La gestion du changement

Présentation au sujet: "La gestion du changement"— Transcription de la présentation:

1 La gestion du changement
Session 4 Une interaction efficace dans les organisations

2 Programme – Session 4 Introduction à la session
Le leadership et le leadership dans le changement PAUSE Processus de communication : la fenêtre de Yohari Donner et recevoir du feed-back Conclusions

3 Les apprenants qui terminent cette session avec succès pourront :
Comprendre les bases du leadership et le rôle du leadership dans un processus de changement Comprendre les bases de la communication interpersonnelle : feed-back et communication efficace Donner et recevoir du feed-back correctement

4 Leadership : le modèle de leadership de l’Ohio
maximum S3 S2 Comportement orienté relation : SOUTENIR S4 S1 minimum maximum Comportement orienté résultat : DIRIGER

5 Leadership : le modèle de leadership de l’Ohio
- Diriger + - Soutenir+ Le modèle de leadership de l’Ohio : S1 : Style directif : le leader donne des ordres aux employés (subordonnés) S2 : Style de participation : le leader permet à ses employés de lui donner des inputs et souhaite ce comportement S3 : Style démocratique : le leader tient compte de l’opinion de la majorité des employés S4 : Style de délégation : le leader met les décisions dans les mains des employés (qui sont des spécialistes, des experts)

6 Leadership de situation
Les leaders sont susceptibles d’avoir un style de leadership de prédilection Il est nécessaire d’adapter le style de leadership à la situation Situation : Besoin particulier d’un employé/acteur Taille de l’organisation Culture de l’organisation Structure de l’organisation

7 Leadership de situation
Exercice n°1 : Pensez au processus de changement dans votre propre organisation. Quel style de leadership les leaders adoptent-ils ? S’agit-il du style le plus approprié, étant donné le contexte ? Pourquoi (pas) ?

8 Leadership et changement
Management ≠ leadership faire face au changement MANAGEMENT LEADERSHIP Planifier et budgétiser Définir une direction Organiser et pourvoir en personnel Aligner les gens Contrôler et résoudre les problèmes Motiver et encourager

9 Le leadership dans le modèle de Kotter
Créer un sentiment d’urgence Les leaders doivent voir le besoin de changement Les leaders doivent motiver les acteurs Former une coalition dirigeante Plusieurs leaders doivent faire partie de cette équipe  coalition puissante Développer une vision claire Les leaders sont les guides pour définir la direction et créer une vision claire Communiquer pour engendrer la confiance Les leaders doivent communiquer fréquemment et de façon claire Les leaders communiquent en respectant leurs engagements

10 Le leadership dans le modèle de Kotter
Autoriser l’action Les leaders doivent s’assurer que des actions pour le changement peuvent être mises en pratique Remporter des victoires à court terme Les leaders doivent planifier des objectifs à court terme Les leaders doivent rendre visibles leurs réussites à court terme et les fêter Ne pas se relâcher Les leaders doivent être prudents et ne pas crier victoire trop tôt Les leaders doivent présenter la perspective à long terme Maintenir le changement Les leaders doivent mettre l’accent sur les résultats du processus de changement Les leaders actuels et futurs doivent être conscients de l’importance du changement

11 Le leadership dans le modèle de Kotter
Exercice n°2 : Pensez au processus de changement dans votre propre organisation. Quelle étape du processus implique/a impliqué les leaders de l’organisation ? Déterminez les domaines dans lesquels une amélioration est possible.

12 La fenêtre de Yohari Connu de moi Inconnu de moi Connu des autres A
A : « zone publique » : Les choses que je sais sur moi-même et que les autres savent de moi (faits et sentiments) B : « zone aveugle » : Les choses que les autres savent sur moi mais dont je n’ai pas conscience. Lorsque quelqu’un me donne du feed-back sur quelque chose que j’ai fait et dont je n’avais pas conscience, la zone aveugle diminue et la zone publique s’agrandit. Connu de moi Inconnu de moi Connu des autres A (zone publique) Image partagée B (zone aveugle) Attitudes Préjudices Regards Inconnu des autres C (zone cachée) Ce que je pense, ressens, désire, etc. D (zone inconnue) D : « zone inconnue » : Tout ce qui est inconnu de moi mais également des autres. L’interaction avec les autres a moins d’impact sur la zone inconnue mais je peux prendre conscience de certaines choses par l’interaction avec les autres. C : « zone cachée » : Information que je n’ai pas encore partagée avec les autres. Garder pour moi plus qu’il ne faut peut nuire à la communication et l’interaction avec les autres.

13 La fenêtre de Yohari Feed-back Auto-révélation Connu de moi
A : « zone publique » : Les choses que je sais sur moi-même et que les autres savent de moi (faits et sentiments) B : « zone aveugle » : Les choses que les autres savent sur moi mais dont je n’ai pas conscience. Lorsque quelqu’un me donne du feedback sur quelque chose que j’ai fait et dont je n’avais pas conscience, la zone aveugle diminue et la zone publique s’agrandit. Feed-back Connu de moi Inconnu de moi Connu des autres A (zone publique) Image partagée B (zone aveugle) Attitudes Préjudices Regards Inconnu des autres C (zone cachée) Ce que je pense, ressens, désire, etc. D (zone inconnue) Auto-révélation D : « zone inconnue » : Tout ce qui est inconnu de moi mais également des autres. L’interaction avec les autres a moins d’impact sur la zone inconnue mais je peux prendre conscience de certaines choses par l’interaction avec les autres. C : « zone cachée » : Information que je n’ai pas encore partagée avec les autres. Garder pour moi plus qu’il ne faut peut nuire à la communication et l’interaction avec les autres.

14 Donner du feed-back Dites ce que vous voyez réellement, sans juger ni interpréter le comportement des autres personnes Le feed-back doit être concret et précis Le feed-back doit concerner un comportement qui peut être changé Le feed-back doit être donné sans tarder

15 Donner du feed-back Assurez-vous d’avoir un bon timing, un laps de temps suffisant et un endroit approprié pour donner du feed-back Dosez votre feed-back et évitez de submerger votre interlocuteur Expliquez l’effet qu’a le comportement de quelqu’un sur vous au lieu de dire à cette personne ce qu’elle doit faire à l’avenir Essayez de donner un feed-back le plus descriptif et positif possible

16 Recevoir du feed-back Acceptez le feed-back que l’on vous donne
Essayez d’écouter aussi ouvertement et honnêtement que possible Posez des questions pour rendre le feed-back plus clair et plus concret Réfléchissez au feed-back reçu et décidez ensuite de ce que vous allez en faire Réagissez de manière directe et constructive

17 Donner et recevoir du feed-back
Exercice n°3 : Donnez du feed-back à votre voisin sur cinq exemples de comportements non souhaités. Inversez ensuite les rôles.

18 “Grille d’amélioration des performances”
A FAIRE A NE PLUS FAIRE A FAIRE DAVANTAGE A FAIRE DIFFEREMMENT