Management des entreprises

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1 Management des entreprises
Troisième partie : Mettre en oeuvre la stratégie Choisir et adapter sa structure d'entreprise Ch15 – Structurer son entreprise Ch16 – Faire évoluer la structure Finaliser, mobiliser, évaluer Ch17 – Gestion prévisionnelle des ressources humaines Ch18 – Flexibilité des ressources humaines Ch19 – Motivation et performance Ch20 – Culture d'entreprise Mobiliser les ressources matérielles et immatérielles Ch21 – L'organisation de la production Ch22 – Politique d'innovation Ch23 – Management des connaissances Mobiliser les ressources financières Ch24 – Le financement des activités

2 Ch15 – Structurer son entreprise
Pourquoi et comment structurer Notion de structure Caractériser la structure Les structures de base Selon Mintzberg Structures "classiques" Choisir une structure Facteurs internes Facteurs externes

3 Les mécanismes de coordination
Supervision directe 1) Entreprises artisanales... Ajustement mutuel 2) Deux ingénieurs... Standardisation procédés 3) Procédure facture fournisseur... Standardisation qualifications 4) Définition profil de poste... Standardisation résultats 5) Sortie d'un état des stocks... Standardisation normes

4 Les mécanismes de coordination
Supervision directe 6) Objectifs de commerciaux... Ajustement mutuel 7) Tenue des salariés... Standardisation procédés 8) Modification horaires travail... Standardisation qualifications 9) Promotion au rang de cadre sup... Standardisation résultats 10) Formulaire fournitures bureau... Standardisation normes

5 Composantes de l'organisation

6 I - Pourquoi et comment structurer
Notion de structure Caractériser la structure

7 Division + coordination du travail
Notion de structure STRUCTURE Représentation Ressources + moyens Organigramme Division + coordination du travail

8 Caractéristiques d'une structure
? Degré de spécialisation Coordination des tâches Répartition de l'autorité Décentralisation des décisions

9 Caractéristiques : spécialisation du travail
Qui fait quoi selon quels critères Spécialisation verticale = niveaux hiérarchiques Spécialisation horizontale = fonctions / activités différentes

10 Caractéristiques: répartition de l'autorité
Partage des responsabilités en fonction de la position dans la hiérarchie en fonction des compétences et de l'expertise Autorité hiérarchique Autorité fonctionnelle

11 Caractéristiques : degré de décentralisation
Répartition du pouvoir et délégation de responsabilité Décentralisation verticale = le long de la ligne hiérarchique Décentralisation horizontale = en dehors de la ligne hiérarchique

12 Caractéristiques : coordination des tâches
Ajustement mutuel Mécanismes de coordination Standardisation Supervision directe des procédés des normes des résultats des qualifications

13 Composantes de l'organisation
Idéologie Sommet stratégique Fonctions de support logistique Technostructure Ligne hiérarchique Centre opérationnel

14 Composantes de l'organisation
Sommet stratégique Unités fonctionnelles logistiques R&D Restaurant d'entreprise Service juridiques, ... Technostructure Analyse du travail Analyse de la planification et du contrôle Analyse du personnel ... Ligne hiérarchique Cadres Agents de maîtrise Centre opérationnel Appros Fabrication Distribution B&S Maintenance

15 Les configurations de Mintzberg
Entreprise automobile Organisation entrepreneuriale PME familiale de menuiserie Organisation mécaniste Société matériel électrique Organisation divisionnalisée Société de services informatiques Organisation professionnalisée Multinationale diversifiée Adhocratie Transport par autobus

16 L'entreprise Lafarge

17 L'entreprise DI Group

18 L'entreprise Hubau

19 II - Les structures de base
Selon Mintzberg Structures "classiques"

20 Structures de base selon Mintzberg
Configurations Structure simple Adhocratie Structure mécaniste Structure professionnelle Structure divisionnelle

21 PME + Supervision directe
Structure simple PME + Supervision directe

22 Structure mécaniste Entreprise industrielle +
Standardisation des procédés (importance de la technostructure)

23 Structure divisionnelle
Entreprise diversifiée + standardisation des résultats

24 Structure professionnelle
Activité liée aux compétences + Standardisation des qualifications (importance du centre opérationnel)

25 Organigramme plat, spécialisation horizontale
Adhocratie Entreprise innovante + Ajustement mutuel Organigramme plat, spécialisation horizontale

26 Les structures classiques
Configurations Structure hiérarchique Structure matricielle Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Staff & line

27 Structure hiérarchique
Répartition de l'autorité selon les lignes hiérarchiques

28 Structure fonctionnelle
Découpage de l'activité selon des fonctions

29 Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line)
Importance de la hiérarchie + pôle de spécialistes fonctionnels comme conseil

30 Structure divisionnelle
Organisation de la structure autour de pôles géographiques et/ou d'activités-types de produits

31 Structure matricielle
Double découpage en fonctions et en divisions

32 Effets de la contingence sur la structure

33 III - Choisir une structure
Facteurs de contingence Internes Externes Culture d'entreprise Caractéristiques de l'environnement Âge Besoin de pouvoir Taille Stabilité Hostilité Système technique Stratégie Complexité