Formation Green Belt Lean Six Sigma Cartographie de la chaîne de valeur (Value stream mapping) Septembre 2010

Définition de la chaîne de valeur Ensemble des activités à valeur ajoutée ou à non valeur ajoutée passant par les flux: Conceptuels: de la conception à la mise en production De production: de la matière première à la livraison au client

Cartographie de la chaîne de valeur Connue en anglais sous l’appellation «Value Stream Mapping» Oblige à déterminer la chaîne de valeur basée sur les besoins du client Permet de visualiser l’ensemble du système actuel de production, i.e. des clients aux fournisseurs Démontre la situation actuelle et fait le lien entre le flot de matériel et le flot d’information Intègre l’ensemble des applications de la « Production à Valeur Ajoutée » (Lean Manufacturing) Permet de concevoir la situation future et ainsi d’établir les bases pour les projets à implanter

Utilité de la cartographie Évaluer chacun des produits et leur chaîne de valeur Se questionner sur les activités pour voir si elles constituent des gaspillages ou si elles sont vraiment à valeur ajoutée Car certaines décisions dans le passé ont été basées sur des budgets à dépenser ou sur des nouvelles technologies attirantes... Améliorer la valeur et éliminer les gaspillages afin d’optimiser le tout

Principes à appliquer Spécifier la valeur selon la vision du client Identifier la chaîne de valeur pour chacune des familles de produits Éliminer le gaspillage Faire le flux de circulation des produits Laisser le client tirer la production Planifier l’amélioration jusqu’à la perfection

Critères pour la valeur chez le client Coût Qualité Délai Fiabilité Rapidité de réponse aux changements

Viser la perfection État futur remanié État futur État actuel État original

Versus gérer la variabilité État planifié État réel

Comment faire Identifier un agent de changement S’accaparer des connaissances Embaucher un expert Se faire aider par un conseiller externe Lire sur le sujet Aller voir ailleurs ce qui se fait Ne pas hésiter à réviser la cartographie au besoin (essais/erreurs) Identifier les familles de produits Représenter chacun des processus Apprendre de ce qui est représenté

Exemple de cartographie

Analyse par famille de produits Regroupements de produits partageant les mêmes caractéristiques 9 façons différentes de faire le regroupement Type ou fonction Géographie du marché Clients Degré d’implication du client Volume de production Commandes typiques Éléments de distinction de la concurrence Processus de production Caractéristiques du produit

Processus de production La méthode de regroupement qui est préférable est la famille par processus de production Ensemble de produits ayant les même processus de fabrication Réception Coupage Pliage Soudage Assemblage Expédition Famille de produits A Famille de produits B Famille de produits C Famille de produits ...

Analyse des produits (ou services) Identifier les produits ou services Faire une liste des produits (ou services) fabriqués Établir les quantités produites dans une période donnée (mois ou année, selon le cycle de la demande) Identifier à quels clients les produits (ou services) sont destinés et définir les exigences des clients (qualité, délai de fabrication et délai de livraison)

Analyse de la demande (exemple sur 5 périodes)

Ordonner la demande en ordre décroissant

Analyse produit/quantité Pour en réduire la taille, il est possible de faire l’étude sur les principaux produits Ratio 20:80 : 20% des produits représentent 80% de la production  l’étude portera sur ce 20% (grands volumes, peu de variété) Ratio 40:60 : 40% des produits représentent 60% de la production  l’étude portera sur ce 40% (grande variété, petits volumes) 20:80 40:60

Matrice produits (services) versus quantité Déterminer la séquence d’opération pour chacun des produits ciblés (ex: le produit A200 passe par les opérations A, B et C)

Matrice produits (services) versus quantité regroupée Placer dans l’ordre les produits qui utilisent les mêmes opérations

Regrouper en familles de produits (ou services) Regrouper les pièces qui ont la même séquence d’opération 1ère famille 2ème famille 3ème famille Le produit B300 peut être associé à la 1ère ou à la 2e famille

• • Pour débuter Plusieurs entreprises • Usines multiples VISER SUR UNE FAMILLE DE PRODUITS • NIVEAU PROCESSUS Une usine (“porte à porte”) Usines multiples Plusieurs entreprises Commencer ici • • • d’un gestionnaire de la chaîne de valeur Vous pourriez avoir besoin des services

Étapes de réalisation Se munir d’un crayon à mine, d’une gomme à effacer et de feuilles de papier Définir les besoins du client Marcher le processus de la famille de produits choisie en commençant par l’expédition jusqu’au quai de réception des matières premières Dessiner chacun des processus tels qu’ils sont actuellement Revenir à la fin de la chaîne et refaire le même trajet en prenant des temps avec le chronomètre à la main Noter les informations sur le fournisseur Noter le flux d’information Compléter en traçant une ligne du temps (temps d’ajout de valeur et délais)

Cartographie de la situation actuelle À compléter en une journée À réaliser par une équipe multifonctionnelle composée de gestionnaires responsables de l’implantation de nouvelles idées En résultera une image (ainsi que les observations de l’équipe impliquée) de ce qui est observé lorsque le produit (ou service) est suivi dans sa chaîne de valeur

Exemple feuille de travail vierge

Exemple d’étude de cas Exemple pédagogique tiré du livre «Learning to See» Mike Rother et John Shook Éditions «Lean Enterprise Inst., Inc.» Entreprise à étudier : ABC Ltée Famille de produits : colonnes de direction pour véhicules ayant une conduite à gauche (G) ou à droite (D) Client : Client Inc. Besoins de Client Inc. : 12 000 colonnes G et 6400 colonnes D pour un total de 18 400 colonnes par mois afin de couvrir la production sur 2 quarts Livraison : quotidienne Lots de livraison : 20 pièces d’un même type (G ou D)

Définir les besoins du client Dessiner en haut à droite l’usine du client par l’icône et inscrire les informations reliées au client Fréquence de livraison Taille de lot de livraison Nombre de quarts de travail ...

Définir les besoins du client

Représenter les processus Représenter le flux des matières dans la moitié inférieure de la carte avec la fin du procédé à la droite à l’aide des icônes présentées à la page suivante Dans notre exemple, les processus sont réalisés dans l’ordre suivant: Emboutissage Soudure #1 Soudure #2 Assemblage #1 Assemblage #2 Expédition

Icônes à utiliser pour représenter le flux des matières Processus : Opération continue où la matière brute subit un changement; se termine quand le flux s’arrête Inventaire : Rupture dans le flux de circulation; indique une quantité de produits en attente Processus partagé : Processus utilisé aussi avec d’autres familles de produits Expédition à quais multiples Entrepôt externe Cellule de travail

Représenter les processus

Données typiques à cumuler pour définir le processus Inscrire sous les processus les données qui permettront de mesurer l’amélioration Délai d’exécution (DEP) : temps que prend une pièce dans un processus, de son entrée jusqu’à sa sortie Temps de cycle (T/C) : pour une tâche donnée, temps entre la sortie de la première pièce et la sortie de la deuxième pièce Temps à valeur ajoutée (TVA) : temps de travail qui ajoute de la valeur au produit Temps de changement de produit (set-up) (C/O) : temps entre la dernière pièce d’une production et la première bonne pièce de la production suivante

Données typiques à cumuler pour définir le processus (suite) Inscrire sous les processus les données qui permettront de mesurer l’amélioration (suite) Taille de lot Temps de travail disponible (moins les pauses) Temps utilisable (de la machine) Nombre d’opérateurs / Nombre de machines Taille du contenant livrable Taux de rebut Taux de retravail Niveau d’inventaire en attente

Inscrire les données

Icônes pour l’information (suite) Kanban de production Kanban de transfert Signal Kanban Calendrier avec contrôle visuel Flux tiré séquentiel Poste Kanban Kanban par lots Dépôt de stockage Stock tampon (pour la variation de demande du client) Stock de sécurité (pour la variation dans le processus)

Indiquer le flux d’informations

Compléter avec la ligne de temps Plus le délai est court: Client paie plus vite Augmentation de la rotation des stocks Moins besoin de soutenir un inventaire Inscrire les délais et les temps consacrés à l’ajout de valeur Dans notre exemple, le temps d’ajout de valeur correspond au temps de cycle qui concorde avec le délai d’exécution (une seule pièce à la fois avec seulement de la valeur ajoutée) Délai Temps à valeur ajoutée

Calculs des délais Délai associé au triangle inventaire (en jours): Temps à valeur ajoutée Inscrire le temps où de la valeur est ajoutée au produit (service) Si indéterminé, utiliser le temps de cycle Si le délai d’exécution est différent du temps de cycle, inscrire le délai de cette façon: Délai d’exécution Temps à valeur ajoutée

Compléter avec la ligne de temps

Liste complète des Symboles VSM Processus Mode de transport Flux de matière Flux informationnel dossier client manuellement produit fini transmission d’information transpalette flux poussé processus bureau Attente entre deux étapes convoyeur flux tiré (retrait) chariot élévateur Mode de communication boucle kanban en flux tiré pont roulant téléphone processus opérationnel camion inventaire et attente entre étapes (WIP) informatique avion poste location Kanban bateau courriel Contenants s stock de sécurité FAX kanban de production papier palette caisse boite kanban de transfert électronique poste kanban base de données baril bac bouteille FIFO corridor FIFO visuel attente LT en personne TC convoyeur silos réservoir Ligne de temps longueur

Liste complète des Symboles VSM (suite) Diagramme matière Opération VA Opération NVA Inspection Opération VA + auto-inspection Transport Attente Entreposage Connexion (entre deux lignes de matière) Commodités Consommation en électricité Consommation en eau Consommation en huile Consommation en gaz

DÉFINIR vos chaînes de valeur étendues - Exemple

Points à retenir Il faut comprendre où nous sommes avant de pouvoir décider où nous voulons aller Se concentrer sur les informations les plus précises et les plus utiles Recueillir des informations réelles plutôt que l’historique Cartographier uniquement le processus, pas les exceptions Ce n’est pas une course, il faut s’assurer d’obtenir une cartographie qui est fidèle de la réalité Utiliser les icônes Dessiner avec un crayon à mine sur une feuille blanche pour permettre des changements si nécessaires Une cartographie avec post-it est aussi pratique

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