Les ressources humaines dans un club sportif professionnel

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1 Les ressources humaines dans un club sportif professionnel
Mardi 28 avril 2015, Espace New Work – BCF Arena Les ressources humaines dans un club sportif professionnel

2 Votre serviteur Raphaël Berger, 36 ans, marié 2 enfants
8 saisons dans le management du HC Fribourg-Gottéron SA, dont les 3 dernières en qualité de Directeur général 11 saisons de professionnalisme dans le hockey sur glace, 502 matchs en ligue nationale dont 430 en Ligue Nationale A, 1 titre de champion suisse avec le EV Zug en 1998 Titulaire d’une maturité commerciale de l’Ecole de commerce de Porrentruy,complétée d’un diplôme de Manager du sport Swiss Olympic

3 Fribourg-Gottéron, c’est quoi en fait?

4 Fribourg-Gottéron, c’est quoi en fait?
HC Fribourg-Gottéron SA Sport professionnel, marketing&hospitality, ticketing, merchandising, organisation d’événement, finances, infrastructures, etc.

5 Fribourg-Gottéron, c’est quoi en fait?
HC Fribourg-Gottéron SA Sport professionnel, marketing&hospitality, ticketing, merchandising, organisation d’événement, finances, infrastructures, etc. SportCafé Département gastronomie avec 2 restaurants saisonniers et 4 restaurants événementiels + catering dans les loges et points de vente (Snacks et boissons) à l’intérieur et l’extérieur de la BCF Arena

6 Fribourg-Gottéron, c’est quoi en fait?
HC Fribourg-Gottéron SA Sport professionnel, marketing&hospitality, ticketing, merchandising, organisation d’événement, finances, infrastructures, etc. SportCafé Département gastronomie avec 2 restaurants saisonniers et 4 restaurants événementiels + catering dans les loges et points de vente (Snacks et boissons) à l’intérieur et l’extérieur de la BCF Arena Gottéron MJ Sàrl Département formation pour les jeunes de 4 à 20 ans

7 Les effectifs par département (1)

8 Les effectifs par département (1)
HC Fribourg-Gottéron SA Sport professionnel : 30 joueurs et 7 membres du staff Administration : 7 personnes, y compris 1 apprenant et 1 stagiaire Ticketing&Merchandising : 2 personnes + 12 auxiliaires salariés horaire Sécurité : 1 chef sur mandat d’env. 30% + 30 auxiliaires salariés horaire Organisation de matchs : 90 «bénévoles» rémunérés forfaitairement par match

9 Les effectifs par département (1)
HC Fribourg-Gottéron SA Sport professionnel : 30 joueurs et 7 membres du staff Administration : 7 personnes, y compris 1 apprenant et 1 stagiaire Ticketing&Merchandising : 2 personnes + 12 auxiliaires salariés horaire Sécurité : 1 chef sur mandat d’env. 30% + 30 auxiliaires salariés horaire Organisation de matchs : 90 «bénévoles» rémunérés forfaitairement par match AU TOTAL : - 47 employés fixes - 42 auxiliaires salariés horaire - 90 bénévoles

10 179 Les effectifs par département (1) HC Fribourg-Gottéron SA
Sport professionnel : 30 joueurs et 7 membres du staff Administration : 7 personnes, y compris 1 apprenant et 1 stagiaire Ticketing&Merchandising : 2 personnes + 12 auxiliaires salariés horaire Sécurité : 1 chef sur mandat d’env. 30% + 30 auxiliaires salariés horaire Organisation de matchs : 90 «bénévoles» rémunérés forfaitairement par match AU TOTAL : - 47 employés fixes - 42 auxiliaires salariés horaire - 90 bénévoles 179

11 Les effectifs par département (2)

12 Les effectifs par département (2)
SportCafé Administration : 2 personnes Cuisine : 6 personnes en moyenne annuelle Service : 4 personnes Auxiliaires (cuisine&service) : 146 salariés horaire

13 Les effectifs par département (2)
SportCafé Administration : 2 personnes Cuisine : 6 personnes en moyenne annuelle Service : 4 personnes Auxiliaires (cuisine&service) : 146 salariés horaire AU TOTAL : - 12 employés fixes - 146 auxiliaires salariés horaire

14 158 Les effectifs par département (2) SportCafé
Administration : 2 personnes Cuisine : 6 personnes en moyenne annuelle Service : 4 personnes Auxiliaires (cuisine&service) : 146 salariés horaire AU TOTAL : - 12 employés fixes - 146 auxiliaires salariés horaire 158

15 Les effectifs par département (3)

16 Les effectifs par département (3)
Gottéron MJ Sàrl Chef de formation et staff : 2 personnes Entraîneurs : 5 personnes Staffs auxiliaires : 50 personnes (assistants, chefs matériel, arbitres, chronos, soins, etc.) dédommagés forfaitairement en argent et en nature Joueurs : env. 280 y compris l’école de hockey (80)

17 Les effectifs par département (3)
Gottéron MJ Sàrl Chef de formation et staff : 2 personnes Entraîneurs : 5 personnes Staffs auxiliaires : 50 personnes (assistants, chefs matériel, arbitres, chronos, soins, etc.) dédommagés forfaitairement en argent et en nature Joueurs : env. 280 y compris l’école de hockey (80) AU TOTAL : - 7 employés fixes - 50 auxiliaires - 280 joueurs

18 337 Les effectifs par département (3) Gottéron MJ Sàrl
Chef de formation et staff : 2 personnes Entraîneurs : 5 personnes Staffs auxiliaires : 50 personnes (assistants, chefs matériel, arbitres, chronos, soins, etc.) dédommagés forfaitairement en argent et en nature Joueurs : env. 280 y compris l’école de hockey (80) AU TOTAL : - 7 employés fixes - 50 auxiliaires - 280 joueurs 337

19 Les effectifs cumulés AU TOTAL : - 179 pour le HC Fribourg-Gottéron SA
- 158 pour le SportCafé - 337 pour la Gottéron MJ Sàrl

20 Les effectifs cumulés AU TOTAL : - 179 pour le HC Fribourg-Gottéron SA
- 158 pour le SportCafé - 337 pour la Gottéron MJ Sàrl OU : employés fixes à l’année (dont 30 joueurs) - 188 auxiliaires salariés horaire - 140 auxiliaires et bénévoles dédommagés forfaitairement - 280 joueurs en formation

21 Les effectifs cumulés AU TOTAL : pour le HC Fribourg-Gottéron SA - 158 pour le SportCafé - 337 pour la Gottéron MJ Sàrl OU : employés fixes à l’année (dont 30 joueurs) - 188 auxiliaires salariés horaire - 140 auxiliaires et bénévoles dédommagés forfaitairement - 280 joueurs en formation 674

22 Le recrutement du personnel sportif

23 Le recrutement du personnel sportif
Etape 1 Tenue à jour du tableau des contrats courants en fonction des positions

24 Le recrutement du personnel sportif
Etape 1 Tenue à jour du tableau des contrats courants en fonction des positions Etape 2 Définition des besoins en personnel sur le court et le moyen terme Etablissement des plans de carrière pour le joueurs du MJ

25 Le recrutement du personnel sportif
Etape 1 Tenue à jour du tableau des contrats courants en fonction des positions Etape 2 Définition des besoins en personnel sur le court et le moyen terme Etablissement des plans de carrière pour le joueurs du MJ Etape 3 Confrontation des besoins avec l’offre sur le marché Confrontation de l’offre avec les moyens à disposition Prise de renseignements, rencontre, discussion, try-out, etc.

26 Le recrutement du personnel sportif
Etape 1 Tenue à jour du tableau des contrats courants en fonction des positions Etape 2 Définition des besoins en personnel sur le court et le moyen terme Etablissement des plans de carrière pour le joueurs du MJ Etape 3 Confrontation des besoins avec l’offre sur le marché Confrontation de l’offre avec les moyens à disposition Prise de renseignements, rencontre, discussion, try-out, etc. Etape 4 Si tous les facteurs concordent, négociation puis si possible engagement

27 Le recrutement du personnel sportif
Particularités L’accent est mis sur le passé et non forcément le futur (sauf pour les prospects) Les avis récoltés sont difficilement qualifiables de neutres Le marché est très restreint, donc les joueurs sont en position de force Les alternatives ne sont pas toujours avantageuses Le timing des besoins est difficile à coordonner avec les options disponibles Le rôle des agents

28 Le recrutement du personnel sportif
Le rôle des agents Ils détiennent le monopole du marché des joueurs Ils sont actifs auprès des jeunes joueurs prometteurs dès leurs ans Leur objectif est très généralement assez simple, soit obtenir les meilleures conditions d’engagement possibles pour leur client Parfois les considérations sportives en terme de planification prennent cependant le dessus Les négociations peuvent être dures et ne déboucher sur rien L’argumentation de l’agent est évidemment basée principalement sur le passé Des accords existent entre certains clubs pour ne pas se «piquer» des joueurs ou faire monter artificiellement les enchères sur certains contrats

29 Le contrat de travail Particularités
Durée déterminée, question des contrats en chaîne? Saisonnalité du 1er mai au 30 avril Distinction entre salaires nets pour les étranger (IS payé) et bruts pour les Suisses, d’où une gestion des salaires assez complexe Salaire fixe + bonus/malus en fonction des résultats sportifs Cession des droits publicitaires au club Interdiction de pratiquer certaines activités Restrictions au niveau de la communication Prestations en nature pour les étrangers (logement, véhicule, assurances maladies, et charges sociales employé payées par l’employeur) Fautes graves : dopage, paris sportifs dans sa propre ligue

30 Le contrat de travail Domaine des assurances
Couverture de base insuffisante Nécessité de recourir à plusieurs complémentaires à la LAA Taux de prime élevé en raison du risque, rares sont en effet les joueurs qui échappent à au minimum une période d’incapacité par saison

31 L’évaluation du travail
Objectifs d’équipe et personnel L’entraîneur évalue son personnel en permanence (entraînements et matchs) Les joueurs notent aussi leur propre performance Les résultats sont confrontés régulièrement En cas de différences notoires, discussions pour se synchroniser En cas de performances insuffisantes, prise de mesures qui peuvent être assez drastiques En principe si chaque joueur individuellement livre la performance escomptée, l’objectif du groupe sera atteint L’évaluation des professionnels peut ne pas correspondre au sentiment général des fans, des sponsors et même des journalistes

32 L’évaluation du travail
Objectifs de «productivité» Chaque saison est divisée en 5 segments de 10 matchs Budget de points à atteindre pour chacun de ces segments Dans des situations délicates, fixation d’objectifs de super court-terme Détermination des points-clés à respecter, qui s’ils le sont feront que vous allez gagner environ le 90% des matchs (tirs concédés, chances de but concédées, buts concédés, nombre de pénalités) Dans les contrats, le moins possible de primes de rendement personnel, généralement contre-productives

33 La gestion de crise Le vestiaire, un terreau fertile au conflit
30 personnes toutes différentes vivent ensemble et sont totalement interdépendantes au niveau des résultats Le manque de résultats de l’équipe L’insuffisance de performance personnelle Les «clans», différents types de joueurs d’origine variée Le manque de communication entre staff et équipe La (sur)médiatisation et (sur)interprétation de chaque événement Le manque de leaders capables de régler les problèmes avant qu’ils ne sortent du vestiaire La jalousie, dans une moindre mesure

34 La gestion de crise Le règlement des conflits
Les explications «entre hommes» Les discussions/mises au point entre staff et équipe Les discussions/mises au point entre staff et joueur Le rôle du comité des joueurs, composés en général de 3 anciens, 1 étranger et 1 jeune Les leaders qui prennent leurs responsabilités et qui gèrent au niveau hiérarchique de l’équipe tout un certain nombre de problèmes En dernier recours l’intervention de la direction

35 Vos questions