Programme de gestion de la performance Une approche One Sysco AGREE.ACHIEVE.RECAP Facilitator DO: Prior to session request participants to bring to session either Sysco Priorities, Leaders CMP Goals, team goals or individual goals Do: Display the slide while participants are joining the class.   Additional Notes Training Materials This module uses the following materials: PowerPoint Presentation with embedded facilitator notes Participant Guide Leadership Framework Overview Individual Contributor First Level Leader Directors and Above Leadership Framework Worksheets CMP Form (paper & electronic copy) TRANSITION: Introductions Module 1 : AGREE – Établissement des objectifs 1

Présentations Nom Poste et responsabilités Réfléchissez à une conversation constructive que vous avez eue avec votre supérieur au sujet de votre rendement. Comment expliquer le succès de cette conversation? Say: Welcome to One Sysco Coaching and Maximizing Performance training. To get started, introduce yourself by providing the following: Name Position and Responsibilities Think of a time when you had a meaningful conversation about your performance with your boss… a boss that was good at giving you feedback on how you were doing. What made the conversation a good one?   Do: Record responses to the introduction scenario and question. TRANSITION: Objectives | 2

Objectifs À la fin de ce module, vous serez en mesure : | 3 de décrire le CMP de Sysco; d’établir le lien entre vos résultats et le succès de votre département, l’atteinte des objectifs organisationnels et les résultats opérationnels dans l’ensemble; d’expliquer en quoi consiste un objectif significatif et l’importance qu’il revêt; de formuler un objectif significatif qui favorise l’atteinte des objectifs opérationnels; d’arrimer les compétences et comportements à un objectif; de vous préparer à une conversation à l’étape AGREE avec votre chef. Do: Review slide TRANSISTION: To ensure we cover everything here is our agenda. Une approche Sysco One | 3

Au programme – étape AGREE Gestion du rendement et CMP... une approche One Sysco Cinq volets de l’étape AGREE : Établir les objectifs Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Do: Review slide ASK: Why is performance management important? TRANSITION: Let’s review why performance management system is important …………… Une approche Sysco One | 4

Pourquoi la gestion du rendement est-elle importante? Pratique exemplaire Les entreprises qui se sont dotées de programmes de gestion du rendement sensés et pragmatiques obtiennent des résultats deux fois supérieurs à ceux des entreprises qui n’ont pas recours à ce mécanisme (institut de recherche i4cp). Succès de Sysco Encadrement par les gérants selon la méthode GROW Réussite des employés Vous aide à connaître les attentes à votre égard et à vérifier si vous êtes en voie de les satisfaire. Ce que cela signifie pour vous Fournit aux gérants les outils nécessaires pour aider les employés à réussir. SaY: We are here today to talk about performance management. So, why is performance management even important? There are many benefits to good performance management – for the company, for manager and for individual associates. i4CP a leading Research Institute of Talent management has found that companies with a well-developed and well executed performance management program produce results that are two times better than organizations that do not support or use a performance management program. The benefit for you as an associate is that it helps you to know what is expected and provides direct feedback on how well you are meeting those expectations. Managers are provided tools to help coach associates and give meaningful feedback which in turn help associates achieve success. And for Sysco as a whole, it ensures alignment by all associates for critical company priorities. ASK: What questions do you have about why CMP is important?   TRANSITION: Now let’s look at the benefits. Garantit une harmonisation quant aux priorités cruciales de la compagnie. | 5

Stratégie en cinq points Enrichir grandement l’expérience d’affaires avec Sysco. Améliorer continuellement la productivité dans tous nos secteurs. Accroître notre offre au moyen de programmes d’innovation axés sur la clientèle. Trouver, évaluer et explorer des occasions d’affaires et de nouveaux marchés. Mettre en œuvre un processus de gestion des talents à l’échelle de l’entreprise. Partenariat Productivité Produits Expansion Gens Say: Sysco has a five point strategy for continuing to build the business. The fifth point is about people and talent management, and those are directly related to Performance Management which is what we are here to talk about. TRANSITION: CMP – A One Sysco Approach Gestion du rendement | 6

CMP…Une approche Sysco One En appui à la priorité en matière de gestion des talents, le CMP s’inscrit dans l’approche One Sysco. CMP…Une approche Sysco One – caractéristiques Établit un processus unique et uniforme à l’échelle de Sysco. Fournit aux employés le soutien et la rétroaction nécessaires à leur réussite. Introduit une terminologie et des attentes cohérentes relativement aux conversations sur le rendement que doivent tenir les gérants. Succès de Sysco Encadrement par les gérants selon la méthode GROW Réussite des employés Say: Under the umbrella of “A One Sysco Approach”, and as part of our on-going commitment, we recognize the value of standardizing our Talent Management efforts – which is why “Talent Management” is one of the key priorities. A shared performance management process is an important part of that effort. SAY: This CMP process applies to all exempt associates in the OpCos, Specialty companies, Corporate and SBS AND all most all non-exempt associates. It is not required for hourly warehouse associates or drivers or Union associates. DO: Review slide ASK: What questions do you have about why CMP is important?   TRANSITION: Now let’s go to an overview of the CMP process as a whole. Une approche Sysco One | 7

Principe de base et étapes du CMP Principe de base : Délaisser le papier au profit de conversations fructueuses. Les gérants et les employés ont de véritables échanges constructifs. Les employés reçoivent fréquemment de la rétroaction ciblée sur leur rendement. Les conversations sur l’encadrement ne sont pas toujours faciles. Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements Le CMP privilégie les conversations régulières. Il compte trois étapes clés : AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Encadrement et rétroaction RECAP : Résumé des résultats et des comportements DO: Review slide TRANSITION: Overview of the CMP process ………… CMP... Une approche One Sysco AGREE.ACHIEVE.RECAP. | 8

Aperçu de la procédure CMP CMP... Une approche One Sysco AGREE.ACHIEVE.RECAP Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établir les objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements Convenir des objectifs, des comportements et d’une définition du succès. Examiner le rendement pendant toute l’année par rapport aux objectifs et aux comportements. Fixer la cote de rendement. Vérifier le rendement pour assurer la réussite. Say: CMP is a cycle of activities, not a once-a-year event. It is constantly evolving to keep pace with change. Phase 1: AGREE: Goal Setting Phase In this phase, you and your leader create a CMP plan that includes: The results (goals) you need to achieve. The knowledge, skills, behaviors and competencies you need to use to achieve those results. How the results are measured. Phase II: ACHIEVE: Q2 Check-in and Q3 Check-in In this phase, you and your leader review your CMP plan: Make any necessary adjustments required Review progress of goals, and the competencies/behaviors needed Leader takes advantage of any coaching opportunities and provides specific feedback Phase III: RECAP: Summary of Results & Behaviors In this final phase, you and your leader review your performance for the year. Review and discuss your goals and behaviors Review your progress through the use of whatever measurement tool was identified (such as reports). Finalize your performance ratings   ASK: What questions do you have about the CMP Process? TRANSITION: Now let’s discuss the AGREE phase, which is wrapped around Goal Setting. La procédure CMP consiste à maintenir un lien par l’intermédiaire de conversations. Elle compte trois étapes clés. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilans trimestriels RECAP : Résumé des résultats et des comportements Évaluer les progrès en fonction des objectifs et des comportements; apporter des modifications, au besoin. | 9

Programme de gestion de la performance (CMP) Une approche Sysco One AGREE ACHIEVE RECAP Résumé des résultats et des comportements Juin/août Encadrement et rétroaction Décembre/mars Say: This is the first of three training modules that you will be introduced to for Coaching & Maximizing Performance (CMP). These three modules correspond to the three phases of the CMP process. Today we will begin with the first phase, AGREE: Goal Setting. TRANSITION: There are 5 steps in the AGREE Goal Setting module ……… Établissement des objectifs Juillet/août Module 1 : Établissement des objectifs | 10

AGREE : Processus d’établissement des objectifs Volet 1 : Fixer les priorités Cinq volets Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs (de cinq à sept) Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements SAY: The AGREE Goal Setting process is about figuring out the important work that you will need to do to succeed at driving the key goals of the business results. You will eventually have 5-7 key goals that you enter onto your CMP form and track throughout the year. Your performance review at the end of the fiscal year will be based on meeting the targets of your goals AND how you accomplished the goals. If you participate in the SBO process, your leader will provide you with his/her SBO goals. You’ll want to rewrite these SBOs, making them meaningful and aligned. You will identify these SBOs in your CMP form by placing the acronym SBO in parenthesis after the goal. There are five steps in the Goal Setting process: Determine your priorities based on alignment with the organization and its key priorities, and your manager. Write meaningful goals; goals which are SMART specific, measureable, attainable, relevant and time bound. Determine what competencies and behaviors are needed to successfully complete your goals. Hold an “agreement conversation” with your manager to ensure you both agree on what you are expected to achieve over the year, and what “good” looks like. Finalize your CMP Form and submit it to your manager. TRANSITION: Why do we spend time on goal setting? Une approche Sysco One | 11

Volet 1 : Fixer les priorités Pourquoi s’attarder à l’établissement des objectifs? DO: Brainstorm answers TRANSITION: Here are the top reasons why we spend time on goal setting …………. Une approche Sysco One | 12

Volet 1 : Fixer les priorités Pourquoi établir des objectifs? Pour faire fructifier les affaires Pour servir nos clients Pour sélectionner le travail le plus important sur lequel se concentrer pendant l’année Pour garantir une harmonisation à l’échelle de l’organisation Pour perfectionner les compétences d’un employé et bâtir sa confiance SHARE: There was a Gallup poll done that identified 12 core elements that best predict employee and workgroup engagement and performance. # 1 on the list was I know what is expected of me TRANSITION: Objectives for the day ………. Une approche Sysco One | 13

Volet 1 : Fixer les priorités Dresser la liste des priorités Premier volet de l’étape AGREE : L’établissement des objectifs consiste à fixer les priorités de l’unité, de votre chef et pour votre rôle. En d’autres mots, vous devez déterminer ce à quoi vous vous attaquerez. Sources de renseignements Demandez à votre chef de vous communiquer ses objectifs. Tenez compte des priorités de Sysco. Étudiez les objectifs pour votre Opco et pour votre fonction. Prenez en considération les contributions attendues associées à votre rôle. Quelles autres sources de renseignements consulter pour arriver à fixer les priorités? DO: Review slide SAY: Goals are - Critical for supporting the organizational mission – achieving business results Key to supporting other jobs in the organization Performed most often by the individual TRANSITION: What are your potential sources of information for determining priorities? | 14

Volet 1 : Fixer les priorités Pierre angulaire des objectifs Définissez les priorités de l’unité ou de la fonction, de votre chef et pour votre rôle. Sources de renseignements Priorités de Sysco Objectifs de la fonction, du marché ou de l’unité Initiatives prioritaires Besoins ou désirs de perfectionnement individuel Quelles sources de renseignements est-il possible de consulter pour arriver à fixer les priorités? DO: Review slide SAY: When determining goals they need to be - Critical for supporting the organizational mission - aligned Key to supporting other jobs in the organization Performed most often by the individual TRANSITION: To be a priority there needs to be alignment. Une approche Sysco One | 15

Principales priorités Objectifs de la fonction Volet 1 : Fixer les priorités Harmoniser les objectifs avec les priorités Arrimez les renseignements au sujet des priorités de Sysco à vos priorités. Vision de Sysco Principales priorités Objectifs de la fonction Vos objectifs Say: The CMP process is designed to ensure that an Associate’s goals align with the goals of the organization.   TRANSITION: What are the benefits of aligning goals? Une approche Sysco One | 16

Volet 1 : Fixer les priorités Harmoniser les objectifs Vision de Sysco Principales priorités Objectifs de la fonction Vos objectifs Arrimez les renseignements au sujet des priorités à vos objectifs. Say: The CMP process is designed to ensure that an Associate’s goals align with the goals of the organization.   Benefits of Alignment Providing clear direction—you will know what you need to accomplish and why. Promoting a supportive environment in which people work together toward common goals. Helping ensure that everyone’s job provides meaningful work that adds value to the work group and organization. When each person’s goals are aligned to support larger organizational goals, each person’s job is important. TRANSITION: Next we will look how goals are aligned in different functions Une approche Sysco One | 17

Volet 1 : Fixer les priorités Harmonisation – ventes Principales priorités de Sysco Objectifs de votre Opco/fonction Objectifs de votre chef Vos objectifs CMP (augmenter les ventes de X % auprès de X % des clients actuels) Réduire les coûts incorporables de 250 à 300 M$ chaque année Compétences et comportements Connaissance de la clientèle Stimulation des résultats Communication et écoute Augmenter les ventes auprès des clients actuels Atteindre une pénétration de plus de X % en fonction des ventes Facilitator Preparation: Choose the example that works for your audience or create a new example. The alignment diagram uses the example for someone from Sales. The diagram illustrates how one of the individual’s goals supports one of the department’s goals, which in turn supports a key priority. TRANSITION: Example of Operations Une approche Sysco One | 18

Volet 1 : Fixer les priorités Harmonisation – opérations Principales priorités de Sysco Objectifs de votre Opco/fonction Objectifs de votre chef Vos objectifs CMP (réduire les heures supplémentaires des chauffeurs de X % d’ici la fin de l’exercice) Réduire les coûts incorporables de 250 à 300 M$ chaque année Compétences et comportements Intégrité et responsabilité Apprentissage proactif Stimulation des résultats Réduire les frais d’exploitation de XX sous en 2 ans Réduire le coût de livraison par boîte à X,XX $ d’ici la fin de l’exercice Facilitator Preparation: Choose the example that works for your audience or create a new example. The alignment diagram uses the example for someone from Operations. The diagram illustrates how one of the individual’s goals supports one of the department’s goals, which in turn supports a key priority. TRANSITION: Example of Category Management Une approche Sysco One | 19

Volet 1 : Fixer les priorités Harmonisation – gestion de projet/gestion de catégorie Principales priorités de Sysco Objectifs de votre Opco/fonction Objectifs de votre chef Vos objectifs CMP (terminer la documentation pour toutes les catégories de la vague 2 dans le plan de projet, d’ici le T2 2014) Réduire les coûts incorporables de 300 M$ chaque année Compétences et comportements Intégrité et responsabilité Établissement de bonnes relations Stimulation des résultats Ajouter 4 catégories pilotes, 17 catégories de vague 1 et 13 catégories de vague 2 d’ici la fin de 2014 Réaliser les étapes 1 à 3 de la gestion des catégories de la vague 1 d’ici au T2 de 2014 Facilitator Preparation: Choose the example that works for your audience or create a new example. The alignment diagram uses the example for someone from a project based role. The diagram illustrates how one of the individual’s goals supports one of the department’s goals, which in turn supports a key priority. TRANSITION: Step 2: We have reviewed how we determine what goals are a priority those that drive business results. Once we have determined our priorities, next we need to write meaningful goals ….. Une approche Sysco One | 20

AGREE : Processus d’établissement des objectifs Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Cinq volets Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs (de cinq à sept) Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements SAY: The AGREE Goal Setting process is about figuring out the important work that you will need to do to succeed at driving the key goals of the business. You will eventually have 5-7 key goals that you enter onto your CMP form and track throughout the year. Your performance review at the end of the fiscal year will be based on meeting the targets of your goals AND how you accomplished the goals. If you participate in the SBO process, you will identify 1 – 2 objectives in your CMP as an “SBO”. You will identify your SBOs in your CMP form by placing the acronym SBO in parenthesis after the goal. There are five steps in the Goal Setting process: Determine your priorities based on alignment with the organization and its key priorities, and your manager. Write meaningful goals; goals which are SMART specific, measureable, attainable, relevant and time bound. Determine what competencies and behaviors are needed to successfully complete your goals. Hold an “agreement conversation” with your manager to ensure you both agree on what you are expected to achieve over the year, and what “good” looks like. Finalize your CMP Form and submit it to your manager. TRANSITION: Now let’s discuss the enhancements to Step One: Determine Priorities. Une approche Sysco One | 21

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Définition Un objectif significatif... appuie la réalisation des objectifs et des initiatives clés de Sysco; permet l’exécution du travail le plus important pour votre département, votre fonction ou votre unité; s’harmonise avec les objectifs de votre chef en plus d’être souvent partagés avec d’autres personnes; répond aux critères SMART; est communiqué en aval à divers échelons et répond à une visée claire. Say: Performance goals provide focus to an employee’s work to ensure that his or her actions are directed towards achieving important key business related outcomes. Performance goals are not work activities, task descriptions, or responsibilities listed in a performance description. TRANSITION: Goals that are not as meaningful are ……….. Une approche Sysco One | 22

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs À l’opposé Un objectif est considéré comme étant moins significatif lorsqu’il... est axé uniquement sur les tâches et les activités plutôt que sur les objectifs globaux; est vague et général; ne comprend pas de résultats escomptés précis, de calendrier de réalisation ou de mesure de la réussite; ne s’harmonise pas avec les besoins organisationnels des échelons supérieurs ni avec ceux de l’équipe; n’est pas réalisable par l’employé pour une raison indépendante de sa volonté. DO: Review Slide TRANSITION: Goals have a line of sight to Sysco ….. Une approche Sysco One | 23

Visée des objectifs de Sysco Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Communiquer les objectifs en aval Visée des objectifs de Sysco Vision de Sysco Principales priorités Objectifs de la fonction Vos objectifs Say: The CMP process is designed to ensure that an Associate’s goals align with the goals of the organization. As we write meaningful goals we must keep our goals aligned to Sysco, Function and OpCo goals – line of sight to Sysco goals. ASK: What are the benefits of alignment? ANSWERS you are looking for: Benefits of Alignment Providing clear direction—you will know what you need to accomplish and why. Promoting a supportive environment in which people work together toward common goals. Helping ensure that everyone’s job provides meaningful work that adds value to the work group and organization. When each person’s goals are aligned to support larger organizational goals, each person’s job is important. Our goals have a line of sight to Sysco’s vision – they cascade down but align back up to Sysco’s vision SAY: As you are writing your goals you should be asking yourself are they aligned to Sysco, Key Priorities of the Function, and OpCo. TRANSITION: To support you writing your goals your leader will cascade your team goals to you. Let’s see what the cascade will look like … Une approche Sysco One | 24

De cinq à sept objectifs significatifs Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Communiquer les objectifs en aval au moyen du formulaire CMP 1 Explications Chefs Discutez avec votre chef pour comprendre les objectifs et les harmoniser. Inscrivez les objectifs de votre équipe sur un formulaire CMP. Communiquez-les à votre équipe et discutez-en ensemble. Employés Inscrivez les objectifs sur un formulaire CMP. Ajoutez les objectifs de votre équipe. Ajoutez des objectifs individuels. Inscrivez des SBO (le cas échéant). 2 3 4 DO: Review the slide - Corporate Function Leader, Market President/ Function leader, OpCo President, Function leader, Associate TRANSITION: SBOs are a subset of CMP, how do we determine which of our CMP goals are our SBOs? De cinq à sept objectifs significatifs | 25

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs SBO Les SBO forment un sous-ensemble des objectifs CMP. Les SBO font l’objet d’un suivi dans le cadre du CMP. Les SBO sont des objectifs établis et sélectionnés par l’équipe de direction de Sysco, qui les considèrent comme importants au regard des objectifs opérationnels de la compagnie pour l’année. Les SBO sont pris en considération dans le calcul des primes. Les SBO individuels doivent s’inscrire dans la visée de l’employé. DO: Review slide SAY: How do we identify which CMP goals should be your SBOs? Each associate participating in the SBO process will meet with his/her leader to align on which 1 – 2 CMP goals will get the “SBO” designation SBOs are goals that are important to achieving the company’s business goals for the year Ideally, the associate will see line of sight from his/her SBO to a broader Sysco, function, or team goal. TRANSITION: As stated SBOs are a subset of your CMP goals Une approche Sysco One | 26

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Objectifs CMP et SBO Les SBO forment un sous-ensemble des objectifs CMP. DO: Review slide SAY: Once you determine which of your CMP goals will be your SBOs, you will identify them by using the acronym SBO in parenthesis after the goal. TRANSITION: Tips for writing meaningful goals Une approche Sysco One | 27

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Conseils Spécifiques Mesurables Atteignable Réalistes Temporels Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements SAY: Meaningful goals share several characteristics, which can be easily remembered by the acronym, SMART. Specific Measurable Attainable Relevant Time Bound Goals that meet SMART criteria: Give you and your leader a shared understanding of what is expected of you Enable you to track your performance by providing measurable targets Allow you to focus on important outputs Provides measures for evaluating and rating your results at the end of the performance cycle TRANSITION: more tips Une approche Sysco One | 28

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Conseils Intégrez ce qui doit être accompli (cibles et mesures) et la façon dont vous y parviendrez (compétences). Utilisez un verbe d’action en début de phrase. Exemples : Développer, amorcer, produire et mettre en œuvre Précisez la quantité, le coût, le délai d’exécution, la qualité, les dates d’échéance ou le calendrier. Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements Do: Review List – it is two pages   TRANSITION: Check list ……….. Une approche Sysco One | 29

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Liste de contrôle Mettez l’accent sur l’objectif (plutôt que sur les activités). Insistez sur les aspects sur lesquels vous pouvez avoir une influence et un contrôle. Assurez-vous d’avoir un objectif SMART. Utilisez un style clair et simple, qui facilite la compréhension. Favorisez la réalisation du travail le plus important. Harmonisez l’objectif avec la priorité ou le but organisationnel d’un échelon supérieur. Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements DO: Review Slide TRANSITION: We now know what meaningful goals are and not so meaningful goals are. We have tips to write meaningful goals. Let’s look at some meaningful goals……….. Une approche Sysco One | 30

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Exemple de communication en aval des objectifs liés à la fidélisation de la clientèle Fidélisation de la clientèle (communication des objectifs en aval) (PVP, Opérations, services alimentaires) Maintenir la perte de clientèle à l’échelle locale en deçà de 10 %, ou de façon à ce que la réduction globale ne dépasse pas 0,5 % en 2016. (Président régional) Maintenir la perte de clientèle à l’échelle locale en deçà de 12 %, ou de façon à ce que la réduction globale ne dépasse pas 1 % en 2016. (Président de l’Opco) Maintenir la perte de clientèle à l’échelle locale en deçà de 11 %, ou de façon à ce que la réduction globale ne dépasse pas 0,5 % en 2016. DO: Review goals on slide, speak to the cascade of the goal within the function. ASK: What do you think? Is this meaningful, SMART, is it aligned, is it important? Is there anything missing? Is quality missing? How do you know that you are having an impact? Priority is a Sysco/Function/OpCo priority Performance Goal = How do I support/impact this priority? What are my specific goals? TRANSITION: Let’s see how a SBO goal cascades ……. (VP des ventes) Maintenir la perte de clientèle à l’échelle locale en deçà de 11 %, ou de façon à ce que la réduction globale ne dépasse pas 0,5 % en 2016. Une approche Sysco One | 31

VOLET 2 : Formuler des objectifs significatifs Exemple de communication en aval d’un SBO : Gains de 150 M$ grâce à la Gestion de catégorie Gestion de catégorie Mise en marché Ventes Fonction Bill Day Gestion de catégorie : économie de 15 M$ (GP$) Bill Day/Alan Hasty Gestion de catégorie : économie de 150 M$ sur le terrain Président régional Gestion de catégorie : économie de 15 M$; renforcement des messages, gestion de crise, rétrécissement de la marge brute/GP$ Département Neil Theiss Gestion de catégorie poissons et fruits de mer/viande/boissons : économie de 7,5 M$ (GP$) VP régional de la mise en marché Gestion de catégorie : économie de 15 M$; partenariat avec le président régional pour la conversion d’actions SYY et les solutions Président de l’Opco Gestion de catégorie : économie de 2 M$; renforcement des messages, gestion de crise, rétrécissement de la marge brute/GP$ Équipe Eric Buckner Gestion de catégorie poissons et fruits de mer : économie de 1 M$ (GP$) VP de la mise en marché OpCo Gestion de catégorie : économie de 2 M$; gestion des enjeux clients et partenariat avec les ventes pour sensibiliser à la conversion d’actions SYY et à l’analyse des écarts quant aux assortiments VP des ventes Gestion de catégorie @ 2 M$; conversion des clients Croissance GP$ Individuel John Shirley Gestion de catégorie mollusques et crustacés : économie de 0,5 M$ (GP$) Spécialiste de catégorie Communication par vague/préparation à la conversion d’actions SYY MA Gestion de catégorie @ 2 M$; conversion des clients du territoire Say: Deliver $150 M of savings through Category Management in FY 16 is the overall Sysco goal. Say: Using the chart walk through how this Corporate goal is supported by three different functions and has a line of sight. The words outlined are set as a guide to write meaningful goals. Say: Let’s look at the Category Specialist or the MA and write this as a meaningful goal; EXAMPLE: Category Specialist Send communication wave updates on Category Management to all OpCos by the end of each quarter. MA Convert 1% (whatever is determined between MA andDSM) of each current customer purchases to support CatMan initiatives by end of Q4. TRANSITION: Some of our associates have repetitive goals …………….. | 32

Volet 2 : Formuler des objectifs significatifs Exemples d’objectifs récurrents Activité : Traiter les demandes de déplacement Objectifs de rendement : Traiter et approuver ou refuser toutes les demandes de déplacement pour le département des finances. Communiquer 90 % des approbations dans un délai de 10 jours ouvrables après la réception des demandes. Activité : Animer des séances de formation informative à l’intention des nouveaux employés, suivant la demande. Objectifs de rendement : Animer des séances de formation informative sur l’utilisation des outils en ligne internes de l’organisation, à l’intention des employés qui en font la demande. Atteindre un taux de satisfaction de 90 %, mesuré par la rétroaction des apprenants lors de sondages. Activité : Collaborer avec ses collègues. Objectifs de rendement : Pour chaque projet pendant l’exercice, demander l’avis d’au moins un collègue hors de la fonction à l’étape de planification. Incorporer cet avis dans le rapport définitif. SAY: Here are come examples of repetitive goals. SAY: Repetitive goals need to align with the organizational goals – business results. Associates need to ask what goal does my goal align with – what impact does it have. If they cannot answer those questions perhaps the goal should not be on their CM, or tweaked to support the over all organizational goals. TRANSITION: We have now review the first two steps: Determine Priorities, Writing Meaningful goals next is Identifying Competencies …………….. Une approche Sysco One | 33

Processus d’établissement des objectifs de l’étape AGREE Volet 3 : Déterminer les compétences requises Cinq volets Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs (de cinq à sept) Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements SAY: The AGREE Goal Setting process is about figuring out the important work that you will need to do to succeed at driving the key goals of the business. You will eventually have 5-7 key goals that you enter onto your CMP form and track throughout the year. Your performance review at the end of the fiscal year will be based on meeting the targets of your goals AND how you accomplished the goals. If you participate in the SBO process, you will identify 1 – 2 objectives in your CMP as an “SBO”. You will identify your SBOs in your CMP form by placing the acronym SBO in parenthesis after the goal. There are five steps in the Goal Setting process: Determine your priorities based on alignment with the organization and its key priorities, and your manager. Write meaningful goals; goals which are SMART specific, measureable, attainable, relevant and time bound. Determine what competencies and behaviors are needed to successfully complete your goals. Hold an “agreement conversation” with your manager to ensure you both agree on what you are expected to achieve over the year, and what “good” looks like. Finalize your CMP Form and submit it to your manager. TRANSITION: Now let’s discuss the enhancements to Step One: Determine Priorities. Une approche Sysco One | 34

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Définitions associées au cadre de leadership Le cadre de leadership définit les compétences et les comportements attendus des employés. Compétences : Aptitudes, connaissances et habiletés que doit posséder un employé pour obtenir un bon rendement. Elles servent de base pour distinguer le rendement en dessous de la cible du rendement supérieur à la cible. Comportements : Actions escomptées de la part d’un employé (par rapport à une compétence), qui sont observables, mesurables et, par conséquent, évaluables. Do: Review slide ASK: What questions do you have about the Competencies and Behaviors? TRANSITION : Now that you have an understanding of competencies and behaviors, let’s take a look at the competencies by level. | 35

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Selon l’échelon Plus on grimpe dans la hiérarchie des postes, plus le cadre de leadership comporte d’attentes. Les chefs des échelons supérieurs doivent exercer toutes les compétences des échelons inférieurs et celles propres à leur niveau de poste. Tous les employés doivent afficher les qualités fondamentales. Chaque employé Accent sur les résultats et la bonne collaboration avec les autres Chefs de premier niveau S’ajoutent les compétences en leadership à travers les autres et en orientation du travail Directeurs et échelons supérieurs S’ajoutent les compétences en planification de stratégies et en soutien à l’innovation Say: As job levels increase, so do expectations as to what skills, knowledge and abilities are required to perform those jobs successfully. As shown in the Leadership Framework worksheet, higher level leaders must perform all competencies included in the lower levels, as well as additional ones. TRANSITION: Let’s look closer at how the Leadership Framework is organized. Qualités fondamentales : Attentes à l’égard de tous les employés | 36

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Cadre de leadership QUALITÉS FONDAMENTALES CONSTRUIRE L’AVENIR DIRIGER LES AUTRES PRODUIRE LES RÉSULTATS OPÉRATIONNELS Stratégie Innovation Gestion du changement Renforcement de l’harmonisation Développement des talents Valorisation et utilisation de la diversité Établissement de bonnes relations Motivation et autonomisation Communication et écoute Esprit d’équipe Connaissance de la clientèle Résolution de problèmes et processus décisionnel Stimulation des résultats Intégrité et responsabilité Souplesse et adaptabilité Apprentissage proactif Sysco Leadership Framework: Provides clarity of what it means to be a leader at Sysco. What gets measured gets managed; ensures consistent measurement against the Sysco definition of leadership. Gives us a consistent approach to talk about leadership behaviors with our teams. Integrated into succession planning as a guide for the behaviors we expect from our leaders. Will drive Sysco’s investment in leadership development. Enables dialogue around accelerated development with our potential successors. Say: Competencies are the skills and behaviors people use to achieve their goals. Sysco has established core qualities; prerequisites for being a member of the Sysco team. These qualities include: Integrity and Accountability Flexibility and Adaptability Proactive Learning   Say: Competencies affect the workplace and organization in two ways: They affect your ability to achieve results and, in many cases, they determine your results. They affect and, to a large extent, create the organization’s climate. DO: Pass out Leadership Framework overview – hand out correct version for level. TRANSITION: Review LF at high level

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Particularités du cadre de leadership Les attentes liées au cadre de leadership varient selon l’échelon. Directeurs et échelons supérieurs : 16 compétences et 43 comportements Chefs de premier niveau : 15 compétences et 36 comportements Chaque employé : 10 compétences et 15 comportements Si vous avez des doutes sur la version du cadre applicable, réfléchissez aux responsabilités et discutez avec votre chef. Deux outils de soutien Aperçu du cadre de leadership par échelon Feuilles de travail sur le cadre de leadership par échelon Say: As you can see, a the level increases, the number of competencies and behaviors increases. Three levels have been identified. Some roles don’t fit perfectly into those categories. For example, a Project Manager may not have direct reports but generally manages people indirectly. In that case, the PM should consider using the First-Level leader Leadership Framework. DO: Pass out copies of the Leadership Framework the Worksheets. Give participants the correct one for their level. Have extra copies of each in case someone wants a different version. TRANSITION: LF Behavioral worksheets are helpful tools | 38

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Feuilles de travail sur le cadre de leadership Objectif Transformer les compétences en comportements concrets pour dresser un portrait de ce qu’on entend par « bien ». Utilisation Pour formuler des objectifs significatifs Pour donner et recevoir de la rétroaction Pour déterminer la cote de rendement finale lors de la récapitulation annuelle Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements SAY: These worksheets are helpful tools that can be used in many different ways throughout the year. Do: Review list TRANSITION: Review a LF Behavior Worksheet | 39

Volet 3 : Déterminer les compétences Feuille de travail sur le cadre de leadership Échelle de cotes Sensiblement en dessous de la cible En dessous de la cible Conforme à la cible Au-dessus de la cible Sensiblement au-dessus de la cible Version Échelle à cinq cotes Compétence Comportements SAY: Looking at the Leadership Framework Competencies Worksheet, note that there are five columns to the right of each competency. The five columns represent the 5 point rating scale. Three of the columns contain examples of behaviors with headings for rating performance: Significantly Below Target On Target Significantly Above Target   If a behavior seems to be between two descriptors, then choose one of the “between” columns. The other two ratings (without examples) are: Below Target Above Target Tip: Not every behavior is applicable, use your judgment. TRANSITION: Look at examplet of FL Behavior Worksheet for Problem Solving | 40

Sensiblement en dessous de la cible Sensiblement au-dessus de la cible Volet 3 : Déterminer les compétences requises EXEMPLE : Résolution de problèmes selon l’échelon Échelon Sensiblement en dessous de la cible EC Conforme à la cible AC Sensiblement au-dessus de la cible Directeur ou échelon supérieur Réagit aux problèmes plutôt que d’y aller d’une planification proactive quant aux événements prévisibles Incapable de créer des plans d’action judicieux sur la base de l’analyse des données Pourrait chercher à adapter une solution antérieure ou une stratégie connue Reporte la prise de décisions (les problèmes peuvent prendre de l’ampleur entretemps) Fait preuve de prévoyance et sait reconnaître lorsqu’il convient de créer des approches, des produits et des services pour répondre aux besoins de la compagnie et des clients Prend toujours ses décisions sur la base de solides analyses et après raisonnement Cherche des solutions autres que les plus évidentes et faciles Règle les problèmes promptement Fait appel à une logique et des méthodes rigoureuses pour régler les problèmes efficacement Excelle en analyse honnête A tendance à trouver une deuxième solution (meilleure) et à poser de bonnes questions Régler les problèmes immédiatement, avant qu’ils s’aggravent Chef de premier niveau Incapable de recueillir, d’analyser et d’évaluer efficacement les renseignements nécessaires pour prendre de bonnes décisions Examine l’environnement pour détecter les problèmes Arrive à détecter les problèmes cachés Employé Règle seulement les problèmes portés à son attention ou ayant pris de l’ampleur Ne sait pas résoudre les problèmes efficacement, se contente de répéter ce qui a déjà fonctionné; doit reprendre son processus de résolution Applique une certaine logique et des méthodes pour régler les problèmes efficacement Arrive à détecter les problèmes cachés; recherche des solutions novatrices SAY: This example shows how the same competency “Problem Solving” has been modified for each of the three levels. These differences are why there are different versions of the Leadership Framework and worksheets by level. If you are interested in the worksheets for the other levels, they are all available on SIU. TRANSITION: Blending Competencies into Goals

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Arrimer les compétences aux objectifs Les compétences seront maintenant intégrées à vos objectifs. La FAÇON dont vous vous y êtes pris pour atteindre vos objectifs pourrait influer positivement ou négativement sur votre cote à la fin de l’année. Pour chaque objectif, réfléchissez aux compétences et aux comportements qui vous aideront à l’atteindre. Les compétences que vous incluez dans votre objectif peuvent être intrinsèquement liées à ce dernier ou représenter celles que vous souhaitez perfectionner et qui vous aideraient à avoir un meilleur rendement. Processus de sélection des compétences Obtenez de la rétroaction sur vos comportements habituels auprès de votre chef et de vos collègues. Faites de l’introspection. Passez en revue l’aperçu du cadre de leadership et les feuilles de travail sur les comportements applicables à votre échelon.  It might seem difficult to track competencies and key actions. They are behavioral and not difficult to observe, and can’t always be quantified. Because competencies and key actions are subjective, they are open to interpretation. Avoid basing your tracking on opinions or feelings. Instead, focus on facts. It is especially important to collect complete data on your performance in competencies. How well you do in competencies directly affects whether you achieve results in goals. The two most obvious ways to track your performance are feedback from others and self-reports. Feedback From Others Team members, coworkers, your leader, and customers are good sources of feedback on competencies. You might receive feedback from them spontaneously after they have observed you, or you could ask them in advance to watch for particular key actions related to a competency. When looking for feedback, ask people who: Will have opportunities to observe you. Are familiar with your competencies and understand them. Will be honest with you. Want you to be successful.   Self-reporting Who has a better or more frequent opportunity to observe you in action than you? The key to successful self-reporting is taking the time to briefly but honestly assess and document how you performed in the key actions and plan for how you can improve. TRANSITION: Identify Competency Activity | 42

Volet 3 : Déterminer les compétences requises Activité 1 – scénario Pat est un bon consultant services alimentaires, mais ses clients ont fait les remarques suivantes : Lorsqu’ils demandent des suggestions quant aux nouveaux produits, ils doivent attendre que Pat demande conseil à quelqu’un d’autre; Pat ne répond pas rapidement aux questions sur la tarification. Un jour, le DSM de Pat l’a accompagné alors qu’il se rendait visiter des clients auprès desquels il perd du terrain. Premier arrêt : Le jardin asiatique de Kim. Le DSM a remarqué que l’exubérance typique de Pat semble perturber le propriétaire. Quelles compétences Pat doit-il améliorer? SAY: Let’s practice thinking about how competencies can be used in giving feedback and helping performance. In looking at this scenario: What competencies are needed for Pat to improve based on the feedback from customers? Looking at the second example, based on observed behavior which competency(ies) should Pat need to work on adopting for improvement?   Activity #1 Possible answers: Understanding Your Customers Valuing & Leveraging diversity Building Effective Relationships Communication & Listening Tip: There should be no more than three competencies per goal. TRANSITION: We have now determined how to prioritize and align goals, write meaningful goals, determine the “how” competencies, next we need to have out AGREE conversation ………. | 43

AGREE : Processus d’établissement des objectifs Volet 4 : Tenir une conversation Cinq volets Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs (de cinq à sept) Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Say: Once you have a draft of your goals written, it is time to review them with your leader. This is called having an AGREE conversation. The purpose of this conversation is to ensure that you and your leader understand and agree on what is expected of you during the PM process. Think of this conversation as your chance to: Focus on CMP areas that will add the greatest value and give you the greatest satisfaction. Discuss specific projects, roles and responsibilities that will make your job more satisfying and valuable to the organization. Focus your development on competencies that will benefit you and the organization most and prepare you for new opportunities. TRANSITION: Preparing for the AGREE conversation | 44

Volet 4 : Tenir une conversation Conversation à l’étape AGREE Se préparer à la conversation Employé Obtient les documents présentant les objectifs et les priorités stratégiques de la compagnie. Rédige un plan CMP et l’envoie au chef. Prend en note les questions et préoccupations. Fixe une date pour la rencontre. Chef Fait connaître ses objectifs et ceux du département ainsi que les priorités organisationnelles clés. Demande si de l’aide ou des renseignements sont requis. Examine l’ébauche du plan de l’employé en vue de la rencontre. Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements Say : Preparing for the Conversation The associate: Gets copies of the leader’s goals, department/functional area’s goals, and the organization’s strategic priorities. Prepares a draft CMP plan and sends a copy to his or her leader. Prepares a list of questions and concerns. Schedules the meeting in a private place free from interruptions.   The leader: Shares his or her goals, the department/functional area’s goals, and the organization’s key priorities. Asks if the associate needs information or help drafting a plan. Reviews the associate’s draft plan and takes it to the conversation. TRANSITION: Conducting the AGREE Conversation | 45

Volet 4 : Tenir une conversation Conversation à l’étape AGREE Diriger la discussion Employé Amorce la conversation. Utilise la feuille de travail sur le rendement comme guide. Termine en résumant les actions requises. Chef Encourage l’employé à mener la conversation. Est un bon partenaire de conversation. Fournit de la rétroaction tout au long de l’échange (accord/désaccord). Vérifie que le plan s’inscrit dans l’approche One Sysco. Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements Say: The associate leads the conversation, with the leader taking a more supportive role.   The associate: Opens the conversation by stating its purpose and importance. For example: “We’re here to reach agreement on the CMP plan I’ve drafted.” Uses the performance worksheet as a guide to discuss and agree on each part of the plan—competencies, and tracking sources. Closes by summarizing action steps. One typical action item is to revise the performance worksheet based on agreements made in the conversation. Another is to schedule the first interim progress review. The leader: Encourages the associate to lead the conversation. Is a good conversation partner, encouraging the associate to share his or her thinking about the plan, asking clarifying questions, and sharing his or her own thoughts openly. Let the associate know when he or she agrees or disagrees on each part of the plan. Ensures that the associate’s plan supports his or her goals and the department/functional area’s goals. TRANSITION: Once your AGREE goals have been finalized you need to finalize your CMP form | 46

AGREE : Processus d’établissement des objectifs Volet 5 : Remplir le formulaire CMP Cinq volets Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs (de cinq à sept) Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements Say: You have now determined priorities and required competencies. You have written draft goals and reviewed them with your leader. Now it is time to document them in your CMP form. You enter the goals in the CMP form at the beginning of the fiscal year and can use the form to track milestones and progress during your quarterly ACHIEVE check-in meetings. You will use this same form that the end of the year to do your Annual RECAP of performance. TRANSITION: Next we will look at how to complete your CMP form. | 47

Volet 5 : Remplir le formulaire CMP Instructions Fournissez les renseignements demandés. Inscrivez vos objectifs. Formulez-les de façon appropriée. Ajoutez une ou plusieurs compétences pertinentes. Dans la colonne ACHIEVE, décrivez les indicateurs de mesure ET la méthode employée pour faire le suivi des progrès quant à l’objectif tout au long de l’année. Les colonnes des cotes (deux dernières) seront remplies qu’à l’étape RECAP en fin d’année. SAY: The Meaningful goal should be entered into the Goal column. The related competency (ies) should be entered into the Competency column. The Achieve column has many uses: To enter Measurement information – how will progress on the goal be tracked over time To track progress over time – at the quarterly meetings (or more frequently) you can use this column to enter information about progress and milestones. At the end of the year, you will document your achievement related to the goal. The two ratings columns are usually only used at the end of the year as part of the annual Recap. However, some associates and their leaders may also use it during Quarterly Check-in Conversations. TRANSITION: You will add your comments during the RECAP phase | 48

Volet 5 : Remplir le formulaire CMP Instructions Sections utilisées à l’étape RECAP en fin d’année À la fin de l’exercice, votre gérant et vous inscrirez des commentaires, les cotes pour les objectifs et les cotes finales. À l’occasion d’une rencontre, vous discuterez des renseignements fournis et signerez le formulaire. DO: Review the steps for populating the CMP form SAY: Details about completing the form for the annual RECAP will be included in training closer to the end of the fiscal year. TRANSITION: We have now reviewed all 5 steps of the AGREE CMP process. Next is an activity on drafting meaningful goals Ressources utiles Feuilles de travail sur le cadre de leadership par échelon Échelle des cotes pour l’attribution en fin d’année à l’étape RECAP | 49

Volet 5 : Remplir le formulaire CMP Activité : Formuler des objectifs significatifs Individuellement Dressez la liste des priorités de Sysco, des objectifs de l’équipe et des pistes de perfectionnement personnel (ou passez en revue les renseignements apportés). En fonction de ce qui précède, formulez un ou deux objectifs CMP. Associez une ou deux compétences requises pour mener à terme chacun de ces objectifs. Durée : _____ min En groupe de trois Tour à tour, dévoilez au plus deux objectifs et compétences (cinq minutes par personne). Donnez de la rétroaction : Les objectifs s’harmonisent-ils avec les priorités aux échelons supérieurs? Les objectifs ciblent-ils le travail le plus important? Les compétences mentionnées sont-elles pertinentes? Mentionnez une force, une suggestion. Durée : _____ min Facilitator: Time is approx. 15 - 20 minutes DO: Review slides DO: Debrief activity ASK: What went well? What would you do differently? What was one good feedback tip you heard? TRANSISTION: Next Steps……. Une approche Sysco One | 50

Étape AGREE du CMP À venir Chefs Avec votre chef, déterminez les priorités et les objectifs possibles. Inscrivez les objectifs sur un formulaire CMP. Communiquez-les à votre équipe et discutez-en ensemble. Rencontrez votre chef pour tenir une discussion à l’étape AGREE. Employés Discutez avec votre chef pour comprendre les priorités et les objectifs communiqués en aval. DO: review slide SAY: Leaders to support your associates it is helpful to draft your function meaningful goals. SAY: Once you have your team goals, you may choose to add individual goals for your personal development and growth. SAY: If you are SBO eligible please identify your SBO goals by adding the “SBO” acronym after the goal. TRANSISTION: Summarize today Une approche Sysco One | 51

Étape AGREE du CMP Au programme – étape AGREE Gestion du rendement et CMP... une approche One Sysco Cinq volets de l’étape AGREE : Établir les objectifs Fixer les priorités Formuler des objectifs significatifs Déterminer les compétences requises Tenir une conversation Remplir le formulaire CMP Do: Review slide ASK: Any questions? TRANSITION: Let’s review the CMP Dates for all phases of CMP …………… Une approche Sysco One | 52

Dates liées au CMP AGREE. ACHIEVE.RECAP Établissement des objectifs dans les 90 jours suivant votre embauche Établissement annuel des objectifs d’ici au 1er septembre Bilans à l’étape ACHIEVE T2 - d’ici au 31 décembre T3 - d’ici au 31 mars RECAP Conversation d’ici la mi-août Restez connecté : bonnes conversations Les conversations doivent être fréquentes et souvent informelles. AGREE : Établissement des objectifs ACHIEVE : Bilan au T2 Bilan au T3 RECAP : Résultats et compor-tements DO: Review slide TRANSITION: Any questions? Une approche Sysco One | 53

Merci! Say: You have completed the AGREE phase of One Sysco training. The next session, Achieve will highlight the importance of documenting your performance and having productive coaching conversations. SAY: Thank you for your time an participation today. Enjoy the rest of your day. | 54 54