Organisation, innovation et gestion de projet Étude de cas Logitech Valentin Baron Wenbo Diwu Guillaume Lahoz Thomas Lelu

ORGANISATION DE LA SOCIETE LOGITECH Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 2

Présentation de la société Fondée en 1981 Ancienne entreprise de logiciel Désormais spécialiste en périphériques informatiques En 2005 : Employés : 6 000 personnes dans le monde C.A. : 1,35 Milliards de dollars Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 3

Logitech : une société innovante Une entreprise leader de l' innovation 1984 : Commercialisation de la 1ère souris sans fil utilisant la technologie infrarouge 1989 : Lancement de la première souris ergonomique pour la main 1993 : lancement du premier périphérique de présentation avec une technologie d’onde radio. 1998 : présentation de la 1ère Webcam avec microphone intégré. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 4

Organisation de la société Structure matricielle classique : Ventes & Marketing divisé en 4 zones : EMEA (Europe, Europe centrale et Afrique) Amérique (incluant l’Australie Asie Pacifique (hors Japon) Japon CEO Business unit senior vice president (SVP) Marketing Director Unit Manager SVP Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 5

Organisation de l'équipe projet Durée du projet Développement + production < 1 an Utilisation d'aucune ressource de Logitech Structure Yves Karcher engineering director and unit manager Engineering Interviews de consommateurs Production externalisée à Taiwan Dept Marketing Équipe temporaire + rôle important du chef de projet = Structure adhocratique Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 6

LES MECANISMES DE COORDINATION Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 7

Mécanismes de coordination du processus d’innovation Constats Avantages/ inconvénients Estimation de la coordination Standardisation des procédés de travail Durée d’un projet prédéterminée en fonction de son objectif (ex : 3 mois pour le lifting d’un produit existant ; 15 mois pour développer un produit totalement nouveau.) Cadre strict : Chaque projet doit passer par 3 étapes intermédiaires « toll gates » avant d’arriver à la phase de commercialisation. Ces « toll gates » sont des présentations de l’état d’avancement du projet devant les dirigeants du business unit à des moments clés du projet : Autorisation de démarrer le projet Faisabilité technique et estimation de sa rentabilité Décision d’investissement pour l’industrialisation Avantages : Permet à la direction de contrôler l’avancée des projets. Inconvénients : Tous les projets n’ont pas le même profil donc la standardisation risque de ne pas convenir à tous les projets. Risque d’abandonner des projets qui pourraient être rentables mais qui demandent plus de temps pour être développés. Fréquence : ++ Difficulté : + Sanctions : +++ Estimation : 60 Standardisation des résultats Beaucoup de liberté au quotidien pour les équipes projets mais obligation de respecter les délais : Vérification de la part du responsable du Business Unit à chaque « toll gate » Chaque semaine les responsables de sous projet doivent présenter un état d’avancement au chef de projet. Le chef de projet note l’état d’avancement par un drapeau vert, jaune ou rouge. Avantage : Liberté d’organisation au quotidien peut être plaisante pour les salariés Inconvénient : Contrôle parfois démotivant pour le salarié. Difficulté : ++ Estimation : 70 Baron - Lahoz - Lelu 8

Mécanismes de coordination du processus d’innovation (2) Constats Avantages/ inconvénients Estimation de la coordination Supervision directe Le directeur du business unit a le pouvoir d’accorder ou non la poursuite d’un projet lors des « toll gates ». Avantage : L’équipe projet sait si le projet est soutenu par la direction. Inconvénient : Risque de démotivation des salariés lorsqu’un projet est abandonné. Fréquence : + Difficulté : + Sanctions : ++ Estimation : 40 Ajustement mutuel La définition et le développement des produits futurs se font par un partenariat entre le service marketing qui apporte sa connaissance du marché et les ingénieurs qui apportent leurs compétences techniques. Echanges globalement fructueux Difficultés pour faire coopérer les 2 services. Difficulté : ++ Sanctions : + Standardisation des compétences Logitech est une structure qui s’appuie sur des salariés ayant des niveaux de compétences élevés et pointus. Grande liberté d’action pour les salariés. Les salariés sont libres d’organiser leur travail comme ils le souhaitent à condition de respecter les délais imposés. Le personnel doit être hautement qualifié. Fréquence : +++ Estimation : 70 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Mécanismes de coordination du processus d’innovation (3) Les salariés bénéficient d’une grande liberté dans leurs activités quotidiennes mais ils sont contraints par un contrôle des résultats régulier. Risque de créer un stress important pour le personnel qui doit respecter des échéances fréquentes (toutes les semaines). La standardisation des résultats et des procédures de pilotage de projet peut ne pas convenir à tous les projets. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Mécanismes de coordination du processus d’innovation (4) Une standardisation des résultats en terme de délai mais pas d’information sur la définition des objectifs. Comment sont-ils définis ? Existe t-il un réajustement des objectifs en fonction de l’avancée du projet ? Y a-t-il des ajustements mutuels entre les différents acteurs du projet ? Au regard du niveau de compétence du personnel, une coordination basée davantage sur l’ajustement mutuel et moins sur la standardisation des résultats et des procédures pourrait rendre le processus d’innovation plus efficient. Il permettrait d’ajuster : la coordination entre les membres de l’équipe projet pour stimuler la créativité les objectifs en fonction des spécificités du projet. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Baron - Diwu - Lahoz - Lelu TYPE D’ORGANISATION Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Structure basée sur les compétences Type d’organisation Structure mécaniste La société a intégré la stratégie et le plan de produits dans le développement de produits.(roadmaps) - Prédétermination de la durée de différents projets - Mise en placede trois étapes strictes pour chaque projet Système de gestion: - Les services marketing et engineering doivent parvenir à un consensus sur chaque projet - Mise en place du système de contrôle et d’alerte (drapeau vert, jaune et rouge) Structure basée sur les compétences - Les salariés ont des compétences élevées et pointues. - Grande liberté d’action pour les salariés. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Type d’organisation(2) Performance: Le système de gestion permet d’assurer la bonne réalisation des produits en limitant les risques du projet; Les objectifs sont fixés en terme de délais, ce qui permet de contrôler la réalisation des projets. Permet de livrer aux clients un produit personnalisé répondant à leurs attentes, réalisé par un personnel hautement qualifié. Travail agréable pour les salariés, car ils bénéficient d’une grande autonomie au quotidien. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Type d’organisation(3) Alternative: Adhocratie Permet de faire un travail de haute technologie qui nécessite de coordonner des compétences variées Permet à chacun d’avoir des initiatives Permet de faire un ajustement mutuel entre les membres de l’organisation Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

LES PROCESSUS D’INNOVATION Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Le contrôle des ingénieurs par le marketing Formation de binôme : 1 ingénieur + 1 marketing Garder en tête la réalité du marché Contrôler l’activité des ingénieurs Création de tension Obligation de trouver un accord Cas : ingénieur prend la place du marketing pour la conception du produit Les points de tensions ont été clairement définis dans le cas : Le timer (conception différentes entre le marketing qui voulaient juste mettre une icône contre Karcher qui voulait mettre un timer avec un temps marqué dessus , il s’appuyait sur les réponses des utilisateurs et des brevets dejà existants de logitech) + la dénomination des boutons (F5/ Escape contre Start/ Stop) Marketing et Ingénieur ont chacun leur vision et leur optique : Karcher a pris la place du marketing qui normalement décide ce qu’a besoin le client , c’est la voie du client. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Processus classique de développement d’un produit Petits changements Variante du produit Développement incrémental nouveau concept La stratégie de développement des produits de Logitech est définit formellement dans des roadmaps. Obligation d’apporter des innovations dans un marché instable. Mais possibilité pour les équipes de Logitech de proposer des produits à developper qu’ils auraient developper ou auquels ils auraient réfléchis durant leurs « day-to-day freedom». Mais il faut passer plusieurs « portes » pour que le produit soit commercialisé Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Les Jalons ou barrières de passage Gate 0 : autorisation du projet : produit considérer comme intéressant et prometteur. Gate 1 : GoGate. Prototype Business Plan : prévision de ventes, coûts, marges, résultats Gate 2 : Dernière vérification avant production de masse. Réunion hebdomadaire durant tout le projet La porte 1 est la plus difficile a passé et de nombreux projets ne la passe pas lors de leur premier examen. Tout est examiné en détail et rien n’est laissé au hasard. Et surtout est regardé les délais de developpement. Durant tout le projet , les processus sont checkés au niveau de leur état d’avancement et classé selon leur accord avec le planning. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Méthodes originales d’innovation pour ce cas Interview de consommateur Regroupement des idées Classement des idées par ordre d’importance. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Première étape : les interviews logitech grossiste détaillant Acheteurs pilotes SAV public 1ère étape : sélection de la catégorie de personnes à interviewer Focus sur les utilisateurs Rupture avec le passé Marketing ne s’impliquait pas dans les études Études souvent externalisées Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Deuxième étape : sélection des idées (post-it) Résultats des interviews Pouvoir gérer le temps de présentation Présentation directement dans le produit Écran noir sur demande Problème à éviter Autonomie Distance Installation securité environnement Design sobre, discret et petit Boutons facilement reconnaissable Regroupement des besoins par catégories, pas de limite quand aux demandes. Connaître les besoins réels des utilisateurs. Ne pas enfermer les utilisateurs dans des problèmes techniques futurs ou dans un cadre préexistant. Le tri permet de dirigé l’innovation vers les points clés en enlevant les plus farfelues et les moins demandés. Concentration sur les demandes des utilisateurs sans penser tout d’abord au contrainte budgétaire ou au contraintes technologiques Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Dernière étape : classement par ordre d’importance des idées Formalisation des idées et utilisation d’une méthodologie. Méthodologie détaillé et réutilisable basée sur : Les demandes des utilisateurs. La maîtrise technique de l’ingénieur. Besoins Pourquoi ? importance Maîtrise du temps Conclusion importante non pro de dépasser Haute Écran noir du demande Retenir l’attention/Flexibilité État de la batterie Pas de surprise Moyenne Sécurité Impossibilité de modifier slides durant les pauses Basse Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

L’innovation : Conclusion Gestion de l’innovation traité différemment Personnes en charge différentes (ingénieur) Méthodes différentes (basé sur l’utilisateur) Innovation encadrée par réalité économique et par vision du marketing Obliger de se battre pour imposer ses idées Obligation de compromis Apparition de nombreuses tensions entre les parties MAIS permet d’avoir solutions viables et détecter les fausses routes Baron - Diwu - Lahoz - Lelu

Merci de votre attention