parent, Adulte, Enfant Un outil d’analyse des interactions : l’analyse transactionnelle (Éric Berne) Principe : A partir d’un modèle de fonctionnement des individus ou des groupes très simple et très pragmatique, analyse les dynamiques d’échanges et repère la constitution d’états stables et les conditions pour les modifier États du moi : Parent, Adulte, Enfant

Analyse transactionnelle États du moi P A E Règlement, normes, valeurs Processus, méthodes, moyens Motivation, créativité, ambiance

Analyse transactionnelle États du moi Parent : domaine de l’appris, des valeurs, des traditions, des choses apprises une fois pour toutes Parent normatif : valeurs; attitudes ,normes sociales : « il faut, tu dois … ». Donne des règles Parent nourricier : façons de faire, recettes : Donne des encouragements, des soins, protège Adulte : domaine du pensé (cognitif) : Appréhende la réalité sans affectivité (E), ni jugement de valeur (PNF), ni prise en charge (PNR)

Analyse transactionnelle États du moi Enfant : Sensations, émotions, mémoire des sensations archaïques Enfant spontané : exprime ses besoins fondamentaux (pulsions) en réaction au plaisir ou à la souffrance Enfant adapté : sous l’influence d’un parent, cherche à obtenir quelque chose (attention, affection, rétribution). Soumis ou rebelle. Masque les pulsions Enfant créateur : Source d’innovation; intuitif

Analyse transactionnelle États du moi Chaque état a des aspects positifs et négatifs A PNF PNR Exemple d’utilisation des états : La photocopieuse en panne EA EC ES

Analyse transactionnelle Résolution de problèmes Parent : est-ce que je suis en charge ? Adulte : est-ce que j’ai tous les moyens ; sinon, comment les obtenir ? Enfant : est-ce que j’ai envie ? Chaque état peut jouer deux rôles : contrôle ou action, et un état peut donc en cacher un autre

Analyse transactionnelle Les transactions Transaction simples : P – P P – E A – A E – E Il existe des transactions complexes avec des jeux cachés Symbiose et contre-symbiose Rackets et manipulations

Exercice Repérage des états du moi dans une transaction

Ce qu’il faut retenir La première cible, c’est soi-même Il existe d’autres outils : PCM, PNL, TMS, DSM IV, etc. La vraie connaissance des outils prend du temps Ce sont des outils de compréhension, pas de jugement ou de décision

3- Dynamique des équipes - Les facteurs individuels

Fondements de la dynamique d’équipes Les êtres vivants ont des comportements différents, selon qu’ils sont en groupe ou isolés : expérience de Chen (1937) Interactions entre processus objectif (les tâches à effectuer) et subjectifs (liés au fonctionnement des 3 centres de chacun des équipiers)

Expérience de Chen Impact de la coaction sur des fourmis NB. La coaction peut être négative (inhibition) dans des situations d’apprentissage

Les processus Au processus de déroulement « technique » du projet viennent s’ajouter des processus dits subjectifs, associés aux équipiers et à leurs interactions, qui interagissent avec le processus du projet pour le renforcer ou s’y opposer Renforcement : motivation favorable à l’équipe, fierté d’appartenance, rentabilité + 20 à 30 % Opposition : mauvais climat, rejet de l’autorité, absentéisme, mauvaise qualité des produits

Éléments d’une équipe Environnement Frontière externe Membres Leader Membres (équipiers) Frontière interne majeure mineure Processus externe Processus interne Frontière externe Environnement

Les facteurs de la motivation Motivations personnelles : Besoins fondamentaux : liés aux 3 centres : autonomie, attention, sécurité Niveaux de besoins : pyramide de Maslow Intérêt : pour un domaine : le sujet ou les technologies en œuvre dans un projet Motivations collectives : Les motivations personnelles ne peuvent être atteintes seul : la dimension collective fait donc partie des stratégies individuelles

Pyramide de Maslow Besoins d’accomplissement Besoins d’estime Besoins d’appartenance Besoins de sécurité Besoins matériels

Motivation Il n’existe pas de théorie satisfaisante pour l’expliquer : Dans les années 50, liée à la satisfaction de besoins fondamentaux : physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime, d’accomplissement Depuis, on s’intéresse plus aux effets mobilisateurs des pulsions liées à des désirs Beaucoup d’auteurs tentent de différencier besoin et désir : Besoin = lié à la vie ou à la survie Désir = lié à la recherche d’une forme de plaisir Motivation = résultat de l’anticipation d’une satisfaction relevant de l’imaginaire Théories contestées

Motivation et mobilisation Mobilisation et motivation : la motivation prend sa source dans l’individu ; la mobilisation lui est externe Motivation = moteur de la recherche des besoins et désirs fondamentaux de l’individu Mobilisation = catalyseur externe Un manager peut donc agir sur la mobilisation, ou sur les filtres de la motivation

Mobilisation Définition (O. Devillard, La dynamique des équipes) « La mobilisation d’un collaborateur est le résultat de sa décision individuelle d’investir une quantité d’énergie donnée dans son travail, en fonction de l’enjeu qui lui est proposé »

Exercice : cas de démobilisation

Fondements de la mobilisation Pour un individu dans le cadre d’une équipe, deux désirs (d’identification) s’opposent : Identification à l’équipe : doit se matérialiser par des signes collectifs (rites, langage, espace réservé,…), par une fonction reconnue dans l’équipe (rôle) et par des relations interpersonnelles Différenciation : l’identification doit laisser une place à l’affirmation de l’individualité et autres moyens de différenciation, qui permettent à l’individu de satisfaire des pulsions personnelles La satisfaction de ces deux désirs détermine le niveau d’engagement dans l’équipe

Les stimulations, facteurs de mobilisation Stimulation = signe de reconnaissance échangé entre deux personnes ou groupes Besoin vital Physique ou sociale, reflet d’un intention Manifestation : contenu verbal, mais aussi ton, geste, attitude Expériences d’Elton Mayo à la Western Electric (1924)

Catégories de stimulations (1) Positive : source de plaisir, d’épanouissement, de confiance Négative : déplaisir, souffrance, méfiance Mieux vaut des stimulations négatives qu’une absence de stimulation Certains comportements d’échec sont en fait des demandes de stimulations

Catégories de stimulations (2) Conditionnelle : donnée à une personne pour ce qu’elle fait Favorise la réussite dans le sens indiqué par la condition ; tend à créer une dépendance Inconditionnelle : donnée à une personne pour ce qu’elle est Sont une source d’énergie donnée une fois pour toutes, qui favorise l’initiative

4- Cohésion et mobilisation - Gestion des énergies

Cohésion et mobilisation Par analogie avec un champ (électrique ou magnétique) en physique : Cohésion = direction (objectifs du projet) Mobilisation = intensité (niveau d’énergie)

Cohésion La cohésion est l’ensemble des liens entre membres d’une équipe qui contribuent à l’unité d’action et à la focalisation sur l’objectif Le développement de la cohésion, qui contribue à l’évolution d’une équipe, fait partie des tâches du chef de projet

Représentation cartographique Mesure de la cohésion Représentation cartographique Leader Sous-groupe S Équipier A Équipier C Équipier B Relation négative, positive ou inexistante

Les degrés de cohésion (1) Naturelle, ou « réglementaire » : Centrée sur la tâche à accomplir, s’attache à la définition du rôle (ou à la perception qu’en a l’équipier) et se borne à celle-ci Peu mobilisatrice, peu créative, elle disparaît quand le projet sort des situations anticipées (en période de crise, les rats quittent le navire) Ne favorise pas le développement de l’équipe, ni la synergie

Les degrés de cohésion (2) Explicite : Résulte d’une volonté explicite Renforce le niveau de motivation, d’appartenance Dépasse le côté réglementaire de la cohésion naturelle, en jouant également sur le niveau affectif (empathie) Favorise la co-responsabilité et la synergie N’est naturelle pour aucun type de personnalité : suppose donc un travail délibéré pour combiner les aspects de différents types

Les degrés de cohésion (3) Implicite (ou dynamique) : Intègre la personne et le projet Suppose une culture commune (valeurs, en plus des procédures du niveau précédent) et un désir constant d’amélioration Proactive, elle s’applique à des situations non nécessairement répertoriées Utilise les spécificités de chaque membre, favorise la circulation d’information, l’interdépendance, la complicité Suppose donc la prise en compte du type de chacun Exemples : Initiative dans un aéroport, dans un sport

Contre les excès de la cohésion : les mérites de la confrontation Une trop grande cohésion a des effets pervers que le manager doit identifier (relation symbiotique) : Pression de conformité (renoncement à l’avis personnel réel, consensus mou) Rigidité par rapport au changement Polarisation (augmentation de la prise de risque en situation collective) Pour combattre les excès de la cohésion : Encourager l’expression non-conformiste ou minoritaire (voir brainstorming et débat) Lors des évaluations, questionner les normes de l’équipe

Distribution d’énergies Énergie potentielle (liée à la motivation) Énergie mise à disposition du projet : fonction de la cohésion et de la mobilisation sur le projet Une partie de l’énergie disponible est consacrée à la conservation de l’équipe (entretien en état de produire) et à la destruction de ce qui s’y oppose Une partie de l’énergie restante est dispersée du fait de défaillances du système d’action du projet Le reste est l’énergie productive

Distribution d’énergies Motivation Cohésion ENERGIE POTENTIELLE Mobilisation En réserve Disponible Efficacité opérationnelle Survie environnementale Survie opérationnelle PRODUCTION

Renforcement de l’énergie disponible Créer des motifs de satisfaction intermédiaires Support externe Valorisation des résultats intermédiaires Développer la stimulation Pression collective Feedback Maintenir un climat favorable Qualité des relations sociales Maintenir le moral de l’équipe Confiance dans l’aptitude à relever le défi

5- Dynamique des équipes Les niveaux de maturité

Processus interne et dynamique d’équipe La dynamique résulte des relations à l’intérieur de l’équipe (processus interne) Trois types de relations, et de fonctionnements : Unipolaire : tout part toujours du leader Bipolaire : entre le leader et un équipier Multipolaire : donne un rôle à l’équipe en tant que groupe Le comportement d’un (même) individu change selon qu’il est dans une relation à 1, à 2 ou à 3+

Dynamique unipolaire Un pôle essentiel, d’où tout part et où tout revient Inconvénients : Communication à sens unique, limitée (x n) Conduit à des attitudes passives ou hostiles, et génère des conflits de personnes Avantages : Laisse la place à la volonté politique Permet des prises de décision rapides Approprié en période de crise, d’urgence ou d’instabilité

Dynamique bipolaire 4 composantes : 2 individus, 2 interactions Introduit la différenciation, la tolérance, l’ouverture, la réciprocité, mais pas l’exclusion Manager Équipier

Dynamique multipolaire Le troisième pôle peut être un deuxième équipier, ou l’ensemble de l’équipe Relation beaucoup plus complexe (x n2): permet l’exclusion, la composition d’alliances, la comparaison

Dynamique multipolaire Manager Équipier Tiers

Dynamique multipolaire Le fonctionnement multipolaire induit des comportements spécifiques : Recherche d’attention Désir d’être préféré Recherche de pouvoir interne La négation de ces comportements conduit à des comportements compensatoires préjudiciables à l’équipe : le manager doit donc les reconnaître, et les gérer

Les stades de maturité d’une équipe On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 stades Niveau 0 : pseudo équipe Pas de fonctionnement collectif, comportements individuels Relations 1-1, « masquées » Pas de volonté de cohésion Chef centré sur lui-même Peu ou pas de prise en compte du contexte Bien des équipes ne dépassent pas ce stade (le chef peut y trouver son intérêt)

Les stades de maturité d’une équipe Niveau 1 : sentiment d’appartenance Début de fonctionnement collectif (partage, écoute), reposant sur le sentiment d’appartenance, et la confiance qui en résulte Motivation accrue Pas de procédures d’action concertée État assez fragile, repose sur le chef et sur la qualité des relations interpersonnelles Clivage intérieur – extérieur, qui peut conduire à un mode fusionnel et au rejet du contexte Stade intermédiaire

Les stades de maturité d’une équipe Niveau 2 : communauté de fonctionnement Fonctionnement collectif reposant sur des pratiques communes admises et appliquées Identification au projet et à ses objectifs Meilleure définition des rôles et des processus, mais cohésion embryonnaire Management plus participatif Ouverture au contexte A ce stade, on reste dans un fonctionnement individuel, efficace en régime de croisière

Les stades de maturité d’une équipe (4) Niveau 3 : intelligence collective Engagement sans restriction au projet Forte identification au projet Forte cohésion, estime et complicité Coresponsabilité, partage de savoir-faire, recherche de l’efficacité et de l’amélioration Management par délégation et responsabilisation Sensibilité au contexte et attitude responsable à son égard A ce stade, l’équipe tire pleinement parti de la dynamique du groupe

Exercice – Niveau de cohésion d’une équipe Identifier le niveau de cohésion d’une équipe Quels seraient les moyens de l’améliorer ?

6 – Constitution d’une équipe

Constitution d’une équipe de projet Il ne s’agit pas de développer une théorie des organisations On s’intéresse aux petites équipes, donc à des organisations simples Constituer une équipe qui fonctionne parfaitement dépasse en général les limites d’un projet (durée = 1 an +) Les ressources sont souvent imposées, rarement totalement choisies Le chef de projet a donc une marge de manœuvre limitée

Constitution d’une équipe de projet Si on ne peut pas construire l’équipe idéale, il est bon de savoir ce qui nous en sépare Exemple d’une équipe modèle : Witness Deux niveaux : Définition de la structure Choix des individus Deux activités : Définition du besoin = planification organisationnelle Réalisation du besoin = mise en place

Pourquoi une organisation ? Définition et répartition des responsabilités et de l’autorité institutionnelle Définition de la circulation des flux d’information (bidirectionnelle) : reporting et escalade des problèmes A l’intérieur de l’équipe Entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage

Organigramme MOA MOE … Sponsor Ingénieur Affaires Comité de Pilotage CP CP Qualité Comité de Projet Resp. Processus 1 Resp. S I Resp. technique Analyste Ergonome … Développeurs Testeurs

Rappel du besoin Une équipe qui fonctionne se caractérise par : Sa compétence Technique Organisationnelle Sa cohésion Sa mobilisation On a tendance à ne penser qu’à la compétence technique (approche fordienne / TJ)

La compétence technique Approche par la méthodologie La méthodologie définit des tâches Les tâches nécessitent des compétences Les compétences sont regroupées dans des rôles (profils) Les relations d’autorité sont définies entre rôles Pour un projet, les rôles sont attribués en fonction des ressources disponibles

Limites de l’approche par la compétence technique Elle considère le projet comme reproductible Elle considère que cohésion et mobilisation peuvent toujours s’acquérir lors du projet Elle ignore les phénomènes liés aux types de personnalités : Difficulté à gérer une équipe de types homogènes Difficulté à gérer une équipe de types totalement différents Difficulté à définir et mettre en œuvre un mode de pilotage d’équipe qui tienne compte individus

Limites de l’approche par la compétence technique Sur des projets assez longs et dont les besoins techniques ne sont pas critiques, on peut imaginer de renverser la problématique : Construire l’équipe sur la base des préférences liées aux types Considérer que les compétences techniques pourront s’acquérir au cours du projet Faire appel à des compétences pointues de manière ponctuelle si nécessaire ou recourir à la formation Sur les autres projets, on peut compléter l’approche par la compétence technique par une analyse d’adéquation (type dominant approprié)

Besoins par type de projet Résolution de problèmes Caractéristiques : pragmatisme, perspicacité Exemple type : maintenance corrective Sélection de l’équipe : motivation, cohésion Tempérament préféré : SP Création Caractéristiques : imagination, abstraction,ténacité Exemple type : conception d’un nouveau produit Sélection de l’équipe : compétence technique, motivation Tempérament préféré : NT (NF)

Besoins par type de projet Construction : Caractéristiques : clarté, focalisation sur le résultat Exemple type : construction d’un système à partir d’un cahier des charges bien défini Sélection de l’équipe : compétence technique et organisationnelle, motivation Tempérament préféré : SJ La vie d’un produit peut amener à des types de projets différents : Version 1 : création Version 1.3 : résolution de problèmes Version 2 : construction

Mobilisation et cohérence initiales Participation volontaire au projet Définition des objectifs et des attentes Communication de la vision du projet, des rôles et responsabilités des équipiers Prise en compte des facteurs d’environnement Réunion de démarrage externe (lancement) Cohérence : Prise en compte des types dans la composition Prise en compte des types dans les mécanismes de pilotage Réunion de démarrage interne : établissement de relations interpersonnelles et des « rituels » du projet

Réunion de lancement Objectifs : Instaurer la confiance Positionner la chef de projet dans son rôle de leader Aligner MOA et MOE sur les connaissances essentielles par rapport : au résultat du projet à son mode de fonctionnement Occasion unique et essentielle de développer cohésion et mobilisation

Réunion de lancement Contenu : Présentation Règles du jeu Mobilisation Du projet : vision, objectifs, plan général De l’organisation et des acteurs : profils, compétences, rôles et responsabilités De la qualité (PAQ) Règles du jeu Reporting Gestion du périmètre Mobilisation Présentation du court terme Attentes à court terme Prochaines échéances