La compagnie AirFrance : entre alliances et fusions Thierry Pénard Stratégie d’entreprise

Questions Quelles sont les spécificités (du côté de l'offre et de la demande) des industrie de réseaux (comme l’industrie aérienne) par rapport aux industries plus traditionnelles (comme le textile) ? Comment peut-on analyser les stratégies tarifaires d’Air France depuis la libéralisation du marché aérien (c’est-à-dire depuis l’ouverture à la concurrence dans les années 90) ? Pour Air France et KLM, quel était l’objectif de la fusion ? Les résultats sont-ils à la hauteur des effets attendus pour les deux compagnies aériennes? Ce type de fusion peut-il bénéficier au consommateur final ?

Historique d’Air France Née en 1933 de la fusion de 5 compagnies aériennes avec l’État comme premier actionnaire nationalisée en 1945 1997 Fusion avec Air Inter 1999 Ouverture du capital et introduction en bourse 2000 Lancement de l’alliance SkyTeam Delta, AeroMexico, Korean, puis Alitalia 2004 Fusion avec KLM 2005 Nouvelle vente d’une partie du capital par l’Etat 2007 Création de Transavia, filiale low cost 2009 Entrée dans le capital d’Alitalia (25%)

Le chiffre d’affaires d’Air France avant fusion

Le résultat net d’Air France avant fusion

L’endettement d’Air France avant fusion En 2003-2004, 20% du CA et 62% des fonds propres

Le groupe Air France - KLM Actionnariat du groupe Air France-KLM (2008) Salariés : 11.3 % l’État français : 17.9 % Marchés financiers: 70.1% 104 000 employés (y compris dans les filiales) 606 avions en exploitation et 248 destinations 74,8 millions de passagers (+2,4%) Premier groupe européen en passagers Un CA de 24,11 milliards d’euros en 2007-2008 (+4,5%) Premier groupe mondial en CA et sur le fret

Décomposition du CA de Air France-KLM par activités

Répartition des destinations Gestion des destinations: 248 destinations Logique de gestion de portefeuille, répartition des risques entre les différentes zones géographiques/pays Des réseaux complémentaires: Air France très présent sur le Sud de l’Europe et l’Afrique, KLM très présent sur l’Europe du Nord/Nord-Est et l’Asie Mais 50 % du CA réalisé sur la France

Evolution du cours boursier d’AF-KLM

Un secteur en crise Selon les dernières estimations de l'Association du transport aérien international (Iata), les pertes cumulées des compagnies aériennes devraient atteindre 5,2 milliards de dollars en 2008, contre 5,6 milliards de bénéfices en 2007, sur la base d'un prix moyen du baril de 113 dollars. .. Selon les premières prévisions de l'Iata pour 2009, le transport aérien devrait encore générer plus de 4 milliards de dollars de pertes l'an prochain, sous les effets conjugués de l'augmentation de la facture pétrolière et du ralentissement du trafic. De plus, l'impact des hausses tarifaires a bel et bien cassé la croissance du trafic aérien et fait resurgir le spectre de la surcapacité. Alors que l'offre globale des compagnies aériennes progressait encore de 3,8 % en juillet, le trafic passagers était en baisse de 1,9 %, pour la première fois depuis cinq ans. De 6,5 % en 2007 la croissance du trafic passagers international devrait ainsi tomber à 3,2 % en 2008. « Il ne s'agit pas d'une crise comme les autres, a souligné hier Giovanni Bisignani, le directeur général de l'Iata. Le problème n'est pas seulement de stimuler la demande pour relancer la croissance, mais de redéfinir notre modèle économique, afin de s'adapter à un prix du carburant passé en sept ans de 13 % des coûts d'exploitation à 40 %. » D'une industrie guidée par ses coûts fixes - avions et employés - le transport aérien est en effet devenu une affaire de coûts variables, où la rentabilité d'un vol dépend du prix du pétrole. D'où la nécessité pour les transporteurs de poursuivre non seulement la quête des gains de productivité - déjà accrue de 18 % depuis 2001 - mais encore de trouver la souplesse nécessaire pour adapter en permanence leur offre à la variable pétrolière. Les Echos, B. Trevidic 4 septembre 2008

Air France KLM face à la crise L'inexorable et spectaculaire renchérissement du prix du kérosène oblige Air France-KLM à réviser ses ambitions et réduire son offre de sièges. Le groupe franco-néerlandais, qui avait tenu bon jusqu'à présent - grâce à une bonne couverture de ses achats de carburant et à l'application des fameuses « surcharges » tarifaires -, “ a revu à la baisse son offre pour la saison d'hiver, en raison du coût du carburant”, a déclaré hier aux « Echos » une porte-parole du groupe. Pour mémoire, le programme du groupe aérien pour l'hiver 2007-2008 avait été marqué par une augmentation de 5,2 % des sièges-kilomètres offerts, par rapport à l'hiver 2006-2007, la hausse atteignant même 6,2 % sur le réseau long-courrier. Pour la seule compagnie Air France, le poste carburant représentait ainsi 24 % des coûts d'exploitation en 2007-2008, soit 10 points de plus qu'en 2003-2004. De même, la facture carburant avant couvertures est passée, d'un exercice à l'autre, de 1,4 milliard d'euros à 3,36 milliards d'euros. Signe des temps, Air France planche plus que jamais sur l'intermodalité des transports. Elle examine ainsi « la possibilité d'un accord de partenariat » avec Veolia Transport dans la grande vitesse ferroviaire. Un tel accord, qui s'inscrirait dans le cadre de la libéralisation du transport ferroviaire de voyageurs en Europe, permettrait à la compagnie aérienne d'acheminer ses passagers par rail sur certains axes. Les Echos, 4 juillet 2008, C. Palierse

Les atouts actuels d’Air France Une situation de quasi-monopole en France disparition d’AirLib, Aeris, Air Littoral rachat de Brit Air, Flandres Air, Régional Airlines, devenues filiale d’Air France Quels concurrents aujourd’hui ? La plate forme de Roissy CDG2 (Hub) ouvert en Avril 1996 830 vols et 76300 passagers par jour en moyenne 21 800 connexions hebdomadaires offertes connexions avec le réseau SNCF (TGV, RER) En France: Lyon, premier hub régional

Les atouts d’Air France KLM L'ambition d’Air France KLM, affichée en début d'année, de porter de 7 % à 8,5 % le retour sur capitaux employés (Roce) a cédé la place à un objectif plus modeste de dégager un résultat d'exploitation « de l'ordre de 1 milliard d'euros », sur la base d'un baril à 120 dollars et d'une parité euro-dollar de 1,53. « [Selon le président d’Air France], le premier atout d’Air France - KLM serait la solidité de son bilan, avec 10,6 milliards de fonds propres pour 2,69 milliards de dettes. Le deuxième est la répartition équilibrée de son activité, qui lui permet de compenser la faiblesse actuelle du marché américain (16 % des recettes) par la croissance de l'Asie (16 % également) et de l'Afrique Moyen-Orient (14 %). Le troisième est le renouvellement accéléré de la flotte, qui a réduit la consommation de 10 % entre 2000 et 2006 et devrait encore permettre d'économiser 10 % d'ici à 2012. Mais son meilleur atout, à court terme, reste sa couverture pétrolière, qui s'est soldée par une économie de 800 millions sur l'exercice 2007-2008, sur une facture de 4,57 milliards d'euros. « De toutes les grandes compagnies, Air France - KLM est la mieux couverte, estime son directeur financier, Philippe Calavia. Alors que nos principaux concurrents voient leur couverture se réduire, la nôtre est encore plus efficace cette année, avec 78 % de nos besoins couverts à 94 dollars le baril en moyenne. » Les Echos, 23 mai 2008, B. Trevedic

Les défis d’Air France KLM Le métier de l'aérien est difficile. On y perd généralement beaucoup plus d'argent qu'on n'en gagne. L'activité est extrêmement cyclique (la conjoncture), très capitalistique (la flotte), avec des coûts d'exploitation élevés (le carburant) et une rentabilité faible : rarement plus de 6 % de marge opérationnelle les très bonnes années. Sans parler de la complexité du dialogue social, qui conduit régulièrement à des grèves dévastatrices. Les contraintes d'une compagnie comme Air France sont donc de trois ordres : politique, avec la gestion des susceptibilités nationales, économique avec la montée en puissance de la concurrence issue de la libéralisation et industrielle avec une obsession constante de la gestion de coûts et de revenus extrêmement variables l'un et l'autre, le tout dans un contexte social le plus apaisé possible. Les Echos, 12 décembre 2007, P. Escande

Perspectives futures Poursuivre de la stratégie de baisse des coûts De bons résultats financiers en 2007-2008 malgré la hausse du prix du pétrole … Résultat d’exploitation de 1,4 milliards € (+13,3%) Résultat net en forte baisse (-16%) = 748 millions € lié à une provision de 530 millions € pour participation à une entente en prix Vers de nouvelles fusions ? Tentative de rachat d’Austrian Airlines rachat total d’Alitalia ? Création d’une ‘joint venture internationale’ aux USA Accords d’ouverture des lignes transatlantiques

Perspectives futures Après 2008, deux crises majeures Conséquences Disparition du vol Paris-Rio Récession économique: baisse de la demande (en particulier de la demande de vols affaires ; chute de l’activité cargo (- 40%) Conséquences Baisse des capacités de production Plan de licenciement (départs « volontaires ») : -4500 employés (2012) Recette unitaire : - 15% Résultats attendus pour 2008-2009 Résultat : -20% Perte nette : -426 millions d’euros pour le premier trimestre 2009 Lufthansa : bénéfice de 40 millions d’euros Air France: poids des couvertures pétrolières Retour aux bénéfices et à la croissance en 2011 ???

La pratique des autorités pour l’examen des fusions : les bilans concurrentiel et économique

La fusion Air France KLM Dans la fusion Air France et KLM, pas question de bouleversement des équipes, de plans en cent jours et autres délices de consultants. Nous ne sommes pas chez Arcelor. KLM est restée une société à part entière, le management n'a pas bougé et l'aéroport d'Amsterdam reste le grand « hub » qu'il était. En fait l'intégration progresse tout de même, mais discrètement. Un comité exécutif commun présidé par Jean-Cyril Spinetta se réunit tous les quinze jours et examine les différents chantiers de synergies présentés par des « couples » de managers des deux entités. De plus en plus de fonctions sont mises en commun : marketing, achats, finances... Une méthode douce baignée par la culture du compromis à la hollandaise et qui, pour l'instant, fait des merveilles. Les synergies sont constamment revues à la hausse et en trois ans le groupe a accru ses ventes de 30 % et son résultat d'exploitation a été multiplié par plus de trois. Mais une fusion totale, des hommes et des marques, n'est toujours pas à l'ordre du jour. Les Echos, 12 décembre 2007, P. Escande

Évaluation des synergies de la fusion Air France KLM

Évaluation des synergies de la fusion Air France KLM