Séance 3 Initier (démarrer) le projet

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1 Séance 3 Initier (démarrer) le projet
GESTION DE PROJET CERTIFICAT Séance 3 Initier (démarrer) le projet HEC Montréal Ce matériel a été réalisé avec la contribution de Sylvain Matte, Geneviève Desautels, Marc Messier, Élise Blais, Coralie Guignette et Fabian Moreno.

2 Plan de la séance Séance 3: Démarrer le projet
Suivi du projet en équipe: Livrable 1: Document d’orientation (axe de recherche) Livrable 2: Plan du projet Rappel des éléments clés de la séance 2 Démarrer le projet Concepts de base L’émergence du besoin – Être ou ne pas Être (un projet) ? L’évaluation préliminaire L’intégration à la planification globale La définition des objectifs et de la portée du projet (« scope ») La veille du « GO! » Le lendemain du « GO! » (lancer le projet) Les extrants usuels du démarrage L’analyse des parties prenantes La gestion des risques Intégration du manuel d’organisation de projet Conclusion Les « définitions » du démarrage de projet La définition de la portée (« scope ») et de ce qui est exclu Le lancement du projet Les parties prenantes du projet CAS : Diriger des électrons libres

3 Rappels Séance 2 Le cycle de vie des projets
Quelques définitions de gestion de projet Les fondements de la gestion de projet Des versions du cycle de vie des projets Les variables clés : temps, qualité, coût … & les gens Gestion de projet VS Gestion par projet

4 Initier (démarrer) le projet
Concepts de base

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Concepts de base Heagney introduit des concepts clés qui peuvent former la fondation du processus de démarrage: Problème : ce qu’il faut résoudre, soit l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée, le tout dans la perspective du client (que cherche-t-il à faire pour son entreprise? Innover! Améliorer le produit ou service! Optimiser les processus! Réduire les pertes de temps et/ou les coûts! …). Vision : une description aussi précise que possible du futur tel que vu/perçu par le client une fois que la situation désirée aura été mise en place et tous les obstacles surmontés. Mission : pour le projet, c’est souvent de faire se réaliser la vision, à l’intérieur des contraintes établies, et surtout de savoir ce qu’on doit faire, et pour qui. Buts/Objectifs : pour le projet, c’est la définition des résultats qui devront être obtenus afin que la mission soit accomplie, et ceux-ci sont étroitement reliés aux biens livrables Source : Joseph Heagney , Fundamentals of Project Management, Fourth Edition, AMA, 2011.

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Selon le PMI, le démarrage se limite à : Le développement de la charte du projet (« project charter ») qui est basé sur : L’énoncé des travaux (statement of work) Le contrat (ou, sinon, le document d’appel d’offres) L‘étude économique L’environnement de l’entreprise Les processus organisationnels L’identification des parties prenantes en fonction: Des informations recueillies dans la charte de projet Des processus organisationnels De la structure organisationnelle Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2008

7 Initier (démarrer) le projet
L’émergence du besoin – Être ou ne pas Être (un projet) ? L’évaluation préliminaire L’intégration à la planification globale

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On passe au démarrage Passer de l’idée au projet On reçoit Le GO On procède à l’étude d’avant-proiet ou à l’analyse de faisabilité ou à … On l’étudie pour mieux la saisir et on la baptise « projet » (potentiel) On cherche des idées … ou des solutions à un problème Elle chemine comme idée … et aussi dans l’organisation Wow! On a 1 idée

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Le «positionnement» du projet dans la planification globale de l’organisation Tout projet constitue une activité de plus à intégrer au plan d’ensemble de l’entreprise La majorité des projets auront des impacts sur les activités courantes de l’organisation : impacts directs (via des emprunts de ressources, l’accès aux équipements, la période de transition, etc.) impacts indirects (découlant des rencontres avec les groupes d’opération, les validations, etc.) Le plan stratégique de l’entreprise, les plans d’affaires des unités et l’alignement avec la mission, les buts et les objectifs ne sont que quelques-uns des éléments clés de cette intégration

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L’évaluation préliminaire Afin de définir des objectifs mesurables, il est souvent nécessaire de réaliser une étude précédant l’étude de faisabilité formelle, et ce, afin de répondre à des questions additionnelles clés, dont : Connaissons-nous la faisabilité technique du projet ? La technologie est-elle adéquate ? Disponible ? Fiable ? Quels pourraient être les délais de livraison de nouvelle technologie? Avons-nous les capacités organisationnelles pour livrer le tout ? Nos ressources internes ont-elles les compétences requises ? Devrons-nous engager du personnel ou impliquer des consultants ? Quelles ressources sont disponibles ? À quelles conditions ? Quels sont les impératifs de coûts ? Quels sont les objectifs de retour sur l’investissement ? Sont-ils réalistes ? Quel est l’échéancier ultime ? Peut-il être rencontré ? Quels sont les risques ? Peut-on les gérer adéquatement ? Quelles sont les inconnues ? Comment peut-on les identifier ?

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L’évaluation préliminaire … suite L’évaluation préliminaire est donc le moyen généralement utilisé par les entreprises afin de mieux comprendre « ce dans quoi on s’embarque » … avant de confirmer comment l’initiative sera gérée. L’appellation varie selon la culture d’entreprise : Évaluation d’opportunité Étude de faisabilité Avant-projet De même, selon la culture et/ou la méthodologie, une telle évaluation fera partie du démarrage ou sinon en constituera un pré-requis.

12 La définition des objectifs et de la portée du projet (« scope »)
Initier (démarrer) le projet La définition des objectifs et de la portée du projet (« scope »)

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Déterminer les objectifs du projet Définir des objectifs «SMART» vous aidera à mieux contrôler / évaluer le succès de vos projets: S Specific (spécifique, précis) M Measurable (vraiment mesurable) A Attainable (vraiment réalisable) R Relevant (pertinent à l’individu) T Time-limited (temporisé)

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Le cahier des charges Le cahier des charges (Statement of Work) est le document contenant les spécifications du client. C’est ce qui définit ce que vous aurez à livrer, à moins que : l’offre de service n’indique clairement des ajouts, retraits ou changements à ce cahier des charges le contrat (généralement élaboré et signé plus tard) ne vienne amender certaines facettes

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Définir la portée du projet (« scope ») Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2008

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La veille du « GO! » Le lendemain du « GO! » (lancer le projet) Les extrants usuels du démarrage

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La veille du « GO! » Où en est-on la veille du « Go! »? Qu’est-ce que ça prend si on sait que demain on aura le « Go! »? On a reconnu qu’on a un projet On en a peut-être fait une analyse préliminaire On lui a donné une priorité par rapport à tout le reste On a précisé les critères qui ont fait qu’on ira de l’avant On a une certaine idée de son envergure (spécifications) On a décidé d’aller de l’avant, ne serait-ce que pour une partie de tout ce qui constituera le projet d’ensemble On a évalué le budget requis (au moins pour cette partie) On a, espérons-le, documenté le plus possible ce qui nous a amené au stade où on en est maintenant (historique incluant démarche, intervenants, résultats, … de tout le processus de décision/sélection ayant permis d’en arriver au démarrage)

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Que faire le lendemain du « Go! » ? C’est ce que l’on appellera le lancement du projet L’avis de lancement de projet L’avis de lancement (Project Announcement) est la communication officielle qui informe l’entreprise et toutes les autres parties prenantes que projet vient de démarrer, de ce qui devrait être fait, par qui, etc. C’est ce qui donne une partie de la légitimité d’action au chargé de projet.

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Les activités/livrables du démarrage (lendemain du « GO! ») Le développement de la charte du projet (« project charter »). L’identification des parties prenantes. La consolidation de toutes les informations clés L’approbation administrative (et financière) La sélection du chargé de projet La rédaction de l'annonce de lancement de projet La mise sur pied d’une équipe minimale qui amorcera le processus de planification Une rencontre de démarrage avec l’équipe initiale Un premier contact avec les individus considérés pour faire partie du comité directeur du projet Important: Le démarrage chevauche également la Planification, et ce, à divers degrés, toujours selon l’organisation. Cette étape varie énormément d’une organisation à une autre, selon sa culture (et sa bureaucratie) Au-delà de ce que prévoit le PMI, nous considérons essentiel qu’une fois le GO donné, le chargé de projet ait obtenu réponses aux questions suivantes avant de prétendre que le démarrage du projet a été effectué : Comment ce projet en est-il venu à être un projet? Y a-t-il eu une étude préliminaire? Qu’en est-il résulté? Quel est l’objectif d’affaires? Quel est le problème réel à résoudre? Y a-t-il un cahier des charges? … d’autres formes de spécifications? L’envergure est-elle claire? … et les biens livrables envisagés? Comment ce projet se positionne-t-il par rapport à toutes les autres initiatives déjà en cours ou celles envisagées? Quelles informations émergent de l’analyse du contexte? Que devrais-je savoir d’autre? Qui sont les parties prenantes? Quelles sont leurs positions respectives et quels sont les rapports de force entre elles? Qui fera partie du comité directeur, ou du moins qui est pressenti pour en faire partie? À qui vais-je me rapporter? Quels sont les principaux intervenants avec qui je devrai interagir? Quelle expérience ont-ils en matière de projet? Quels sont les critères qui ont fait qu’on a décidé d’aller de l’avant? Quel est le mandat (tout le projet ou seulement une partie)? Quel est le budget alloué? Quel est l’échéancier? Est-il réaliste? Quelle variable prédomine? Qu’est-ce qui est documenté dans tout ça? Qu’est-ce qui ne l’est pas (car savoir ce qu’on ne sait pas, c’est toujours clé)? Qui a l’information la plus fiable pour ce qui ne l’est pas? La technologie est-elle adéquate ? Disponible ? Fiable ? Avons-nous les capacités organisationnelles pour livrer le tout ? Quelles ressources sont disponibles ? À quelles conditions ? Pourquoi moi? De quelle latitude vais-je avoir pour gérer ce projet? Quels membres de l’équipe sont déjà choisis? Par qui et pourquoi? Dans quoi je m’embarque? Quels sont les risques? Peut-on les gérer adéquatement ? Quelles sont les inconnues ? Comment peut-on les identifier ? Qu’est-ce qui fera que le client sera content à la fin?

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Les livrables «usuels» du démarrage La charte de projet (« project charter » PMI) Ceci est le document qui formalise le projet et en autorise les premières activités. Il servira de base au manuel d’organisation de projet (MOP ou « project plan » au PMI). Les éléments de base de la charte du projet sont les suivants: La mission et les objectif du projet Les liens entre le projet et le besoin d’affaire La description des livrables Le contrat signé s’il s’agit d’un projet incluant un contrat formel Les hypothèses ayant été utilisées pour élaborer ce mandat Les diverses contraintes auxquelles le projet sera soumis Les activités de la prochaine étape qui est autorisée L’envergure, les coûts et l’échéancier de cette prochaine phase La latitude donnée au chargé de projet pour diriger le projet 2. Le chargé de projet 3. L’analyse de parties prenantes 4. Une première liste des risques du projet (analyse de risques)

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Autres livrables (administratifs) L’identification des espaces requis et leur allocation L’identification des ressources matérielles nécessaires et leur appropriation (déplacement ou acquisition) Les activités inhérentes au déplacement de ressources d’autres unités à l’équipe de projet L’ouverture des comptes de projet pour le suivi des coûts La mise en place de tout ce qui permettra le suivi des efforts, des coûts et de l’échéancier Le développement du plan de communication du projet et l’envoi des avis aux parties prenantes et groupes affectés La séance de coup d’envoi (i.e. de démarrage ou « kick-off ») L’adaptation des rapports d’avancement standards au contexte particulier du projet Une première rencontre du comité directeur du projet

22 Initier (démarrer) le projet
L’analyse des parties prenantes La gestion des risques

23 Initier (démarrer) le projet
L’analyse des parties prenantes (objectifs) Identifier tous les intervenants associés au projet (soit tous ceux qui ont un intérêt direct ou indirect avec le succès, ou l’échec, du projet). Déterminer leur « position » par rapport au projet Déterminer l’intérêt des parties prenantes et des impacts potentiels du projet sur ces intérêts Préciser l’influence et l’importance des parties prenantes... pour chaque partie prenante, évaluer Élaborer une stratégie de participation, de communication et de gestion des parties prenantes Déterminer l’intérêt des parties prenantes et des impacts potentiels du projet sur ces intérêts Quelles sont les attentes des parties prenantes par rapport au projet? Quels sont, pour les parties prenantes, les bénéfices intéressants? Quelles ressources les parties prenantes sont-elles disposées à mobiliser? Quels intérêts des parties prenantes peuvent-ils entrer en conflits avec les objectifs du projet? Préciser l’influence et l’importance des parties prenantes... pour chaque partie prenante, évaluer pouvoir et statut (au point de vue politique, social et économique) degré d’organisation contrôle des ressources stratégiques processus d’élaboration des décisions, de manière formelle ou informelle (par exemple, au niveau gouvernemental ou des structures traditionnelles) relations de pouvoir avec les autres parties prenantes importance dans la réussite du projet

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Exemple d’outil pour l’analyse des parties prenantes Élevé Garder satisfait Gestion rapprochée Pouvoir Garder à l’œil (effort minimum) Garder informé Bas Bas Intérêt Élevé

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L’analyse des parties prenantes (exemple) PDG FONCTIONNEL ADMINISTRATIF Supporte activement et de façon visible le projet Supporte le projet mais pas de façon visible PVP FINANCE PVP EXECUTIF Pas vraiment en faveur et pourrait s’opposer au projet Ne supporte pas et s’objecte de façon visible au projet Comité directeur VP Finance Usines Équipe de projet Centre Services Partagés Directeur d’usine Équipe d’usine Contrôleur d’usine

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La gestion de risques (définitions) Risques pour un projet : les événements incertains ou les conditions qui, s’ils se produisent, auront une influence négative sur les objectifs du projet. Tout risque a une ou plusieurs causes et, s’il se réalise, une ou plusieurs conséquences Les risques pour un projet incluent : les menaces à l’atteinte des objectifs spécifiques (coût, qualité, délai, performance, …) les situations qui pourraient nuire à l’exécution de la démarche telle que prévue, ou à la synergie au sein de l’équipe Gestion des risques : c’est le processus systématique et continu d’identification, d’analyse et de planification des actions préventives et de réaction aux risques potentiels du projet. Important: (1) Le PMI n’inclut pas la gestion des risques au niveau du démarrage du projet… mais nous considérons essentiel de l’introduire ici … plutôt que de voir cette activité clé être négligée. (2) La gestion des risques … ce n’est pas une activité ponctuelle qui est réalisée en début de projet, mais bien une activité continue.

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$ $ Gestion des risques avant la réalisation Gestion des risques en cours de réalisation Source : Coblands Consulting – Information sur le Risk Management.

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Identification des risques Risques identifiés, avec courtes descriptions Causes fondamentales / Éléments déclencheurs Nature des impacts et conséquences Réponses potentielles Indicateur de matérialisation du risque Analyse des risques probables Facteurs à considérer afin de bien évaluer ce risque Probabilité de matérialisation Degré de sévérité des impacts Évaluation de l’impact (en effort, $, délai ou autre) Mise en ordre des risques selon les critères choisis Probabilité Impact probable Degré de sévérité qui en résulte Planification des réponses et mesures des mesures préventives (& responsables) des mesures réactives (& responsables) des mesures de suivi et de contrôle Communication aux parties prenantes Les étapes clés de la gestion des risques

29 Initier (démarrer) le projet
Outil pour la classification des risques en fonction du niveau de sévérité ou probabilité de réalisation Source : Broadleaf Capital Int’l – Article sur le Risk Management.

30 Initier (démarrer) le projet
Exemples des catégories des risques Risques économiques et financiers Risques d’envergure et de complexité Risques de gestion (structure, pratiques de gestion, …) Risques temporels (durée, rythme, dates clés, …) Risques organisationnels Risques d'équipe et d’expérience Risques techniques et technologiques Risques environnementaux et écologiques Risques sociaux, politiques et cultures Risques légaux et éthiques Risques géographiques Risques liés au client …

31 Initier (démarrer) le projet
Intégration du manuel d’organisation de projet

32 EXEMPLE D’UN MANUEL D’ORGANISATION DE PROJET

33 EXEMPLE D’UN MANUEL D’ORGANISATION DE PROJET (suite)

34 Initier (démarrer) le projet Initier (démarrer) le projet
Conclusion

35 ZONES GRISES ENTRE DÉMARRAGE ET PLANIFICATION
Selon les organisations, leurs méthodologies, leurs cultures et …, certains éléments peuvent aussi bien être associés au démarrage qu’à la planification, dont : Le niveau de détail de la portée ou envergure (« scope ») Les exclusions au mandat Les critères de qualité et de performance du produit ou service à livrer Le niveau de détail du positionnement du projet Le niveau de détail de l’analyse des besoins à combler, souvent obtenu via une étude de faisabilité Le niveau de précision de la mission et des objectifs L’analyse des risques Une analyse au moins sommaire des risques devrait être réalisée le plus tôt possible dans le cycle de façon à bien cerner les enjeux de la prochaine étape

36 LE DÉMARRAGE « CONCLUSION »
S’assurer que le démarrage du projet fournira à l’équipe un mandat clair, c’est-à-dire incluant : Une portée ou envergure (« scope ») dûment précisée La liste de toutes les exclusions et limites au mandat La liste exhaustive des critères de qualité et de performance du produit ou service à livrer Une liste finale des livrables du projet : Les livrables formels, reliés au produit ou service Les livrables indirects, comme la documentation ou la formation Les livrables administratifs, tels les rapports, certification, etc. Une analyse complète des risques, pondérés et priorisés, et des moyens de prévention et de mitigation identifiés Les façons de procéder/communiquer entre le projet et tout le reste de l’organisation Une expression claire et dûment connue de toutes les parties prenantes, de la latitude opérationnelle et décisionnelle qui sera accordée au chargé de projet