Le développement durable pour les entreprises : enjeux stratégiques et démarches de gestion Marie-France Turcotte, Ph.D. Professeure, Dép. De stratégie et responsabilité sociale et environnementale, Université du Québec à Montréal Mont-Laurier, mars 2009

L’historique d’un concept et de sa circulation D’où vient le développement durable?

L’évolution des concepts Développement: Croissance économique L’union Internationale pour la Conservation de la Nature (UCIN) Club de Rome 1972 Conférence des Nations Unies sur l’environnement, Stockholm UICN 1987 Commission Brundtland 1992 Sommet de la Terre, Rio 1997 Rio Sommet de Johannesburg ÉcodéveloppementDéveloppement durable © Haykel Najlaoet Marie-France Turcotteu( 2006)

Le contexte international et l’implication des entreprises UICN1972 Conférence de Stockholm 1987 Commission Brundtland 1992 Sommet de la Terre, Rio 2002 Johannesburg Les entreprises 1976 Les principes directeurs de l’OCDE pour les multinationales 1999 Les principes directeurs de l’OCDE pour les multinationales 1997 La convention de l’OCDE sur la lutte contre la corruption 1999 Le Global compact 1977 Déclaration tripartite de principes sur les entreprises multinationales et politique sociale de l’OIT © Haykel Najlaoet Marie-France Turcotteu( 2006)

Quelques unes de ses représentations Qu’est-ce que le développement durable?

Un concept en définition Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs - Rapport Brundtland, 1987 Un développement qui tient compte de l’économie, de l’environnement et du social - UICN, 1980 et Déclaration de Johannesbourg, 2002

Les trois dimensions du développement Social Social Économie Environnement Environnement Effets de l’activité économique sur l’environnement (effluent, de polluants, déchets…). Services apportés à l’économie par l’environnement (ex. ressources naturelles) Services apportés à la société par l’environnement (accès aux ressources, santé, conditions de vie…) Effets des variables sociales sur l’environnement ( changements démographiques, consommation …) Effets des variables sociales sur l’économie (la main d’œuvre, la population, des ménages…) Effets de l’activité économique sur la société (revenu, équité, emploi…). © Najlaoui 2006, inspiré de OCDE, 2006

Les facettes du développement durable (selon Gendron et Réverêt, 2000) 1. L ’environnement: l’intégrité écologique est une condition 2. L ’économie: le développement économique est un moyen 3. Le social: Le développement social et humain est un objectif L ’équité est une condition, un moyen et un objectif

Le business case - Les raisons stratégiques et organisationnelles Pourquoi le développement durable?

Le développement durable: Repenser l’économie, les rapports aux parties prenantes et la compétition

Croissance économique et environnement: en contradiction?

Préoccupations environnementales des entreprises © Haykel Najlaoet Marie-France Turcotteu( 2006) Utilisation abusive Quelques actions Moins de et plus Conformité réglementaire Initiatives volontaires & gestion du risque environnemental Écoefficacité & Production propre & standards et normes Triples résultats & Intégration de la notion de «durabilité» & Eco- conception Intégration des intérêts des parties prenantes & Divulgation Réglementations Risques Opportunités

Gagnant-gagnant Développe- ment durable

État Entreprise Mouvements sociaux Sphère publique

État Entreprise Mouvements sociaux Sphère publique Externalité

État Entreprise Mouvement s sociaux Pression Sphère publique Législation Externalité

État Entreprise Mouvements sociaux Pression Sphère publique Législation Externalité

État Entreprise Mouvements sociaux Pression Sphère publique Législation Normes RS Consommation Externalité

État Entreprises Mouvements sociaux Pression Sphère publique Législation Normes RS Distributeurs Consommation Normes RS Externalité

La loi sur le développement durable

Quelques principes parmi les 16 énoncés Équité et solidarité sociales - art. 6 b) Précaution - art. 6 j) et i) Production et consommation responsables- art. 6 n) Pollueur payeur - art. 6 o) Internalisation des coûts - art. 6 p)

Investissement socialement responsable (ISR) - Définition Intégration de facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance d’entreprise dans la sélection des titres et la gestion des investissements (Association pour l’investissement socialement responsable, 2007)

État Entreprises Mouvements sociaux Pression Sphère publique Législation Normes RS Investisseurs Distributeurs Consommation Normes RS Externalité

Actifs ISR au Canada (en milliards de $) selon l’Association pour l’investissement responsable 2007

Événements récents expliquant la croissance de l’investissement institutionnel Publication de Principes –Équateur (2003) –pour l’investissement responsable (UNEP, 2006) 20 investisseurs institutionnels (12 pays) 70 experts groupe multipartite Investisseurs institutionnels de partout dans le monde deviennent signataires Réglementations nationales –Permettent (responsabilités fiduciaires) –Encouragent –Supportent (Information)

Les principes pour l’investissement responsable de l’ONU (2006) « En tant qu ’ investisseurs institutionnels, nous avons le devoir d ’ agir au mieux des int é rêts à long terme de nos b é n é ficiaires. Dans ce rôle fiduciaire, nous estimons que les questions environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise (ESG) peuvent influer sur la performance des portefeuilles d ’ investissement ( à des degr é s divers selon les entreprises, les secteurs, les r é gions, les classes d ’ actifs et le moment). Nous somme en outre convaincus que l ’ application de ces Principes pourra mettre les investisseurs mieux en phase avec les grands objectifs de la soci é t é » Il ne s ’ agit pas d ’ opposer la rentabilit é à la responsabilit é, ou la perspective fiduciaire à la perspective sociale, mais de les r é concilier dans une vis é e de long terme

État Entreprises Mouvements sociaux Pression Sphère publique Législation Normes RS Investisseurs Distributeurs Consommation Normes RS Externalité

Secteur du tourisme Environ 60 éco-labels et certificats de tourisme durable dans le monde Plus de 7000 produits touristiques certifiés dans le monde La majorité (plus de 6000) sont en Europe Les éco-labels Européens ont été adoptés par 2% de leur marché potentiel ^Source:World Tourism Organisation (2002) « Voluntary Initiatives for Sustainable Tourism » pp

Les raisons stratégiques et organisationnelles Réduction des risques Fidéliser –Investisseurs –Clientèle/ Distribution Réputation Réduction des coûts –De production –Liés aux pénalités et dettes latentes Favoriser l’innovation Meilleure posture envers les banques, assureurs et gouvernements Accroître l’efficacité –Éco-efficience Amélioration continue Décloisonnement des fonctions et unités Motiver les employés Compétences de gestion des relations avec les parties prenantes

Quelques principes Le développement durable, comment?

L’éco-efficacité On atteint l’éco-efficacité en livrant des produits et services à des prix concurrentiels qui satisfont les besoins humains et procurent une qualité de vie tout en réduisant progressivement les conséquences écologiques et le recours à de nombreuses ressources pendant le cycle de vie à un niveau équivalent au moins à celui de la capacité estimée de peuplement de la Terre (WBCSD, 1996, p 4) L’éco-efficacité se résume en sept types d’actions : 1.Réduction des demandes de matériaux pour les produits et services; 2.Réduction de l’intensité énergétique des produits et services ;

L’éco-efficacité 3.Réduction de la dispersion des substances toxiques ; 4.Amélioration de la recyclabilité des matériaux ; 5.Optimisation de l’utilisation durable des ressources renouvelables; 6.Prolongation de la durabilité des produits ; 7.Accroissement de l’intensité de service des produits et services.

L’éco-efficicacité « Réduire les impacts environnementaux résultant de nos procédés et activités; à cette fin, utiliser les ressources naturelles et l’énergie plus judicieusement grâce à une utilisation efficace des systèmes de gestion imposant l’amélioration continuelle des performances… » (Alcan, 2002)

Écologie industrielle Le terme "écologie" renvoie à l'étude des écosystèmes, tandis que l'adjectif "industriel“ fait référence à la société industrielle dans son ensemble. Ce terme dénote une analogie entre le fonctionnement des écosystèmes naturels et leurs cycles fermés de circulation de matériaux et d’énergie. En ce sens, la consommation d’énergie et de matériaux d’un système industriel peut être optimisée en faisant des extrants d’un procédé les intrants d’un autre, tout comme le cycle des nutriments des écosystèmes biologiques (Frosh et Gallopoulos, 1989).

Écologie industrielle : Exemples d’entreprises Ferrinov, Sorel-Tracy, Québec Entreprise spécialisée dans la valorisation des poussières d'aciérage en vue de leur transformation en pigments principalement utilisés dans la fabrication de peintures industrielles et comme agent de coloration dans le ciment. L'ajout de ces pigments au béton augmente sa résistance ainsi que sa fluidité pour la manipulation. Le procédé de production et l'utilisation des pigments Ferrinov permettent de créer une synergie environnementale entre l'industrie de l'acier et l'industrie de la peinture utilisatrice de ces pigments « verts » de haute performance.

Royal-Mat, Beauceville, Québec Cette entreprise produit des tapis de caoutchouc à partir de pneus usés provenant de dépôts (Boiral et Croteau, 2001). Reconnue pour la qualité de ses produits, Royal-Mat travaille ardemment pour préserver les caractéristiques originales du caoutchouc qu'elle recycle.

Nova Pb, Ste-Catherine, Québec Cette entreprise produit du plomb et du polypropylène à partir de batteries usagées (Boiral et Croteau, 2001). Elle revalorise aussi plusieurs résidus et sous- produits industriels soient pour leur contenu de carbone, valeur énergétique, pouvoir neutralisant ou teneur en fer, qui sont tous des éléments requis dans le procédé de recyclage du plomb.

Xerox Asset Recycle Management Program (ARM) Le programme ARM de Xerox vise l’allongement du cycle de vie de ses produits. La mission de ce programme est de promouvoir le leadership, les stratégies, les principes de design ainsi que le support opérationnel et technique afin de maximiser le recyclage des morceaux et de l’équipement. Ainsi, Xerox loue ses machines au lieu de les vendre. La re-fabrication selon de hauts standards et la revente de ces morceaux et équipement augmente le cycle de vie de cet équipement et réduit la demande en matières premières. Source:

A Walk on the Human Side of Industial Ecology Edward Cohen-Rosenthal The American Behavioral Scientist; Oct 2000 Transporter un sous-produit d’un endroit à un autre n’est pas difficile. Toutefois, le rendre sécuritaire et rentable représente le premier défi. Même si un sous-produit présente une valeur théorique, elle doit être perçue sur le marché pour se l’approprier. La ressource doit traverser tout le processus transactionnel habituel, soit être obtenue, transformée, transportée, vendue puis réintroduite. Il doit donc y avoir une approche économique très stratégique pour obtenir une viabilité.

A Walk on the Human Side of Industial Ecology Edward Cohen-Rosenthal The American Behavioral Scientist; Oct 2000 Pour définir l’écologie industrielle, le mot clé est sans doutes connections, au sens large de communication, rapport, liaison, selon que l’on parle de matériaux, d’énergie, d’organisation ou de rapport entre les hommes et les femmes. En théorie, plus il y aura d’échange et de recyclage entre les entreprises, spécialement au niveaux des matériaux et de l’énergie, plus l’efficacité énergétique devrait être grande. Le point de départ du développement de l’écologie industrielle est de favoriser les connections possibles entre entreprises en vue d’un support mutuel.

Les questions stratégiques selon la perspective de développement durable de Hoffman Qui sont nos compétiteurs? Qui sont nos partenaires? Quel est notre produit? Quelle est notre matière première? Quels sont nos déchets?

Les enjeux organisationnels Le développement durable, comment?

Les étapes d’un changement PLANIFIER (prévoir un changement) FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) RÉAGIR (amélioration continue) 4 Adapté de Shewhart (1939) 23 1 Vision stratégique Savoir ou vous êtes et ou vous voulez aller, et trouver les arguments afin de vendre votre idée

La vision d’Interface (transnationale dans l’industrie des couvre planchers) Le développement durable c’est un travail d’envergure, un travail difficile. Pour une entreprise devenir durable, c’est comme gravir une montagne plus haute que l’Everest. Pour plusieurs entreprises, la première étape et la plus difficile n’est pas de grimper la montagne en soi, mais d’admettre que la montagne existe et qu’il faut la grimper. ( extrait du site web de l’entreprise Interface, tel que consulté le , traduction libre) PLANIFIER FAIRE VÉRIFIER RÉAGIR 4

Principes pour constituer son portefeuilles de projets PLANIFIER FAIRE VÉRIFIER Pr é voir des projets en continuit é avec ceux d é j à existants (ceux qui concernent d é j à le d é veloppement durable comme ceux qui concernent autre chose). 2.Pr é voir des projets faciles à r é aliser ( « low hanging fruits » ), car ils constitueront de bons indicateurs de progr è s, ce qui sera encourageant, et souvent payant. 3.Pr é voir des projets plus « difficiles à passer », de longue haleine ou demandant de plus gros investissements de d é part, mais qui touchent des enjeux de haute importance pour l ’ entreprise et-ou la soci é t é, et qui assureront la cr é dibilit é du programme de d é veloppement durable. RÉAGIR 4

Sources de financement potentielles pour les projets de DD PLANIFIER FAIRE VÉRIFIER Auto-financement (efficacité accrue) Les fournisseurs (politiques d’achat) Les clients (primes/ maintien, croissance marché) –Normal si on considère le non respect des droits des travailleurs, du bien être des communaut é s ou de l’environnement comme une externalité –Dépend cependant de l’élasticité des prix, c’est dire de la réaction des compétiteurs (suivront-ils aussi le mouvement environnemental? Seront-ils soumis aux mêmes contraintes?) La communauté et les gouvernements (les subventions)/ Co û ts de financement (IS) Selon Crosbie et Knight (1995) RÉAGIR 4

Étape 1: Planification Exemple : Zoo de Granby Conservation d’eau Évaluation des projets potentiels (avec estimation des coûts) Élaboration d’un plan d’action Compilation des données sur l’usage des ressources (y compris l’eau) Formation d’un comité sur la gestion de l’environnement PLANIFIER FAIRE VÉRIFIER RÉAGIR 4 Hodge (2006) Présentation à la direction, établissement des priorités et des objectifs (conservation d’eau suivi par l’efficacité énergétique) ainsi que le budget

Les étapes d’un changement PLANIFIER (prévoir un changement) FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) RÉAGIR (amélioration continue) 4 Adapté de Shewhart (1939) 23 1

« Faire »- S’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches 1.Enrôler les personnes à tous les niveaux 2.Mobiliser les ressources 3.Mettre en place les structures adéquates 4.R é aliser les tâches (et pour ce faire, les d é l é guer) FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

L’implantation de pratiques environnementales est liée à la présence d’un champion qui doit « vendre » l’idée. Plus la pratique environnementale proposée est compatible avec la culture de l’organisation, plus l’idée est facile à vendre et plus des champions ont tendance à se déclarer. Le champion devra vendre l’idée non seulement à la haute direction mais au personnel à tous les niveaux de l’organisation (selling « up », « down » and « across »). –(selon Bansal, 2003) Enrôler les personnes à tous les niveaux FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

La façon dont l’enjeu est présenté (la forme, les mots et images utilisés) détermine la capacité d’un gestionnaire intermédiaire d’attirer l’attention de la haute direction sur l’importance d’un problème ou d’un programme Lorsque les problèmes sont présentés en combinaison avec une ou des solutions possibles, plus les gestionnaires ont tendance à s’y intéresser. –Par contre, dans des environnements peu stables, on ne peut attendre d’avoir trouver la solution parfaite et les haut gestionnaires doivent reconnaître les problèmes, et contribuer à une recherche de solutions possibles. Les enjeux complexes passent souvent mieux lorsqu’ils sont découpés en petits enjeux plus facile à maîtriser. selon Dutton & Ashford, 1993 Enrôler la direction (« selling up ») FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

Les employés peuvent percevoir que le nouveau programme est menaçant, parce que –il leur demandera plus de travail, –leur feront perdre des avantages ou autres. Il faut donc insister sur les avantages du programme et, lorsque possible, les rassurer sur le fait que les désavantages sont moins importants que les avantages. Pour qu’un nouveau programme environnemental soit appliqué au niveau des employés, ils doivent sentir un appui fort –de la haute direction –et aussi de la part des gestionnaires intermédiaires (Ramus, 2001). pergélisolEffet pergélisol –Sol minéral des régions froides gelé en permanence à une certaine profondeur Enrôler les employés (« selling down ») FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

Les employés peuvent être la source de programmes environnementaux ou de l’amélioration de ceux-ci –à la condition que la culture de l’organisation soit ouverte aux propositions, que les nouvelles idées et les innovations venant de la base soient valorisées (Ramus, 2001). Un programme ou une innovation est adopté –à la condition que les individus y trouvent leur intérêt (Latour, 2003) –l’intérêt d’un programme de développement durable doit donc être démontré aussi au niveau individuel –la fierté qui peut y être associée pouvant être un des éléments de cette démonstration. Enrôler les employés (« selling down ») FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

Les enjeux de développement durable –sont complexes –touchent à toutes les fonctions de l’organisation Il doit y avoir un message général –qui s’adresse à l’ensemble de l’organisation et – qui s’inscrit bien dans les valeurs générales de l’organisation par exemple les valeurs d’efficacité et de parcimonie chez Ikea Par exemple la valeur d’innovation dans une entreprise de haute technologie De manière particulière, le message doit aussi être réadapté pour chaque fonction: –parler dans un langage de marketing aux gens de marketing –dans un langage de finance aux gens de finance, –etc. Enrôler toutes les fonctions et divisions de l’organisation (« selling across ») FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

Souvent des initiatives de développement durable particulières ou des projets pilotes sont faits dans une division ou dans une fonction –Bravo, cela mérite célébration! –L’innovation est-elle mesurée? Récompensée? Lorsque ces innovations fonctionnent bien, il faut des mécanismes pour s’assurer de leur diffusion au reste de l’organisation. Il ne faudrait pas croire que la diffusion va de soi et les organisations apprenantes (innovatrices) mettent beaucoup d’efforts dans la diffusion des nouvelles façons de faire (Senge, 1990). On peut par exemple prévoir des séances de formation à la nouvelle méthode – pourquoi pas en rendre les innovateurs eux-mêmes responsables, ce qui serait un honneur mérité – ou autrement prévoir la diffusion de la nouvelle pratique Enrôler toutes les fonctions et divisions de l’organisation (« selling across ») FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4

Les étapes d’un changement PLANIFIER (prévoir un changement) FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) RÉAGIR (amélioration continue) 4 Adapté de Shewhart (1939) 23 1

Étape 3 Vérifier FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER Objectif: Mesure et suivi des projets de développement durable selon leurs objectifs Comment: –Déterminer les indicateurs de la performance –Faire des inspections/audits/contrôles –Documenter le progrès RÉAGIR 4

Étape 3: Vérification Exemple : Zoo de Granby Conservation d’eau FAIRE PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 4 Hodge (2006) Réduction de la consommation d’eau Objectif initiale20% dans un an 40% dans deux ans Résultat obtenu45% dans un an 70% dans deux ans

De nouvelles attentes de performance Performance économique Performance sociale Performance environnementale

Quelques faits à propos de la Global Reporting Initiative -GRI Démarche volontaire Organisation multipartite –Fondateurs: CERES et PNUE –Entreprises –ONG environnementales –Associations de comptables et d’investisseurs Des indicateurs pour les trois dimensions du DD –Économie –Environnement –Société Des indicateurs de base et des indicateurs supplémentaires Relation continue avec les stakeholders –Projet d’amélioration continue (« work in progress ») –Apprentissage organisationnel (« spirit of learning by doing »)

Les étapes d’un changement PLANIFIER (prévoir un changement) FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) RÉAGIR (amélioration continue) 4 Adapté de Shewhart (1939) 23 1

Étape 4- Réagir PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 13 4 Objectifs: –Amélioration continue –Diffuser et institutionnaliser les pratiques, celles qui fonctionnent bien, partout dans l’entreprise Comment: –Prendre des actions correctives et préventives, puis recommencer la boucle –Renforcer et améliorer les expériences positives puis les institutionnaliser dans l’ensemble de l’organisation –Engager un processus de collaboration avec des ONG ou la communauté FAIRE 2

Étape 4: Réagir Communication avec des parties prenantes sur l’Internet, dans les rencontres, dans le rapport annuel, par les conférences du presse etc. Engagement à faire des autres projets (économie d’énergie, recyclage, politique d’achat etc.) Plus de changement technologiques (plus d’urinoires sans eau, filtration etc.), révision des pratiques, destruction des bassins d’eau Exemple : Zoo de Granby Conservation d’eau PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 13 4 FAIRE 2 Hodge (2006)

Exemple de British AirWays - Évaluer et réagir en collaboration avec les parties prenantes British Airways invite des observateurs externes à évaluer et discuter de ses impacts environnementaux et sociaux, et, ce, dans une perspective d’amélioration continue. Les commentaires critiques de ces observateurs externes sont publiés dans le rapport de développement durable de l’entreprise. PLANIFIER VÉRIFIER RÉAGIR 13 4 FAIRE 2

Conclusion: Le DD, un incontournable Nécessité à plusieurs niveaux –Communauté Une économie qui répond aux besoins sociaux présents tout en préservant l’environnement naturel et du coup la capacité des générations futures à répondre à leurs besoins Développement économique mesuré de manière plus adéquate –Entreprise Stratégique –Jeux des parties prenantes –Pressions sur distributeurs et compétiteurs –Maintenir des marchés Performance organisationnelle –Efficacité –Capacité d’innovation –Résilience

Conclusion: Le DD et les PP Rôle des « amis critiques » –Prise en compte d’un plus grand nombre de parties prenantes –Type de relations privilégiées Réseaux –Information –Matières »Ex. Écologie industrielle Collaboration N’exclut pas le conflit et la compétition

Conclusion: Entre l’idéal et la pratique Le développement durable et l’entreprise –Changement et continuité –Éco-blanchiment? Rhétorique ou réalité? Écart entre idéal et réalité! Idéal (objectif) et réalité (mesures, vérification, audits indépendants)

Merci