Restitution de l’enquête : Nos pratiques managériales sont-elles à la hauteur des enjeux sociétaux contemporains ? Enquête réalisée parConsensus.

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1 Restitution de l’enquête : Nos pratiques managériales sont-elles à la hauteur des enjeux sociétaux contemporains ? Enquête réalisée parConsensus

2 Objectifs & modalités de l’enquête 247 répondants Les pratiques managériales permettent-elles de mettre l’entreprise en empathie avec sa communauté élargie afin de répondre aux attentes de leurs parties prenantes, facteur de croissance durable ? A quoi reconnait-on un management dit « responsable » ? Et le cas échéant, comment le faire émerger au sein des organisations?

3 En préambule : une méthode statistique et non statistique pour révéler les signaux faibles Objectifs: Enquête menée du 25/05/2016 au 17/0616 auprès de managers pour comprendre et analyser comment est appréhendé le management responsable La méthode: Small Data © Au-delà du simple diagnostic (valeur moyenne statistique), il s’agit, lorsqu’ils existent, de détecter les signaux faibles qui tendent à constituer un frein à l’appropriation et au déploiement des offres responsables Tris croisés Priorisation Profilage +

4 Profil des répondants 54% femmes 46% hommes 5% 1%1% 3% 3%3% 8% 1%1% 3%3% 65% 1%1% 7%7% 3%3% 0%0% 0%0%

5 Profil des répondants Type d’organisationCombien de personnes managez-vous en direct ? Position dans l'organisation Votre âge

6 #1 | Définir le management Passer d’une vision d’efficacité et d’objectifs à une vision de partage et de responsabilité

7 Le management en entreprise : mobiliser et partager Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les compétences de ses équipes Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) 6,8/108/10 6,6/107,4/10 En moyenne Pour les entreprises de moins de 500 salariés : 8,5/10 Pour les entreprises de moins de 500 salariés : 9/10

8 Définir le management en entreprise : un accord global selon la taille de l’organisation Entreprises de plus de 500 salariés Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 7,2 10% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,5 6% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 6,7 13% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 7,6 12% Entreprises de moins de 500 salariés Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 7,2 19% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,8 18% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 7,1 22% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 8,5 18% Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise

9 Un accord global selon la position dans l’organisation Cadres dirigeants Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 6,7 15% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,4 7% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 6,7 13% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 8 9% Salariés de l’entreprise Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 7,5 15% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,8 15% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 7 22% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 7,7 19% Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise

10 Un accord global selon la taille de l’équipe Manager d’une équipe de moins de 10 Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 7,3 15% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,8 13% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 6,9 19% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 7,9 16% Manager d’une équipe de plus de 10 Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 6,8 15% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,2 5% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 6,8 10% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 8 10% Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise

11 Un accord global selon l’âge Moins de 40 ans Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 7,2 18% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 9,2 17% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 6,7 25% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 7,9 19% Plus de 40 ans Item Moyenne <5 Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs 7,2 11% Une capacité à bien mobiliser et développer les… 8,3 7% Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers 6,9 5% Une contribution au partage du projet de l’entreprise 7,7 9% Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs Une capacité à bien mobiliser et développer les… Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers Une contribution au partage du projet de l’entreprise

12 Les mots-clés du management : performance, efficacité & objectifs vs partage & responsabilité Mot-clé 1 :Mot-clé 2 :Mot-clé 3 : Quels sont les mots clés associés au management de l’entreprise aujourd’hui, selon vous :

13 #2 | Entreprise & management responsable Un rééquilibrage nécessaire entre les mots et les actes

14 Les impacts des activités sur les parties prenantes : des enjeux plutôt bien pris en compte Savez-vous si votre entreprise a cartographié les risques et les enjeux liés aux impacts des activités sur leurs parties prenantes ? 63% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 65% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés Parmi elles : 52% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes dont seulement 17% à toutes les parties prenantes

15 Les petites entreprises plus impliquées dans la relation parties prenantes Entreprises de plus de 500 salariés Analyse des signaux faibles Entreprises de moins de 500 salariés 63% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 57% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 45% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes 67% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 80% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 56% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes

16 Les salariés peu convaincus de la démarche, malgré la communication Analyse des signaux faibles 79% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 66% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 58% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes 55% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 62% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 44% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes Cadres dirigeants Salariés de l’entreprise

17 Les managers de grosses équipes plus engagés dans le dialogue parties prenantes Analyse des signaux faibles 62% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 61% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 47% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes 71% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 87% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 66% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes Manager d’une équipe de moins de 10 Manager d’une équipe de plus de 10

18 Les moins de 40 ans moins convaincus sur l’intégration du dialogue parties prenantes Analyse des signaux faibles 58% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 43% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 43% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes 68% des entreprises travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités sur leurs parties prenantes 77% ont mis en place une stratégie de communication interne efficace pour en informer les salariés 55% ont mis en place une stratégie de communication en direction des parties prenantes Moins de 40 ansPlus de 40 ans

19 Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées, percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) La RSE s’inscrit mieux dans la stratégie que dans l’entreprise La stratégie de votre entrepriseLes politiques de management Les process internes Les différents métiers 5,8/105/10 4,8/105/10 En moyenne

20 Encore plus pour les grandes entreprises, la RSE serait plus des mots que des actions Entreprises de plus de 500 salariés Analyse des signaux faibles Item<5 La stratégie de votre entreprise42% Les politiques de management 40% Les process internes 46% Les différents métiers 47% Entreprises de moins de 500 salariés Item<5 La stratégie de votre entreprise28% Les politiques de management 35% Les process internes 37% Les différents métiers 30% La stratégie de votre entreprise 5,4 Les politiques de management 4,5 Les process internes 4,4 Les différents métiers 4,4 Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées, percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) La stratégie de votre entreprise 6,8 Les politiques de management 6 Les process internes 5,4 Les différents métiers 5,7

21 Des salariés très peu convaincus par l’effectivité des démarches responsables Analyse des signaux faibles Item<5 La stratégie de votre entreprise25% Les politiques de management 22% Les process internes 29% Les différents métiers 20% Item<5 La stratégie de votre entreprise35% Les politiques de management 49% Les process internes 52% Les différents métiers 51% La stratégie de votre entreprise 6,6 Les politiques de management 5,6 Les process internes 5,1 Les différents métiers 5,5 Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées, percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) La stratégie de votre entreprise 5,3 Les politiques de management 4,3 Les process internes 4,2 Les différents métiers 4,3 Cadres dirigeants Salariés de l’entreprise

22 Un accord global selon la taille de l’équipe : une stratégie peu intégrée dans l’entreprise Analyse des signaux faibles Item<5 La stratégie de votre entreprise38% Les politiques de management 41% Les process internes 43% Les différents métiers 40% Item<5 La stratégie de votre entreprise25% Les politiques de management 20% Les process internes 35% Les différents métiers 30% La stratégie de votre entreprise 5,8 Les politiques de management 4,9 Les process internes 4,7 Les différents métiers 5 Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées, percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) La stratégie de votre entreprise 6,3 Les politiques de management 5,5 Les process internes 4,9 Les différents métiers 4,8 Manager d’une équipe de moins de 10 Manager d’une équipe de plus de 10

23 Une stratégie encore moins bien intégrée d’après les moins de 40 ans Analyse des signaux faibles Item<5 La stratégie de votre entreprise44% Les politiques de management 45% Les process internes 52% Les différents métiers 46% Item<5 La stratégie de votre entreprise29% Les politiques de management 32% Les process internes 35% Les différents métiers 33% La stratégie de votre entreprise 5,6 Les politiques de management 4,8 Les process internes 4,2 Les différents métiers 4,6 Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées, percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) La stratégie de votre entreprise 6 Les politiques de management 5,1 Les process internes 4,9 Les différents métiers 5,1 Moins de 40 ansPlus de 40 ans

24 L’organisation de l’entreprise favorise assez peu l’ensemble des thématiques retenues : Dialogue Parties Prenantes : Etre à l’écoute des évolutions de l’environnement, des attentes de vos parties prenantes internes et externes pour donner du sens à vos équipes sur les décisions prises. Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. Autonomie/Diversité : Prendre des risques en assumant les conséquences et en encouragent la diversité des idées, des personnes et des approches au sein de vos équipes Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques Développement des équipes : Etre attentifs au développement personnel de chacun de vos collaborateurs, questionner sans cesse les habitudes et reconnaitre la performance de vos équipes Evaluation des impacts & amélioration continue : Mesurer les impacts de vos missions, faire remonter les imperfections du système et suggérer des plans d’amélioration Culture participative : Favoriser la coopération et la culture participative et travailler en réseau En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) tous les items ont une note moyenne autour de 5,5/10

25 L’organisation de l’entreprise favorise assez peu l’ensemble des thématiques retenues : En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Analyse des signaux faibles Global

26 Pour les grandes entreprises, l’organisation ne favorise pas la RSE Entreprises de plus de 500 salariés Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 4,8 45% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 5 40% Autonomie/Diversité 4,9 40% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5 46% Développement des équipes 5 35% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,4 33% Culture participative 5,3 34% Entreprises de moins de 500 salariés En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 7,1 20% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 6,6 27% Autonomie/Diversité 6,7 24% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 6,2 29% Développement des équipes 6,7 20% Evaluation des impacts & amélioration continue 6,1 27% Culture participative 7 17%

27 Pour les salariés, l’organisation ne favorise pas la RSE Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 631% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 632% Autonomie/Diversité 624% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5,929% Développement des équipes 6,120% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,829% Culture participative 6,620% En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 5,2 36% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 5,2 36% Autonomie/Diversité 5,2 36% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5 45% Développement des équipes 5,1 35% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,3 34% Culture participative 5,3 32% Cadres dirigeants Salariés de l’entreprise

28 Les managers de petites équipes moins convaincus Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 5,734% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 5,534% Autonomie/Diversité 5,633% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5,339% Développement des équipes 5,629% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,532% Culture participative 5,927% En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 5,8 25% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 6 30% Autonomie/Diversité 5,6 25% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5,9 30% Développement des équipes 5,9 25% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,9 20% Culture participative 5,8 25% Manager d’une équipe de moins de 10 Manager d’une équipe de plus de 10

29 Un accord global selon l’âge Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 5,637% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 5,932% Autonomie/Diversité 6,324% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5,443% Développement des équipes 5,728% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,530% Culture participative 5,928% En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Dialogue Parties Prenantes 5,7 29% Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et de travailler en équipe. 5,5 37% Autonomie/Diversité 5,2 37% Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et intégrer l’éthique dans les pratiques 5,4 35% Développement des équipes 5,6 28% Evaluation des impacts & amélioration continue 5,6 31% Culture participative 5,9 25% Moins de 40 ansPlus de 40 ans

30 #3 | Les perspectives du management responsable Le management responsable dépendra surtout d’une prise de conscience collective

31 Les principaux leviers pour la responsabilité sociétale : Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) La RSE comme moteur de la stratégie : L’intégration du concept de responsabilité sociale dans la stratégie business de l’entreprise. L’exemplarité : L’exemplarité de la direction Le partage de la vision stratégique de l’entreprise : Une vision stratégique en terme de RSE et de dialogue parties prenantes à long terme, communiquée de façon régulière, authentique et transparente 8,8 8,2 7,8

32 Les principaux leviers pour la responsabilité sociétale : Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Analyse des signaux faibles Global L’exemplarité8,8 La RSE comme moteur de la stratégie8,2 Le partage de la vision stratégique de l’entreprise7,8 Le principe d’amélioration continue7,5 Les valeurs de l’entreprise7,3 Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,1 La formation6,8 La rémunération6,7 Un référentiel du manager responsable6,5 Le processus de recrutement6,3

33 Un accord global selon la taille de l’entreprise Entreprises de plus de 500 salariés Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,4 3% Un référentiel du manager responsable6,6 3% La rémunération6,8 6% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise7,6 7% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7 11% La formation6,6 6% L’exemplarité8,8 12% Le principe d’amélioration continue7,4 16% Les valeurs de l’entreprise7,1 14% La RSE comme moteur de la stratégie8,5 16% Entreprises de moins de 500 salariés Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,2 2% Un référentiel du manager responsable6,8 7% La rémunération6,7 4% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise8,3 7% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,7 4% La formation7,4 11% L’exemplarité9 13% Le principe d’amélioration continue7,8 20% Les valeurs de l’entreprise7,9 20% La RSE comme moteur de la stratégie7,9 22% Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Le partage de la vision stratégique de l’entreprise Top 3 : 1| L’exemplarité 2| Le partage de la vision stratégique de l’entreprise 3| La RSE comme moteur de la stratégie

34 Des leviers encore plus significatifs pour les salariés Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,6 15% Un référentiel du manager responsable6,6 15% La rémunération6,7 20% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise7,6 7% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,1 7% La formation6,8 13% L’exemplarité8,9 2% Le principe d’amélioration continue7,4 11% Les valeurs de l’entreprise7,3 9% La RSE comme moteur de la stratégie8,3 4% Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,2 21% Un référentiel du manager responsable6,7 15% La rémunération6,8 16% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise8 5% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,1 8% La formation6,9 11% L’exemplarité9 2% Le principe d’amélioration continue7,8 3% Les valeurs de l’entreprise7,2 10% La RSE comme moteur de la stratégie8,3 5% Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Le partage de la vision stratégique de l’entreprise Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Le partage de la vision stratégique de l’entreprise Cadres dirigeants Salariés de l’entreprise

35 Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,4 17% Un référentiel du manager responsable6,8 14% La rémunération7,2 10% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise8 5% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,2 9% La formation7 10% L’exemplarité8,9 3% Le principe d’amélioration continue7,6 7% Les valeurs de l’entreprise7,3 10% La RSE comme moteur de la stratégie8,4 5% Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,3 20% Un référentiel du manager responsable6,1 25% La rémunération5,1 50% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise7,4 5% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,5 0% La formation6,7 20% L’exemplarité9 0% Le principe d’amélioration continue7,5 5% Les valeurs de l’entreprise7,6 5% La RSE comme moteur de la stratégie8 0% Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Le partage de la vision stratégique de l’entreprise Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Les valeurs de l’entreprise Manager d’une équipe de moins de 10 Manager d’une équipe de plus de 10 Les valeurs de l’entreprise plus importantes pour les managers de plus grandes équipes

36 Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6 16% Un référentiel du manager responsable6,6 19% La rémunération6,7 16% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise8,1 2% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,3 9% La formation6,9 11% L’exemplarité8,8 2% Le principe d’amélioration continue7,1 9% Les valeurs de l’entreprise7,1 9% La RSE comme moteur de la stratégie8,3 2% Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ? (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Le processus de recrutement6,5 19% Un référentiel du manager responsable6,7 15% La rémunération6,8 17% Le partage de la vision stratégique de l’entreprise7,7 7% Une plus grande autonomie et responsabilité des managers7,1 7% La formation7 12% L’exemplarité8,8 3% Le principe d’amélioration continue7,8 5% Les valeurs de l’entreprise7,4 9% La RSE comme moteur de la stratégie8,2 5% Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Le partage de la vision stratégique de l’entreprise Top 3 : 1| L’exemplarité 2| La RSE comme moteur de la stratégie 3| Le principe d’amélioration continue Le principe d’amélioration continue : plus important pour les plus de 40 ans Moins de 40 ansPlus de 40 ans

37 Des managers français peu intéressés par le management responsable Pensez-vous que les managers français sont intéressés par les bonnes pratiques de management responsable qui émergent à l’international ? 48% des managers ne seraient pas intéressés par les bonnes pratiques de management responsable qui émergent à l’international Holocracy, éthique, développement & valorisation des compétences Ce qui les intéresse : 38% pour les entreprises de moins de 500 salariés

38 Le management responsable demain dépendra surtout : Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) De la pression des consommateurs Des choix individuels des dirigeants Des valeurs de la société civile 7,9 7,2

39 « Cette évolution peut être possible s'il y a cumul d'un ensemble d'éléments aussi bien règlementaires, que liés aux comportements et aux valeurs des chefs d'entreprises, des salariés, de la société civile etc.. Il faudrait aussi que les sociétés s'intéressent plus aux pratiques managériales de leurs fournisseurs. Cela implique d'augmenter les critères "sociaux" dans les appels d'offres et les contrôler (TO, procès, RPS etc.). Il faut aussi accompagner les managers et leur montrer que le bien être au travail est un facteur de compétitivité. » Le management responsable demain dépendra surtout : « De la montée des générations Y et Z dans les entreprises, qui vont bousculer et challenger les pratiques » « De la valorisation économique des gains générés par une stratégie d'entreprise résponsable : cf Axa qui désinvestit du Tabac » « De la capacité à incarner ces idées par les dirigeants » « Du pouvoir accordé aux salariés à dénoncer et faire cesser des pratiques managériales pyramidales sans concertation « « De la pression des concurrents »

40 Les formations/business schools : plus importantes pour les petites entreprises Entreprises de plus de 500 salariés Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Des formations/business schools 6,5 20% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,6 31% Des réglementations 5,8 30% Des choix individuels des dirigeants 7,8 7% De la pression des consommateurs 7,3 11% Des valeurs de la société civile 7,3 7% Entreprises de moins de 500 salariés Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Des formations/business schools 7,3 15% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,3 41% Des réglementations 5,2 36% Des choix individuels des dirigeants 8 11% De la pression des consommateurs 7,2 16% Des valeurs de la société civile 7,3 14% Top 3 : 1| Les choix individuels des dirigeants 2| De la pression des consommateurs 3| Des valeurs de la société civile Top 3 : 1| Les choix individuels des dirigeants 2| Des formations/business schools 3| Des valeurs de la société civile

41 Les salariés attendent une prise de conscience des dirigeants, qui eux-mêmes attendent la pression des consommateurs Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Des formations/business schools 7 16% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,6 40% Des réglementations 5,1 47% Des choix individuels des dirigeants 7,4 15% De la pression des consommateurs 7,6 11% Des valeurs de la société civile 7 16% Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Des formations/business schools 6,7 18% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,4 33% Des réglementations 6 25% Des choix individuels des dirigeants 8,4 5% De la pression des consommateurs 7,2 12% Des valeurs de la société civile 7,6 6% Top 3 : 1| De la pression des consommateurs 2| Des choix individuels des dirigeants 3| Des valeurs de la société civile Cadres dirigeants Salariés de l’entreprise Top 3 : 1| Des choix individuels des dirigeants 2| Des valeurs de la société civile 3| De la pression des consommateurs

42 Des managers de grandes équipes moins optimistes sur les items Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Des formations/business schools 7 15% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,6 33% Des réglementations 6,1 27% Des choix individuels des dirigeants 7,9 9% De la pression des consommateurs 7,3 14% Des valeurs de la société civile 7,2 10% Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Des formations/business schools 6,4 30% De la concurrence économique (USA, asie…) 4,9 50% Des réglementations 4,1 55% Des choix individuels des dirigeants 7,6 10% De la pression des consommateurs 7,6 5% Des valeurs de la société civile 7,7 5% Top 3 : 1| Des choix individuels des dirigeants 2| Des valeurs de la société civile 3| De la pression des consommateurs Manager d’une équipe de moins de 10 Manager d’une équipe de plus de 10 Top 3 : 1| Des choix individuels des dirigeants 2| De la pression des consommateurs 3| Des valeurs de la société civile

43 Les formations/business schools plus importantes pour les moins de 40 ans Analyse des signaux faibles Item Moyenne <5 Des formations/business schools 7 19% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,8 33% Des réglementations 5,7 29% Des choix individuels des dirigeants 7,8 12% De la pression des consommateurs 7 17% Des valeurs de la société civile 6,9 14% Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord) Item Moyenne <5 Des formations/business schools 6,8 17% De la concurrence économique (USA, asie…) 5,3 37% Des réglementations 5,8 33% Des choix individuels des dirigeants 7,9 8% De la pression des consommateurs 7,5 10% Des valeurs de la société civile 7,5 8% Top 3 : 1| Des choix individuels des dirigeants 2| Des valeurs de la société civile 3| De la pression des consommateurs Top 3 : 1| Des choix individuels des dirigeants 2| Des formations/business schools 3| De la pression des consommateurs Moins de 40 ansPlus de 40 ans

44 Les entreprises pionnières en management responsable : Danone et Patagonia en tête Mot-clé 1 :Mot-clé 2 :Mot-clé 3 : Des entreprises pionnières ont commencé à développer des pratiques de management responsable : en connaissez-vous ? Si oui, lesquelles ? ​

45 Des initiatives innovantes pour un management responsable Si vous deviez durant une journée prendre la place de votre top management, quelles seraient les 3 initiatives que vous prendriez pour « changer la donne » ? Améliorer l’écoute & la communication Joindre RSE & stratégie Dialoguer avec les parties prenantes 1 23 Etre à l’écoute des salariés : attentes, initiatives, bonnes pratiques, expérience… Entretiens réguliers, ateliers, brainstorming, boite à idée, sondages Décloisonner et aplatir la hiérarchie Favoriser et/ou développer le travail collectif et la co- construction Communiquer de manière régulière à l’ensemble des salariés sur les décisions et les résultats Expliquer la stratégie Transparence Intégrer la RSE dans la stratégie : objectifs, plan stratégique, charte, indicateurs, vision Mettre la performance environnementale et sociale au même titre que celle économique Ethique et valeurs de l’entreprise Démontrer la valeur de performance de la RSE, notamment pour l’innovation Inclure des critères & objectifs RSE dans la rémunération Réaliser des diagnostics, reporting Devoir d’exemplarité Sensibiliser et former à la RSE Mettre des moyens pour la RSE Cartographier les parties prenantes Evaluer l’impact sur les parties prenantes Instituer le dialogue parties prenantes comme 4e pilier de la stratégie RSE Les intégrer aux instances de décision Dialoguer avec des ONG, start-up, investisseurs responsables Rééquilibrer le poids des parties prenantes en diminuant celui des actionnaires et en augmentant les autre parties prenantes