Thème: Dimension 6 - EQUILIBRER LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET SOCIALE Co-animé par Amélia GREENBERG (SPTF) et Sylvestre HONVOU (AFMIN) Conférencier invité : Jean-Gabriel DAYRE (PROPARCO) 13 mai 2014

Programme Passage en revue de la dimension 6 des Normes Universelles Entretien avec Jean-Gabriel DAYRE (Proparco), qui nous transmettra aussi les avis de Sinior Raymond (ACME SA) Discussion avec les participants

Les six dimensions des NUGPS

Dimension 6 des Normes Universelles Titre de la dimension: Equilibrer la performance financière et sociale Raisonnement : Pour mener à bien sa mission, une institution doit gérer avec soin à la fois performance sociale et performance financière. Elles sont d'importance égale pour la réussite de l'institution.

Réussissez votre mission grâce à la gestion de performance Mission Gestion de Performance Performance Sociale Performance Financière

Dimension 6 des Normes Universelles (suite) Dim. 6: Equilibrer la Performance Financière et Sociale Quatre normes: 6a. L'institution définit et surveille le taux de croissance afin de favoriser à la fois la viabilité financière et le bien-être des clients. 6.b Les investisseurs en capital, les prêteurs, le conseil d'administration et la direction sont en phase avec la double mission de l’institution, et mettent en place une structure financière appropriée en termes de combinaison de ressources, de modalités et de rendements souhaités. 6c. La recherche de rentabilité ne porte pas atteinte à la viabilité à long terme de l’institution, ni au bien-être des clients. 6d. L’institution offre à ses cadres de direction un niveau de rémunération adapté à une institution poursuivant une double mission.

6a. L'institution définit et surveille le taux de croissance afin de favoriser à la fois la viabilité financière et le bien-être des clients. Ici la focale est sur la croissance responsable et sur le pilotage par le CA.

Outils Proparco/AFD (Scorecard) Sur la croissance responsable - 6a1, 6a2 & 6a3:

D’autres outils d’analyse Savoir lier projections de croissance et niveau de pénétration de marché (réflexion à mener ?)  travail réalisé par certaines agence de rating La granularité des informations et des projections Croissance & Facteurs externes (commentaires) ▫  Dépend des informations externes disponibles (centrale des risques, information fournie par l’association professionnelle sur le marché, les zones de concentration, etc.) Croissance & Facteurs internes (commentaires) ▫  Investissements en capital, en RH (management intermédiaire, formations, SIG, Audit Interne, etc.)

6b. Les investisseurs en capital, les prêteurs, le conseil d'administration et la direction sont en phase avec la double mission de l’institution, et mettent en place une structure financière appropriée en termes de combinaison de ressources, de modalités et de rendements souhaités. Ici la focale est multiple : 6b1. sur les niveaux rendements visés 6b2. sur l’alignement d’intérêt et d’attentes entre les investisseurs (au sens large) 6b3. sur le coût de la ressource 6b4. la limitation de la répercussion de ses obligation sur ses clients 6b5. sur la transparence de l’institution Ici la focale est multiple : 6b1. sur les niveaux rendements visés 6b2. sur l’alignement d’intérêt et d’attentes entre les investisseurs (au sens large) 6b3. sur le coût de la ressource 6b4. la limitation de la répercussion de ses obligation sur ses clients 6b5. sur la transparence de l’institution

Outils Proparco/AFD (Scorecard) Sur les niveaux de rendements visés et l’alignement d’intérêts et d’attentes entre acteurs

Présentation d’ACME SA IMF créée en 1997, transformée en S.A. en 2009, avec un fort engagement en faveur de ses clients micro-entrepreneurs: Actionnariat détenu par l’ONG fondatrice ACME asbl (62%), Incofin (14%), BID (9%), ONG FIE (1%) et fondateurs personnes physiques (13%) Inscription de la mission de l’IMF dans les statuts et pacte d’actionnaires; Engagement sur les CPPs (assessment Smart Campaign en 2013). 2 ème institution de microfinance du pays (chiffres 2012): 29 agences, 413 employés, et + de clients; 22 M EUR total bilan; 10% PdM ( #2 parmi les 4 IMFs leaders); Clientèle 70% féminine et à 40% rurale; Montant moyen proche de 560 EUR; Croissance soutenue en 2011 (47%) et 2012 (25%) – bonne capacité de résilience suite au séisme de Janvier 2010; Qualité de portefeuille très moyenne en comparaison internationale (PAR 30 = 9,2%; crédits radiés = 7,8%) mais en forte amélioration depuis le séisme (-32% de crédits radiés en 2010) et en ligne avec ses principaux concurrents (MCN, Sogesol); Rentabilité toujours satisfaisante bien qu’en baisse en 2012 (ROE = 9%; ROA = 2,6% - hors donations); Structure bien capitalisée (27% FP/Total bilan)

Illustration ACME SA Inscription de la mission dans le pacte d’actionnaires ▫  ACME S.A. définit sa mission ainsi’« apporter une solution rapide, la moins chère possible, sans contraintes inutiles, aux besoins financiers du plus grand nombre de micro, petits et moyens entrepreneurs quel que soit le type d’activités, tout en les accompagnant dans le processus de développement de leur entreprise ». Clause dans le pacte d’actionnaire encadrant les distributions de dividendes: ▫  "Les actionnaires conviennent que l’essentiel de leur return [retour financier] ne proviendra pas des dividendes annuels, les éventuels profits étant majoritairement maintenus dans ACME S.A. pour assurer son développement. Cependant un dividende raisonnable sera décidé annuellement par l’Assemblée générale sur proposition du Conseil d’Administration. » Au-delà de la formalisation, la pratique reste clef! ▫  réduction des taux pratiqués: baisse en mars 2012 des taux d’intérêt de la plupart de ses produits de crédit de 500 points de base

6c. La recherche de rentabilité ne porte pas atteinte à la viabilité à long terme de l’institution, ni au bien-être des clients. Ici la focale est multiple : 6c1. le « juste prix » 6c2. tarif compétitif et non discriminatoire 6c3. l’efficacité 6c4. l’absence de frais excessifs 6c5. le rôle du CA dans la tarification 6c6. le lien entre efficacité (clients/CC) et qualité de service Ici la focale est multiple : 6c1. le « juste prix » 6c2. tarif compétitif et non discriminatoire 6c3. l’efficacité 6c4. l’absence de frais excessifs 6c5. le rôle du CA dans la tarification 6c6. le lien entre efficacité (clients/CC) et qualité de service

Outils Proparco/AFD (Scorecard) Sur la tarification compétitive et l’efficacité Chiffres 2012

D’autres éléments d’attention sur compétitivité et efficacité Le niveau de tarification par rapport au reste du marché (avec benchmarcking vs peer group) Idéal = avoir des études prêtes sur le sujet (Merci à mftransparency.org!) Sinon toujours benchmarker par rapport au bon peer group (notamment en fonction de la taille des crédits!) La qualité du portefeuille en lui-même (avec la prise en compte des situations spéciales) Le niveau de charges opérationnelles (OPEX/GLP) Le niveau de ROA qui doit être inférieur au niveau maximum défini par les « responsible covenants » établis par la SPTF

Les défis qui restent à relever Savoir inscrire dans la durée l’équilibre (fragile ?) entre performance sociale et performance financière – notamment en cas de changement d’actionnariat (majoritaire) La rémunération des dirigeants / personnes clefs  Des pistes / lignes directrices avec la SPTF / la norme 6d des NUGPS Atteindre un consensus sur ce qui est jugé comme un taux de retour financier inacceptable en microfinance Des propositions de définitions ou échelles acceptables (M. Yunus, C. Waterfield, D. Rozas…) Un début avec le covenant de ROA inscrit dans les « responsible covenants »

Où trouver des ressources Le manuel des Normes Universelles : standards-implementation Nouvelle! La bibliothèque de ressources de GPS pour les Normes Universelles : Cette présentation et l'enregistrement audio : oeuvre-des-sugps

Merci pour votre aimable attention! Merci de remplir l’enquête pour les participants à la série de formation en ligne: D’ici au 30 septembre, nous ferons la planification et la préparation des formations en ligne qui auront lieu en nous vous tiendrons au courant