La construction et l’évolution du schéma stratégique de l’établissement DIRECTEURS DE PATRIMOINE Module 1 : Prise de fonction 7, 8 et 9 Décembre 2015 à.

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1 La construction et l’évolution du schéma stratégique de l’établissement DIRECTEURS DE PATRIMOINE Module 1 : Prise de fonction 7, 8 et 9 Décembre 2015 à Poitiers Michel Ramongassié

2 UT1 compte près de 21 800 étudiants dont 20 149 étudiants2 présents sur les sites de Toulouse et Rodez : 19 585 étudiants sur Toulouse, 564 étudiants sur Rodez. L'enseignement dispensé par UT1 (site de Toulouse et Rodez) est réparti en 6 composantes : UFR de droit : 11 682 étudiants Ecole d’économie de Toulouse: 3 328 étudiants UFR d’administration et de communication: 1 908 étudiants UFR d’informatique: 385 étudiants Institut d’administration des entreprises (IAE): 2 268 étudiants IUT de Rodez: 564 étudiants IEP : 1 582 étudiants

3 Patrimoine immobilier 3 sites dans l’hyper centre de Toulouse 100 000 m² à terme (en incluant les projets de constructions en cours) Une forte attractivité => Un déficit (en se basant sur le SR 97) de 40 000 m² SU Un parc qui n’a pas évolué depuis les années 90 (13 000 étudiants à l’époque….21 800 aujourd’hui)

4 La dévolution du Patrimoine Convention de dévolution conclue entre le Président de l’Université et la Ministre en charge de l’Enseignement Supérieur et de la recherche (V Pecresse) le 13 Mai 2011 3 Universités uniquement : Poitiers, Clermont Ferrand et Toulouse 1 Capitole : il s’agit d’une expérimentation.

5 Les changements induits par la dévolution L’Université détermine sa stratégie immobilière L’Université devient propriétaire de son immobilier (actes de cession conclus en 2012) Engagement de l’Etat : Mise en sécurité préalable L’Etat s’engage durant 25 ans sur une contribution annuelle Les produits de cession reviennent à l’Université Engagement de l’Université : Construction de TSE (maîtrise d’ouvrage) Garantie d’accès aux lieux en faveur d’autres établissements relevant du ministère de l’enseignement supérieur (IEP, cafétéria) Engagement de performance en matière de gestion immobilière Entretien et renouvellement du patrimoine (GER sur 25 à 30 ans) Amélioration du pilotage de la gestion immobilière (schéma directeur, schéma de mise en sécurité, logiciel de gestion des salles …) Adéquation entre le parc immobilier et les orientations stratégiques Optimisation du parc immobilier Valorisation du parc Renforcement de l’équipe patrimoine par des recrutements de haut niveau Assurances des biens transférés

6 De nouvelles responsabilités … et contrôles… Le recteur s’assure de la soutenabilité budgétaire (les dépenses GER réalisées sur les 5 dernières années et celles prévues sur les 5 suivantes doivent être en moyenne égales ou supérieures à la contribution de l’Etat) Audition au Conseil Immobilier de l’Etat Bilan de la dévolution par le Ministère Un Budget Annexe Immobilier Une programmation des opérations et des financements à 25 ans Un Fonds de roulement équilibré sur l’ensemble de la période avec la possibilité de recourir à des avances du trésor

7 La dévolution – les engagements financiers et comptables Programme pluriannuel des investissements (art 2 du décret n°2008-618 du 27 juin 2008) : « … Le budget agrégé de l'établissement, désigné ci-après par « budget », est constitué du budget principal ainsi que, le cas échéant, du budget annexe du service d'activités industrielles et commerciales…il comporte en annexe… des programmes pluriannuels d'investissement… » Programme pluriannuel de gros entretien (art 2.4.4.2 de l’instruction 06-007-M9 du 23 janvier 2006) Inscriptions de dotations pour provisions pour le programme de gros entretien Préciser le fonds de roulement immobilier Articulation entre les crédits de GER, le schéma directeur immobilier et la prévision de GER à 25 ans Création d’un budget annexe (BAIM)

8 Un dialogue permanent entre gouvernance et opérationnel sur les enjeux stratégiques La définition de la stratégie immobilière repose : Sur les axes définis par la gouvernance Sur un état des lieux de l’existant (Performances énergétiques, Accessibilité, Etat de vétusté du patrimoine et mesure du reste à faire, Dispositions constructives, Sécurité Incendie, électrique …) Avec la dévolution (et la prise de décision désormais au plus près), la fonction immobilière a évolué en profondeur Est passée d’une gestion au coup par coup à une gestion de programmation qui suppose Un consensus social quant à l’importance de la qualité des locaux Un dialogue permanent avec la gouvernance Une réactivité importante D’une dimension logistique/intendance/technique aux aspects politiques (aide à la décision) Le processus décisionnel est à UT1C totalement centralisé : absolue nécessité d’un échange très étroit avec la gouvernance pour que les enjeux stratégiques ne soient pas dé corrélés des enjeux opérationnels

9 L’organisation  Toulouse 1 Capitole bénéficie de la dévolution du Patrimoine Celle-ci a constitué un véritable aiguillon et a conduit l’Université à accélérer une mutation nécessaire indépendamment de l’obtention de la dévolution  Une organisation découpée autour des différents métiers de l’immobilier (Exploitation/maintenance/Logistique/Services aux occupants, Maîtrise d’Ouvrage, Contrôle Budgétaire Immobilier …)  Objectifs : Ne pas polluer l’activité de maîtrise d’ouvrage par des demandes urgentes sur le petit curatif et inversement Professionnaliser grâce à une meilleure spécialisation Constituer une véritable tour de contrôle (Contrôle Budgétaire) basée sur une logique de responsabilisation (chargé d’opération)

10 Schéma Directeur Immobilier et Schéma Pluriannuel de Stratégie Immobilière Un schéma directeur à 10 ans réactualisé en 2015 L’existant l’analyse urbaine, l’accessibilité, les composantes paysagères,, Réserves foncières et possibilités d’extensions ou d’évolution, l’urbanisme règlementaire Les diagnostics (performances énergétiques, accessibilité PMR, mes en sécurité, ascenseurs et appareils de levage etc…) Le fonctionnement actuel Les perspectives à 10 ans Les orientations stratégiques immobilières (avec des perspectives … sur 25 ans) Le Schéma Directeur de Stratégie Immobilière à 5 ans (également réactualisé en 2015) : Etat technique, réglementaire et environnemental des bâtiments Projection d’effectifs Axes stratégiques arrêtés par la gouvernance  Projets à mettre en œuvre dans les 5 ans

11 Des outils performants de gouvernance : PPI 25 et 5 ans Le SPSI se décline au travers de programmes (Performances énergétiques, Accessibilité PMR, Mise en Sécurité etc…) Et d’opérations (par site sauf commun) Le Plan Pluriannuel des Investissements à 5 ans = Prévision et exécution des programmes, tableau de financement agrégé (CAF, Résultat Net, FDR) et cadencement des engagements et dépenses (Circulaire DAF du 26 Juin 2012 – B1 n° 2012- 0053 - annexe 6.1 et 6.2) Le Plan Pluriannuel Immobilier à 25 ans (BAIM) Programmation (par programme et par opération) des Dépenses et Recettes sur 25 ans Projections de Fonds de Roulement Immobilier

12 Un SPSI qui a évolué SPSI PPI Projets

13 SPSI 2011

14 SPSI 2013 – Le Quai Saint Pierre

15 SPSI 2015 – Abandon du projet du Quai Saint Pierre, TSE/mise en liquidation d’un bureau d’étude, lancement d’un nouveau projet en compensation du Quai Saint Pierre

16 Une reprogrammation pour tenir compte de ces aléas Dépenses Recettes prélèvement ou abondement du Fonds de Roulement Immobilier Le FDR Immobilier doit toujours être positif Possibilité de recourir à une avance du trésor Dépenses Recettes

17 Articulation Stratégique/Programmation Opérationnelle Un outil comptable et financier (SIFAC) Un outil de programmation pluriannuelle et de suivi des opérations (Opéra interfacé avec SIFAC => d’où une cohérence entre les données des chargés d’opérations, du contrôle budgétaire et la déclinaison de la stratégie) : Le chargé d’opération est garant du budget pluriannuel global et du planning, et du programme (au sens cahier des charges immobilier) d’une opération. Il alerte en cas d’écart. Il met à jour le planning dans Opéra. C’est à partir de ce planning que sont calculées, en fonction de l’avancement de chaque lot, les prévisions de liquidation annuelles (budget révisé). Des revues de projets mensuelles permettent de s’assurer de l’avancement des différents chantiers. Les opérations (eOTP/SIFAC) sont rattachées : à un site (Centre Financier/SIFAC) (Arsenal, Anciennes Facultés, Manufacture des Tabacs, Rodez, TSE) à un programme budgétaire (OTP/SIFAC) (G.E.R, Mise en accessibilité progressive PMR, opérations de création ou d’extension du parc etc.…).

18 Gouvernance et contrôle

19 Le CA Valide une fois par an le schéma directeur, le SPSI, le PPI, PPGE Valide le Plan Pluriannuel des Investissements à 5 ans lors de chaque budget rectificatif (annexe 6.1 et 6.2 versus annexe immobilière dans le cadre de la GBCP) Valide les financements, arrête les comptes du BAIM

20 Le Comité d’Engagement Immobilier Président, DGS, Direction financière, Contrôle de Gestion, DDP Objectifs : -Arbitrage sur les projets (décision de lancer ou non, arbitrage budgétaire et éventuellement sur le programme et le planning prévisionnel d’exécution) -Allocations de ressources, report voire substitution d’opérations(hors Budget Rectificatif -Une meilleure traçabilité et partage des décisions. -Ne concerne que le BAIM (le budget principal étant suivi au travers du Tableau de bord) Pour toute demande : 1. Est-ce opportun (sur un plan technique ou fonctionnel) ? = décision d’opportunité => création de l’opération dans le SI Comptable et le SI Immobilier (suivi des opérations) 2. Si oui, en fonction du budget nécessaire, faut il lancer l’opération et à quelle échéance ? = décision de faire => affectation d’un budget Direction du Patrimoine

21 Merci pour votre attention