Quels sont les meilleurs leviers ? Les membres de votre personnel ! La performance en milieux hôteliers Par Carol Gilbert, Directeur de l’École d’entrepreneuriat.

Présentation au sujet: "Quels sont les meilleurs leviers ? Les membres de votre personnel ! La performance en milieux hôteliers Par Carol Gilbert, Directeur de l’École d’entrepreneuriat."— Transcription de la présentation:

1 Quels sont les meilleurs leviers ? Les membres de votre personnel ! La performance en milieux hôteliers Par Carol Gilbert, Directeur de l’École d’entrepreneuriat de Québec, du centre d’expertise en logistique, de la formation continue, du service aux entreprises et du développement des affaires à l’international du Cégep Garneau 16 mai 2016 www.poll.si

2 Qui sommes-nous ?  Services spécialisés aux entreprises  En gestion des ressources humaines  En gestion des organisations et en optimisation de la logistique  En entrepreneuriat  Membre d’un réseaux de 48 points de services aux entreprises sur tout le territoire québécois  Leaders dans les développement d’activités exportables  Équipe d’experts d’élite dans leurs domaines respectifs.  Approche novatrice et expérientielle non traditionnelle  Développement des compétences et des organisations www.poll.si

3 Souhait de l’AHQ  Travailler étroitement avec l’industrie hôtelière et les partenaires de formation présents dans le milieu hôtelier et touristique afin de mettre de l’avant des initiatives à votre attention dans le but d’accroître votre performance.  Dans le but de devenir performant, c’est-à-dire accroître notre richesse parce qu’on fait mieux !  Pour ce faire nous avons besoin de vous afin que vous puissiez comprendre notre approche et que vous puissiez nous donner quelques indicateurs, des aujourd’hui, afin de guider nos prochaines interventions. www.poll.si

4 Déroulement des ateliers Ce matin 1.Mise en contexte 2.Sondage en simultané Cet après-midi 3.Interprétation des résultats 4.Quelques pistes d’actions à court et moyen terme www.poll.si

5 Mise en contexte Enjeux en 2016  Faiblesse du dollar  Menace du terrorisme Ceci implique une augmentation des clientèles à court et moyen termes au Québec. Défis en 2016  Rareté et exigences de la main-d’œuvre  Étudiants moins nombreux  Bonnes conditions de travail recherchées Comment répondre à une demande croissante de la clientèle avec des enjeux majeurs de main- d’œuvre ? www.poll.si

6 La chaîne logistique hôtelière Achat Maintenance Administration Gestion des stocks Ventes et prévisions Ressources humaines Restauration Hébergement FACTEURS D’OPTIMISATION Service à la clientèle Entreposage www.poll.si

7 Les facteurs d’optimisation Planification stratégique Ressources humaines Technologies de l’information Mesures de performance La chaine logistique www.poll.si

8 Introduction au sondage État d’esprit en vue du sondage  Prise de conscience sur les éléments favorables à une performance des acteurs internes de votre organisation.  Vos leviers de performance  Donner du sens à leur performance  Qu’est-ce que faire sens ?  Comment l’organisation peut en créer ? www.poll.si

9 Faire sens  Chaque être humain a besoin de sens pour vivre.  Le sens se construit de plusieurs façons  Au sens artistique www.poll.si

10 Comment l’organisation peut en créer ?  Nos employés, nos collègues, nos collaborateurs  Lien le plus important avec notre clientèle  Pouvoir d’influencer l’attitude des clients face à chaque situation.  Pour bien jouer leur rôle  Transmette la mission, une vision, les valeurs et une orientation.  Bien articulée et bien transmise  Fort potentiel de mobilisation  Impact sur la performance globale.  Valider si celle-ci fait sens pour eux www.poll.si

11 La planification stratégique  Moment d’arrêt qui permet de constater la situation actuelle de l’organisation et de traduire la vision future en réflexions puis en actions planifiées.  Aide à évaluer une entreprise  ce qu’elle fait exactement  pourquoi elle le fait  en mettant l’accent sur l’optimisation de son potentiel futur.  Attention une planification stratégique n’est pas un plan d’affaires www.poll.si

12 La planification stratégique www.poll.si

13 Comment participer ?  Avec votre cellulaire  www.poll.si  ID: drxq  Sur papier  En levant la main www.poll.si

14 1. Quel type de démarche de planification stratégique a été réalisée au cours des trois dernières années? 1.Planification stratégique sur 5 ans déclinée en plan d'action à l’interne sans aide. 2.Planification stratégique sur 5 ans déclinée en plan d'action avec aide d’une ressource externe. 3.Identification de quelques éléments d’orientation précisés en équipe de gestion ayant permis de fixer des objectifs pour la ou les prochaines années. 4.Aucune activité de ce genre n’a été réalisée. 5.Nous envisageons de le faire dans les prochains 12 mois. 6.Aucune de ces réponses ne convient ou ne reflète la réalité

15 2. Qui a été impliqué dans la planification stratégique ou dans l’élaboration de la vision de développement?  Le ou les propriétaires ou les actionnaires seulement.  Toute l’équipe de haute direction seulement.  Tous les directeurs, gestionnaires et chefs d’équipe.  Tout le personnel permanent de l’établissement (incluant un principe de représentation).  Aucune de ces réponses ne convient ou ne reflète la réalité.

16 3. Comment a été transmis le contenu de la planification dans votre organisation?  Nous ne l’avons pas communiqué.  Nous l’avons partagé avec les directeurs ou gestionnaires seulement.  Nous l’avons communiqué et transmis à l’aide d’une activité structurée et organisée afin de s’assurer de la bonne compréhension et de l’adhésion de tous.  Nous l’avons partagé à l’ensemble du personnel de l’organisation par une communication écrite.  Aucune de ces réponses ne convient ou ne reflète la réalité.

17 Objectif, engagement et mesure de performance  Les objectifs doivent être intelligents : SMART  S > Spécifique, bien décrit, compréhensible par les opérateurs  M > Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité  A > Atteignable  R > Raisonnable  T > Temporel  La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :  Analyse : Que nous dit l’indicateur? Que lisons-nous? Que comprenons-nous?  Interprétation : Quelles peuvent êtres les conséquences? Quelle est leur niveau de gravité? Quels sont les risques possibles?  Réaction : Quelles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre?

18 4. Comment sont construits les objectifs, les engagements et les mesures de performance de votre établissement hôtelier? 1.Les objectifs sont précis et des engagements individuels clairs sont identifiés avec des résultats à atteindre, mesurables dans le temps, pour chacun. 2.Les objectifs sont bien définis puisqu’ils sont directement liés aux résultats à atteindre. 3.Aucun objectif n’est défini particulièrement, les gestionnaires ont l’expérience suffisante pour savoir ce qui doit être fait, quels que soient les moyens. 4.Nous n’avons jamais fait un exercice aussi précis, nous savons qu’il faut être rentable. 5.Aucune de ces réponses ne convient ou ne reflète la réalité.

19 Les acteurs de la performance

20 5. Quels sont les moyens qui ont été pris pour mobiliser le personnel aux résultats attendus?  Les directeurs ont été mandatés pour informer leurs équipes à leur guise.  Tout a été décliné dans des plans de travail généraux pour chaque département.  Des cibles à atteindre ont été communiquées à chacun des départements et des services.  Une rencontre annuelle, ou en début de saison, a été réalisée afin de présenter la vision et les enjeux de la prochaine période.  Aucune de ces réponses ne convient ou ne reflète la réalité.

21 6. Comment est assurée la réalisation des actions prévues en vue du résultat? 1.Des personnes sont désignées directement pour chacune des actions et doivent en rendre compte (un responsable doit assurer le livrable). 2.La réalisation des actions est confiée à chacun des gestionnaires qui voit lui-même aux réalisations avec son équipe (approche plus départementale). 3.Chaque rencontre d’équipe de direction, des bilans sont déposés sur les résultats obtenus/à atteindre et chacune des actions à poser est révisée. 4.Les résultats sont transmis à tous afin que tous voient les effets de ses efforts. 5.Aucune de ces réponses ne convient ou ne reflète la réalité.

22 La fonction RH dans une organisation Le développement des compétences L’évaluation des compétences La rémunération La discipline Le recrutement La sélection L’analyse des postes La planification des ressources humaines 1- Les activités préliminaires 2- Les activités liées à la dotation 3- Les activités d’exercices de la GRH 4-Les activités de GRH dites relationnel

23 7. Quel est le volet de la fonction RH qui vous demande le plus de temps? 1.La dotation (recrutement, sélection, embauche, accueil) 2.La rémunération et les avantages sociaux (assurances, fonds de pension, PAE, etc.) 3.Les relations de travail (en milieu syndiqué ou non) 4.La santé et la sécurité (incluant toute problématique médicale) 5.La formation (développement, implantation, perfectionnement) 6.La gestion disciplinaire (incluant les mesures administratives) 7.La gestion de projet (DO, planification de la relève, etc.)

24 8. Quelles facettes de la GRH vous occasionne le plus de préoccupation? 1.Les législations du travail (lois, obligations) 2.Le recrutement, l’accueil et l’intégration des nouveaux employés et la fin d’emploi 3.La gestion du rendement ou de la performance 4.La gestion des conflits, des employés difficiles 5.La rémunération et les avantages sociaux 6.La santé et la sécurité, incluant la prévention 7.Les relations de travail 8.La formation et le perfectionnement

25 9. De quel volet souhaiteriez-vous avoir le temps de vous occuper un peu plus? 1.La dotation (recrutement, sélection, embauche, accueil) 2.La rémunération et les avantages sociaux (assurance, fonds retraite, PAE, etc.) 3.Les relations de travail (en milieu syndiqué ou non) 4.La santé et la sécurité (incluant toute problématique médicale) 5.La formation (développement, implantation, perfectionnement) 6.La gestion disciplinaire (incluant les mesures administratives) 7.La gestion de projet (DO, planification de la relève, etc.)

26 10. Sur qui repose la fonction RH dans votre établissement? 1.Direction générale 2.Décentralisée aux gestionnaires des opérations 3.Direction des services financiers et administrative 4.Siège social (corporation) 5.Responsable des RH (service du personnel) 6.Donnée en sous-traitance selon les priorités (paye, SST, recrutement, conseillers juridiques). 7.Nous faisons de notre mieux pour satisfaire aux exigences de base selon nos moyens.

27 La fonction gestion dans une organisation

28 11. Comment vous vous sentez en tant que gestionnaire dans le quotidien de vos opérations? 1.Je me sens complètement en contrôle et je n’ai aucune difficulté apparente. 2.La gestion des opérations se passe bien, mais la gestion du personnel me prend beaucoup trop de temps. 3.Je me sens parfois démuni face à certaines situations de gestion pour lesquelles j’aimerais être plus proactif. 4.Je ne me sens pas toujours à la hauteur des attentes à mon égard en matière de management et de résultats. 5.Je sens qu’un regard extérieur me permettrait de mieux prendre du recul face à ce que je vis dans mon organisation. 6.Aucune de ces réponses ne me convient ou ne reflète ma réalité.

29 12. Dans l’exercice de vos fonctions de gestion, comment maîtrisez-vous les interactions avec les autres gestionnaires de votre équipe? 1.Vous connaissez parfaitement les forces et les faiblesses de vos collègues gestionnaires et vous connaissez vos zones de complémentarités et vos zones d’inconfort. 2.Vous savez comment interagir avec vos collègues gestionnaires parce que vous les connaissez bien, mais souvent ils vous surprennent avec de drôles de décisions. 3.Vous vivez des situations difficiles et il semble que la cohésion d’équipe est manquante pour mener à bien vos activités collectives de gestion. 4.Vous pensez que vos collègues gestionnaires n’ont pas les compétences nécessaires pour mener à bien leur équipe de travail, ce qui a de l’impact sur la performance de votre secteur. 5.Votre leadership en tant que gestionnaire est souvent challengé ou remis en question par vos collègues ou vous remettez en question le leadership des autres gestionnaires. 6.Aucune de ces réponses ne me convient ou ne reflète ma réalité.

30 Le changement de perspective dans mon rôle de gestion

31 13. Au sein de votre organisation ou du milieu hôtelier comment percevez-vous le partage des bonnes pratiques de gestion et la résolution de problème? 1.C’est une excellente façon de s’inspirer pour améliorer nos propres façons de faire en management. 2.Cela serait intéressant, mais comment rendre cela concret à ma réalité. 3.Je crois que je n’ai rien à apprendre des autres. 4.Cela me permettrait aussi d’aider des collègues sans qu’ils ne se sentent jugés et parfois ceux-ci peuvent aussi m’aider. 5.Je ne sais pas comment rendre ce partage pertinent et constructif pour moi et mon organisation. 6.Aucune de ces réponses ne me convient ou ne reflète ma réalité.