Gestion de la diversité : quoi, pourquoi, comment ?

Gestion de la diversité : quoi, pourquoi, comment ?
Annie CORNET, professeure ordinaire, Hec-Ulg EGiD – Etudes sur le genre et la diversité en gestion Hec-Ulg Bvd du rectorat Sart Tilman / EGid-Hec-Ulg

Gestion de la diversité
Diversité: un défi muldimensionnel Diversité des clients / usagers - relations avec les citoyens et la population : défi en terme de communication, de réponses à leurs besoins et attentes, de positionnement face à certaines revendications (handicap, culture, âge, ...) Diversité de la main d’œuvre (marché du travail): défi en terme inclusion-exclusion sociale, représentativité de la population Diversité des travailleurs : défi en terme de GRH (implication de tous les travailleurs, cohésion des équipes, gestion des compétences optimale, égalité et équité, valeur ajoutée des équipes diversifiées) / EGid-Hec-Ulg

annie.cornet@ulg.ac.be / EGid-Hec-Ulg
La gestion de la diversité c’est aussi une culture organisationnelle: qui s’inscrit dans le respect des différences entre les valeurs, les attitudes, les comportements, les styles de vie pour autant que ceux-ci se conforment aux fondements démocratiques et au principe d’égalité de nos sociétés ; qui au-delà du respect, cherche à interagir et à communiquer avec les autres et s’enrichir de ces différences en évitant tout comportement d’exclusion, de repli et de jugement. / EGid-Hec-Ulg

Quelle diversité ? Vision sous l’angle des discriminations à l’emploi: toute caractéristique physique (apparence) ou sociale (appartenance à un groupe) qui peut entraîner de l’exclusion et de la discrimination Vision sous l’angle de la communication: toute forme de diversité qui « complique la communication » : culture, générations, métiers … Vision sous l’angle de l’efficience et de l’efficacité : toute main d’œuvre non « clônée » donc porteuse de créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence de par son origine, son sexe, son âge, etc. / EGid-Hec-Ulg

Le concept de gestion de la diversité …
actes de gestion qui ont pour objectif d’obtenir la même productivité, implication, qualité et profit avec une main d’oeuvre hétérogène qu’avec l’ancienne force de travail homogène et de mieux rencontrer les besoins d’une clientèle diversifiée. Deux démarches: Une démarche réactive : réduire les dysfonctionnements liés à une main d’œuvre de plus en plus hétérogène ainsi que la peur et la menace ressenties par cette hétérogénéité (conflits, harcèlement, exclusion, etc.), éviter des procès pour discriminations ; Une démarche proactive : créer de la valeur ajoutée interne et externe et agir dans une logique de responsabilité sociale. / EGid-Hec-Ulg

Les fondements historiques de la gestion de la diversité
Marketing et approche des marchés locaux Repositionnement des politiques d’égalité des chances Transfert des outils du management interculturel Arrimage tardif à la responsabilité sociale et au développement durable / EGid-Hec-Ulg

1. Une logique « marketing »
Une entrée par le marketing et l’approche clients/usagers: capter cette clientèle et mieux interagir avec des segments du marché: (début années 90) en la mettant en contact avec des employé-e-s ayant des caractéristiques similaires, en incorporant ces personnes dans les équipes développement de produits et de services Interpellation des politiques de GRH: recrutement et sélection, carrière, intégration Logique d’action axée sur l’identification et la valorisation de différences; logique d’individualisation / EGid-Hec-Ulg

2. « Un nouveau souffle pour l’égalité?»
Contexte d’essoufflement des politiques d’égalité des chances: peu d’intérêt des employeurs (pas « ma mission! ») Remise en cause des actions et discriminations positives : perçu comme contraire à un système économique construit sur la valorisation des compétences et le mérite individuel Mouvements de pression et de revendications vont voir dans la diversité une opportunité pour construire une nouvelle légitimité à des actions favorisant l’intégration de groupes discriminées (femmes, homosexuel-le-s, personnes d’origine étrangères) / EGid-Hec-Ulg

3. Elargissement de la logique marketing : « Business case »
Gains au niveau de l’efficacité : main d’œuvre diversifiée devient porteuse de créativité, d’innovation, d’autres cadres de référence (sens dans un environnement imprévisible et turbulent) Gains au niveau de l’efficience: gestion de la diversité devient toute action qui vise à faciliter la communication entre groupes perçus comme différents au niveau des normes et valeurs : culture, métiers, générations, … / EGid-Hec-Ulg

4. « Accrochage à la responsabilité sociétale et au développement durable» D’une part, tout un discours sur la « responsabilité » qu’à l’entreprise en terme « d’inclusion sociale » donc doit refléter son environnement (représentativité des différents groupes dans le personnel employé) Introduction de la non-discrimination dans les processus de labellisation qualité (CAF, labelSA8000, exigences BIT) Vision « mondiale » et plus locale de la responsabilité sociétale / EGid-Hec-Ulg

Quels enjeux ? Contingence Efficacité Responsabilité sociale Gestion de la diversité Efficience Lutte contre les discriminations Respect des lois LOGIQUES ECONOMIQUES LOGIQUES SOCIALES / EGid-Hec-Ulg

Pièges et défis Stratégie de l’autruche : penser que la diversité va de soi, est là, elle ne doit pas être gérée, elle va s’imposer « naturellement » Faux ! « ouvrir ses yeux » pour voir que la diversité ne se répartit pas de manière aléatoire ! Stratégie réactive : Ne s’intéresser à la diversité que quand il faut gérer des problèmes liés à cette diversité ou « sous la contrainte » (lois et normes) Stratégie pro-active Prendre conscience de la valeur ajoutée de la diversité La penser non pas dans une logique d’assimilation mais d’innovation / EGid-Hec-Ulg

Etapes du plan d’action
Diagnostic : Représentativité – discriminations directes – discriminations systémiques Plan d’actions Objectifs à atteindre – moyens mobilisés – échéances- tableau de bord Processus GRH Recrutement – sélection description de fonction Accueil et socialisation Conditions de travail Rémunérations Evaluation, gestion des carrières Sensibilisation et formation Culture organisationnelle – attitudes de la hiérarchie – climat social Communication interne et externe (relations avec usagers / image de l’organisation) / EGid-Hec-Ulg

Diagnostic valider la représentation ou sous-représentation de certains groupes cibles dans l’organisation (accès à l’organisation) identifier les freins dans l’accès à l’emploi et les carrières mesurer et évaluer les phénomènes de ségrégation horizontale (par fonctions, métiers, services, départements) et verticale (ségrégation verticale) mesurer et mieux comprendre les phénomènes de discriminations directes et indirectes (systémiques) dans l’organisation (politiques de GRH et climat de travail) identifier des priorités dans les plans d’action en terme de public-cible et/ou d’axes de la GRH ou de l’OT disposer d’indicateurs pour évaluer les actions menées / EGid-Hec-Ulg

Contenu d’un plan d’action
objectifs à atteindre identification des actions à mener avec un échéancier et une personne responsable de l’action identification des moyens humains, financiers et logistiques qui peuvent être mobilisés pour les actions Être attentif à: Quotas ou objectifs à atteindre Difficile questions du choix des indicateurs Planifié versus valorisation des initiatives émergentes / EGid-Hec-Ulg

Quels axes d’action ? Individuels Plus de diversité Sociétaux Organisationnels / EGid-Hec-Ulg

Individuels actions qui visent des changements de représentations (stéréotypes et préjugés), d’attitudes et de comportements chez les individus : les publics-cibles les acteurs de la GRH, y compris la hiérarchie, les collègues, les partenaires de l’action publique, les usagers des services publics. / EGid-Hec-Ulg

Organisationnels Actions ciblées sur des changements structurels (discriminations directes mais aussi systémiques): organisation du travail, approche des usagers, politiques de gestion des ressources humaines, procédures et règlements. / EGid-Hec-Ulg

Société Simplifier les procédures administratives relatives à l’équivalence des diplômes et la reconnaissance des qualifications acquises dans d’autres contextes et pays (VAE) ainsi que les conditions d’accès au permis de travail Mettre en place des lois et règlements punissant les discriminations directes et indirectes Offrir un soutien financier (primes diversité) Mettre en place des infrastructures et structures d’accompagnement / EGid-Hec-Ulg

Pièges et défis Risque d’instrumentalisation et de ghettos (parois de verre) : la personne n’a sa place et n’est crédible que dans l’interaction avec son groupe de référence avec une vision stéréotypée des compétences : enfermer un individu ou un groupe d’individus dans une fonction et/ou certains métiers (ex: leadership féminin!) Plafond de verre – ségrégation verticale : importance que se créé des modèles de réussite, communiquer, les faire connaître. Ne pas donner d’espace de parole pour parler des difficultés, des peurs, des échecs Ne pas valoriser les pratiques émergentes du terrain et vouloir tout organiser top-down Bureaucratiser, standardiser Rester dans le discours, l’image. / EGid-Hec-Ulg

Facteurs de succès avoir des programmes de formation permettant à ces groupes-cibles d’acquérir les compétences nécessaires: linguistiques, techniques, préparation physique. proposer des possibilités d’adaptation des épreuves de sélection, du poste de travail qui permettent à la personne avec un handicap de s’inscrire et de participer; se donner des outils qui permettent d’identifier les compétences des personnes appartenant aux groupes-cible qui pourraient être utiles et intéressantes pour l’organisation; / EGid-Hec-Ulg

mettre en place des partenariats avec le secteur public et le secteur associatif; activer de nouveaux réseaux de recrutement pour toucher un nouveau public et valoriser un premier contact avec l’organisation via des stages, jobs d’étudiants, services volontaires.; mettre en place des structures d’accueil et de soutien en interne (personnes de référence, mentorat, groupes de soutien, etc.); mettre en place un suivi relatif à l’intégration dans le milieu de travail (via les cercles de développement et l’entretien de fonctionnement) / EGid-Hec-Ulg

Processus soutien clair de l’équipe dirigeante sur l’importance des objectifs recherchés qui se traduit par une clarification des raisons qui pousse à agir, par une réelle mise à disposition de ressources financières et humaines qui permettent la réalisation des actions, par une écoute aux réalités de terrain, par une valorisation des actions menées. soutien et un suivi de la part de la ligne hiérarchique directe. adhésion des parties prenantes au diagnostic et aux raisons d’agir, y compris avec des personnes issues des publics - cibles et avec les représentants des travailleurs. / EGid-Hec-Ulg

Mettre en place des partenariats internes et externes (secteur associatif, université, monde politique) Sensibilisation, formation, communication Identifier et reconnaître les projets émergents Intégrer les objectifs dans les tableaux de bord, les politiques de GRH comme les descriptions de fonction, les objectifs annuels, les entretiens d’évaluation, les promotions / EGid-Hec-Ulg

Evaluation Concrètement, on évalue et mesure: les gains au niveau de l’efficacité donc l’impact d’une telle politique sur les résultats de l’entreprise mais aussi sur la qualité de la relation avec la clientèle et les usagers; les gains au niveau de l’efficience donc d’un meilleur usage des ressources internes et externes; le respect des lois et directives nationales et européennes; la capacité de l’organisation à refléter son environnement social. / EGid-Hec-Ulg

Indicateurs des indicateurs d’efficience tels que le taux d’absentéisme, décliné par groupes-cibles, le turnover, la productivité. le nombre de plaintes internes (personne-ressource pour le harcèlement) mais aussi externe et les coûts associés à ces plaintes et au traitement de l’affaire ; des indicateurs ressources humaines en regard des groupes-cibles notamment pour le recrutement, la formation, les promotions, les résultats des évaluations. nombre d’actions menées avec le nombre de personnes concernées et l’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires de ces programmes et des résultats ; évaluation des investissements financiers consentis ; le résultat d’enquêtes auprès des parties prenantes internes et externes; la réputation acquise dans les médias et les prix ou certifications obtenus ; / EGid-Hec-Ulg

Mais aussi .... enquête sur l’évolution des stéréotypes et représentations à l’égard des publics-cibles. degré d’intégration transversale de la diversité ; degré de support de la hiérarchie avec notamment le nombre et profil des managers impliqués dans l’une ou l’autre des actions ; les réactions et attitudes des clients et usagers, positives mais aussi négatives avec une analyse de la procédure de suivi si réactions négatives ; l’évolution des parts de marché ; l’existence de processus d’échanges de savoirs et de compétences (knowledge management) ; / EGid-Hec-Ulg

Conclusions Gestion de la diversité suppose: Une démarche pro-active (diagnostic, plans d’actions, moyens financiers et humains, évaluation) Articulation entre logique d’efficacité et d’efficience et une logique sociale (égalité, inclusion sociale, RSE) Reconnaissance et valorisation des actions posées Processus d’apprentissage organisationnel (pas copier des bonnes pratiques) / EGid-Hec-Ulg

En savoir plus / EGid-Hec-Ulg

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