1 Gestion de Projet 5 - Pilotage – 2 Quels outils pour le pilotage ? Préparé par : Gérard Battarel, Angles Pour : lUniversité René Descartes Octobre 2005 © Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de lauteur

2 Objectifs Apprendre à organiser les informations du projet et leur circulation Apprendre à organiser les informations du projet et leur circulation Apprendre à interpréter lavancement technique et financier du projet et à en déduire les actions nécessaires Apprendre à interpréter lavancement technique et financier du projet et à en déduire les actions nécessaires Choisir un mode de pilotage Choisir un mode de pilotage

3 Caractérisation dune équipe Leader Membre s (équipier s) Frontière interne majeure Frontière interne mineure Processus externe Processus interne Frontière externe

4 Pilotage et structure déquipe Gestion de la perméabilité des frontières Gestion de la perméabilité des frontières –Frontière interne : entre chef de projet et équipiers –Frontières externes : MOA et hiérarchie de la MOE Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définies Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définies Frontières trop rigides : problèmes de circulation dinformation, de dynamique déquipe Frontières trop rigides : problèmes de circulation dinformation, de dynamique déquipe

5 Processus de pilotage Collecte dinformations du projet Traitement des risques et des dérives Décisions Mise à jour du plan Communication Analyse des risques Changements externes

6 Les outils de la mobilisation et de la cohésion Aides à la cohésion Aides à la cohésion –Bases dinformations –Standards (documents et processus) –Systèmes déchanges dinformations Aides à la stimulation Aides à la stimulation –Feedback, récompenses et sanctions, évaluations –Réseaux daffinités favorisant la coopération et la solidarité

7 Les outils de la mobilisation et de la cohésion Réunions : différents types Réunions : différents types –Information –Décisionnelle –Brainstorming (remue-méninges) Événements « culturels » de léquipe Événements « culturels » de léquipe –Team building –Célébrations Métacommunication Métacommunication

8 1 - Collecte dinformations 1 - Collecte dinformations

9 Organisation de la base du projet Documents contractuels Documents contractuels Livrables (sous gestion de configuration) Livrables (sous gestion de configuration) Plans de projet Plans de projet Compte rendus de réunions Compte rendus de réunions Relevés de métriques Relevés de métriques Relevés dactions qualité Relevés dactions qualité Courriers et courriels Courriers et courriels Documents de travail Documents de travail

10 Plans de projet Plan global Plan global –Reflet de la situation « contractuelle » du projet –Version communiquée Suite des plans détaillés de référence Suite des plans détaillés de référence –Conserver une photo du plan de référence détaillé de chaque période –Versions communiquées Plan effectif Plan effectif –Reflet du déroulement effectif du projet –Version de travail –Conserver en fin de période

11 2- Mobilisation des énergies

12 Événements « culturels » Occasion détablir une relation qui bouleverse les rôles assignés par lorganisation de léquipe Occasion détablir une relation qui bouleverse les rôles assignés par lorganisation de léquipe Source de mobilisation et de cohésion Source de mobilisation et de cohésion Exemples : Exemples : –Déjeuner périodique déquipe –Célébration de la fin dune phase –Activité sportive en équipe –Espace dexpression de léquipe –Mise à profit dune qualité extraprofessionnelle déquipiers Attention : cohésion et complicité ne veulent pas dire intimité Attention : cohésion et complicité ne veulent pas dire intimité

13 Gestion de réunion Plus de 50% de la réussite dune réunion tient à sa préparation Plus de 50% de la réussite dune réunion tient à sa préparation Une réunion peut être autant source de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que dantagonisation Une réunion peut être autant source de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que dantagonisation Une réunion coûte cher Une réunion coûte cher Utiliser à bon escient Utiliser à bon escient Optimiser le temps dactivité associée aux objectifs Optimiser le temps dactivité associée aux objectifs

14 Préparation dune réunion (1) Définir une réunion comme un mini projet : Définir une réunion comme un mini projet : –Les objectifs –Le type de réunion –Les pré-requis –Les participants –Le temps nécessaire (agenda) Communiquer avant : Communiquer avant : –Planifier à lavance –Permettre aux participants de se préparer –Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et ce quil adviendra de sa contribution

15 Préparation dune réunion (2) Livrables : Livrables : –A moins dune pure réunion dinformation, une réunion produit des livrables : il faut en prévoir la production (moyens matériels et humains) Participants : Participants : –Le nombre de participants influe sur la dynamique et les résultats –Nécessaire et suffisant –Rôles de gestion : facilitation, production de livrables

16 Réunion débat Règles de bonne conduite Règles de bonne conduite Clarté des objectifs de la réunion Clarté des objectifs de la réunion –Sassurer que chacun a une bonne compréhension du problème posé : rappeler le contexte –Clarifier ce qui sera fait de la contribution de chacun –Positionner le débat dans un processus décisionnel Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations) Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations) Sassurer de la participation active de tous les contributeurs Sassurer de la participation active de tous les contributeurs Éviter les clans Éviter les clans

17 Réunion dinformation En général, plus grand nombre de participants En général, plus grand nombre de participants Clarté des objectifs Clarté des objectifs Concision du message Concision du message Temps pour les questions Temps pour les questions

18 Exercice Réunion dinformation

19 Brainstorming Objectif : générer le plus didées possibles sur un sujet donné, sans retenue Objectif : générer le plus didées possibles sur un sujet donné, sans retenue –Règles de bonne conduite essentielles Importance de la structure Importance de la structure –Exposé et acceptation des règles –Inscription dans un processus de décision plus large à préciser –Exposé du sujet –Clarifications et reformulation si nécessaire –Génération didées –Regroupement des idées en fin Rôle essentiel de la facilitation Rôle essentiel de la facilitation –Respect des règles –Entretien de la dynamique –Contrôle de non-exclusivité et de non-exclusion –Enregistrement des idées produites

20 Utilisation des résultats dun brainstorming Le résultat brut dun brainstorming nest en général pas utilisable directement Le résultat brut dun brainstorming nest en général pas utilisable directement –Élimination des idées farfelues –Élimination des redondances –Regroupement des idées similaires ou complémentaires Utilisation du résultat Utilisation du résultat –Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en œuvre directe –Analyse de causalité

21 Réunion décisionnelle Clarifier : Clarifier : –Lobjet de la décision –Le mécanisme de prise de décision Par une personne Par une personne Par vote Par vote Par élimination successive de choix multiples Par élimination successive de choix multiples –Le rôle de chacun dans la prise de décision Déroulement : Déroulement : –Autoriser les explications préalables –Sassurer de la participation de tous les décideurs (agendas cachés) –Éviter la mobilisation du temps –En fin, rappeler lusage qui sera fait de la décision

22 Réunion décisionnelle Lutilisation du processus de type brainstorming suivi dune prise de décision consensuelle conduit aux décisions les plus solides Lutilisation du processus de type brainstorming suivi dune prise de décision consensuelle conduit aux décisions les plus solides Collecte des données (S) Génération didées (N) Analyse des idées (T) Impact sur les personnes (F)

23 Priorisation consensuelle Utilisé quand le nombre doptions est très élevé Utilisé quand le nombre doptions est très élevé Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité didées Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité didées –Exemple : prioriser 50 idées –Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer sur 10 idées au plus –Le procédé peut être itéré après la décision déliminer à chaque tour un certain nombre didées : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque fois.

24 Analyse de causalité Le danger dun brainstorming pur sur un problème est de se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations entre causes Le danger dun brainstorming pur sur un problème est de se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations entre causes On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le diagramme dIshigawa (fishbone) On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le diagramme dIshigawa (fishbone) Permet de prioriser par rapport aux causes Permet de prioriser par rapport aux causes

25 Diagramme dIshigawa Problème Machine Utilisateur Méthode Équipe Causes Facteurs Contributeurs

26 De lanalyse de causalité au plan daction A partir du diagramme dIshigawa, on peut décider de domaines daction prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour attendu, etc.) A partir du diagramme dIshigawa, on peut décider de domaines daction prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour attendu, etc.) Ensuite, réaliser un brainstorming sur les domaines prioritaires Ensuite, réaliser un brainstorming sur les domaines prioritaires

27 Des idées au plan daction La sélection des idées engendrées relève de la réunion décisionnelle La sélection des idées engendrées relève de la réunion décisionnelle Avant la décision, analyse de la mise en œuvre des idées Avant la décision, analyse de la mise en œuvre des idées –Obstacles –Contournements

28 Exercice Brainstorming Analyse de causalité Passage au plan daction

29 6- Modes de pilotage déquipe

30 Les fonctions vitales Gestion des frontières, interne et externe Gestion des frontières, interne et externe Cohésion : pour optimiser le mode de fonctionnement interne Cohésion : pour optimiser le mode de fonctionnement interne Mobilisation : pour maintenir le niveau dénergie nécessaire Mobilisation : pour maintenir le niveau dénergie nécessaire Pilotage : pour s assurer de la progression dans la bonne direction Pilotage : pour s assurer de la progression dans la bonne direction

31 Rôle du chef de projet Gérer les frontières Gérer les frontières –Protéger léquipe contre les agressions extérieures –Éviter les relations symbiotiques Développer la cohésion Développer la cohésion –Encourager la cohésion humaine –Mettre en place les outils de cohésion technique Faire fonctionner les moteurs de la mobilisation Faire fonctionner les moteurs de la mobilisation –Gérer les stimulations –Encourager identification et différenciation Accroître lénergie productive Accroître lénergie productive –Maximiser lénergie disponible (stimulation, climat, moral) –Minimiser lénergie dentretien ( = en assumer une bonne partie en protégeant léquipe et ses individus) –Minimiser lénergie dispersée (gestion de la qualité)

32 Les styles de pilotage Directif Directif Consultatif Consultatif Participatif Participatif Par délégation Par délégation InformationDécision ou

33 Quest-ce qui influence le type de pilotage 1. La personnalité du chef de projet 2. Divers facteurs Impact des décisions sur les conditions dexécution du projet Impact des décisions sur les conditions dexécution du projet Besoin dinformation du CP Besoin dinformation du CP Risque de rejet de la décision ou de ses conséquences Risque de rejet de la décision ou de ses conséquences Existence de contraintes fortes (temps, crise) Existence de contraintes fortes (temps, crise) Possibilité de conflit dans léquipe Possibilité de conflit dans léquipe

34 Style et personnalité : les tendances naturelles Directif : Directif : –SeulNT –Avec prise dinformationST Consultatif : Consultatif : –IndividuelNF(J) –En groupeSF(J) Participatif Participatif –IndividuelNF(P) –En groupeSF(P)

35 Quel type utiliser ? Pas dadhésion aux objectifs Expérience insuffisante Par délégation Léquipe nadhère pas au projet ou est inexpérimentée Adhésion au projet, mais accord à trouver Urgence modérée Participatif Les équipiers consultés ne sont pas concernés par le résultat de la décision Le CP a besoin dinformation Risque de conflit sur la décision Consultatif Le CP a besoin dinformation Équipe débutante Situation durgence Directif Déconseillé si…Recommandé si…

36 Exercice Trouver le mode de pilotage adapté à diverses situations

37 Ce quil faut retenir Les indicateurs ne sont quune partie du pilotage : Les indicateurs ne sont quune partie du pilotage : –Les tendances sont parfois plus parlantes que les valeurs absolues –Tout nest pas mesurable (ni mesuré) sur un projet La communication sintéresse autant au message quà celui qui le reçoit La communication sintéresse autant au message quà celui qui le reçoit –La perception est la réalité