MNG-3102 SÉANCE : GSRH et développement des ressources humaines

 Vidéo - Introduction Vidéo - Introduction

Objectifs de la séance  Développer et discuter du continuum de la maturité stratégique sur lequel différentes approches de développement RH peuvent être placées.  Identifier et expliquer les principales caractéristiques du développement stratégique des ressources humaines (DSRH) et les organiser dans un cadre conceptuel  Analyser comment les approches systématiques du DRH peuvent être prises en compte dans une cadre conceptuel  Analyser l’importance de l’apprentissage organisationnel et de la gestion des connaissances dans le DSRH  Examiner de façon critique la rhétorique et la réalité des gestionnaires comme acteur clé du DSRH

Introduction  La formation et le développement peuvent être vus comme un processus planifié pour améliorer la capacité présente et future des RH de l’organisation: 1. Identifier les besoins en formation 2. Planifier et concevoir les interventions en formation 3. Mettre sur pied la formation 4. Évaluer les résultats Approche « top-dowm » Le Développement RH prend en considération l’apprentissage individuel et organisationnel => impact sur la formation BIDIRECTIONNELLE

DRH VS DSRH  DRH :  Il est question, ici, des interventions RH en formation et développement  DSRH :  La formation et le développement sont stratégiquement intégrés, verticalement avec les objectifs organisationnels, et horizontalement avec les actvités RH

DRH : une perte d’argent?  Le DRH est un luxe organisationnel  L’investissement dans le DRH est un gaspillage systématique  L’investissement reflète un acte de foi  Pas de lien avec les objectifs de l’organisation : contribue peu à la performance organisationnelle

DRH : une perte d’argent?  Le DRH est un luxe organisationnel  L’investissement dans le DRH est un gaspillage systématique  L’investissement reflète un acte de foi  Pas de lien avec les objectifs de l’organisation : contribue peu à la performance organisationnelle On ne libère pas les employés pour les formations déjà payées… Entreprendre des programmes de formation globale alors qu’une petite partie de la formation est réellement pertinente pour l’employé ! Absence de transfert et d’évaluation de la formation en raison de l’insuffisance de compte rendu

DRH : un avantage compétitif ?  Une composante indissociable de la prise de stratégie.  Promotion d’une culture d’apprentissage  2 approches de DRH:  Apprentissage organisationnel  Gestion de la connaissance

Définition et thèmes clés  Relation bidirectionnelle entre la stratégie organisationnelle et les interventions de DRH (intégration stratégique)  Le DSRH est présenté comme le véhicule pour établir une culture d’apprentissage  Le DSRH doit répondre aux, et réconcilier les, besoins des différentes parties prenantes

DSRH: un continuum Les caractéristiques du DSRH FORMATION L’organisation n’est pas vraiment mature stratégiquement, en termes de DRH DRH L’organisation est plutôt mature stratégiquement, en termes de DRH DSRH L’organisation est vraiment mature stratégiquement, en termes de DRH Peu ou pas d’intégration du DRH avec la mission organisationnelle et les objectifs stratégiques Intégration du DRH avec la mission organisationnelle et les objectifs stratégiques dans une relation vers le bas Intégration stratégique bidirectionnelle où le DRH aide également à formuler la mission organisationnelle et les objectifs stratégiques

9 caractéristiques qui définissent la pratique de DRH: 1. Intégration avec la mission et les objectifs organisationnels 2. Soutien des dirigeants 3. Analyse de l’environnement 4. Plan et politique de DRH 5. Engagement et participation des supérieurs 6. Existence d’activités de GRH complémentaires 7. Rôle du formateur élargi 8. Reconnaissance de la culture 9. Importance accordée à l’évaluation DSRH: un continuum Les caractéristiques du DSRH

9 caractéristiques qui définissent la pratique mature de DSRH: 1. Intégration BIDIRECTIONNELLE avec la mission et les objectifs organisationnels 2. LEADERSHIP des dirigeants 3. Analyse de l’environnement et de son impact sur le DRH 4. Plan, politique et STRATÉGIES de DRH

DSRH: un continuum Les caractéristiques du DSRH 9 caractéristiques qui définissent la pratique mature de DSRH: 5. Engagement et participation des supérieurs, COLLABORATION ÉTROITE et PARTENARIAT STRATÉGIQUE 6. Existence d’activités de GRH complémentaires ( INTÉGRATION VERTICALE ET HORIZONTALE ) 7. Rôle du formateur élargi ( FACILITATEUR ? ) 8. Reconnaissance de la culture => RÔLE CENTRAL 9. Importance accordée à l’évaluation => RENTABILITÉ

DSRH: un continuum continuum de maturité  Le DSRH incarne une fonction proactive où l'accent est mis sur l'élaboration de l'orientation stratégique de l'organisation soutenue par une solide culture d'apprentissage  Sa maturité dépend de son intégration stratégique

DSRH: un continuum Formation et DSRH comme construit bi-polaire  Les interventions de formation sont réactives et mises en place pour régler des problèmes spécifiques (ex: introduction d’une nouvelle technologie)  Les interventions en DSRH sont proactives et aide à formuler le processus de décisions autour de l’introduction d’une nouvelles technologies.

Approche de formation systématique => Une voie du DSRH  Le cycle d’activités de DRH à orientation stratégique

Définition et thèmes clés (rappel)  Relation bidirectionnelle entre la stratégie organisationnelle et les interventions de DRH (intégration stratégique)  Le DSRH est présenté comme le véhicule pour établir une culture d’apprentissage  Le DSRH doit répondre aux, et réconcilier les, besoins des différentes parties prenantes

Définir les caractéristiques du DSRH Intégration stratégique :  Bidirectionnelle  Supporter (et être supporté par) les autres activités de GSRH => COHÉRENCE  Contribuer aux changements stratégiques par la culture d’apprentissage

Définir les caractéristiques du DSRH La centralité de la culture d’apprentissage :  Créer un environnement d’apprentissage et une structure qui favorise l’apprentissage et le développement pour l’amélioration de la performance et la compétitivité.  => organisation « apprenante »  => gestion des connaissances

L’organisation apprenante  Une organisation qui facilite l’apprentissage de tous ses membres et se transforme continuellement (Pedler et al., 1991)  Créer un climat d’apprentissage  Développer une « capacité » à apprendre  Structure d’apprentissage  Centre d'expertise en développement organisationnel Centre d'expertise en développement organisationnel

L’organisation apprenante L’organisation apprenante est un objectif en soi, un but à atteindre, un idéal organisationnel qui passe par l’apprentissage organisationnel. Il est nécessaire de soutenir l’apprentissage à l’interne, à l’externe, dans les pratiques, les relations et à tous les niveaux de l’organisation (structure) et de s’assurer d’avoir des employés engagés dans cet apprentissage (culture)

La gestion des connaissances Les gens, à tous les niveaux, ont accumulé une connaissance sur ce que les clients veulent, sur la meilleure façon de concevoir les produits et les processus, sur ce qui a fonctionné par le passé et ce qui n’a pas fonctionné. Une entreprise qui peut collecter tout cette connaissance et la partager à ses employés aura un énorme avantage sur une organisation qui n’a jamais découvert ce que ses employés connaissent.

La gestion des connaissances « si seulement nous avions su ce que nous savons » Mais qu’est-ce que la connaissance? => Difficile à évaluer (tacite) et donc à partager !!!

Définir les caractéristiques du DSRH La perspectives des parties prenantes :  Formation: focus mis sur les employés  DSRH: focus mis sur les besoins organisationnels, le leadership des dirigeants et la partenariat stratégique  Le développement du personnel repose sur les gestionnaires => coaching / mentorat (doivent accepter cette responsabilité)!

MERCI